考查学习敏捷性的步骤

我们所处的世界随着技术的飞跃发展变化得越来越快，新的挑战不断涌现，能否适应未来的发展关键在于学习能力和反思能力，即学习敏捷性，这也是衡量顶级人才的重要指标。现在，越来越多的雇主认识到敏捷人才对于企业的成功至关重要，在甄选人才时会重点考查其学习敏捷性。下面将从雇主的角度来阐述这一点。

“学习敏捷性是衡量顶尖人才通用的重要指标。它与适应性一起，构成创新领导力和敏捷人才的基本特征之一。”

尽管招聘人员喜欢有着多年相关工作经验的人，但长期的工作经验并不是终极目标。克劳迪奥·费尔南德斯-阿劳斯（Claudio Fernández-Aráoz）2014年发表在《哈佛商业评论》上的研究结果表明，经验固然重要，但这个重要性一直以来都被高估了。近年来，其他关键绩效指标，包括正确的动机、敏锐的头脑、献身精神、决心和对新事物的开放心态，逐步受到人们的重视。这一进步让我感到欣慰，不过我认为，仅仅根据这些品质来选择人才，仍旧不会取得成功。

在这个不断变化的世界里---其影响史无前例---职位本身也在不断演变。公司不需要知识落伍的员工。无论是工作还是投资，过去取得的成绩，不能保证未来会取得同样的成绩。有些人可能在某份工作中取得了伟大的成就，但是，如果他们不及时更新知识，仍旧会被时代所抛弃。

在不远的将来，想要根据候选人现有的技能和经验做选择，并指望他们在新的工作岗位上表现出色，是绝对行不通的。必须把注意力转向寻找适应未来发展的员工。鉴于企业对敏捷人才的依赖性逐步增强，成功应对未来需求的唯一途径，就是解除对员工的束缚。于是，选择合适的人才---即适应能力强、会变通、能在全新的环境中学习的人才---就变得极其重要了。在本章后半部分，我们会讨论反思以及积极、建设性的自我批评的重要性。适应未来发展的人才的优秀品质，如好奇心、应变力、适应性和学习敏捷性，通常要在与传统的做事方式（所谓“我们的公司文化”）的碰撞中发挥作用。本章将重点介绍学习能力和反思能力，因为它们对敏捷人才未来的成功，起着至关重要的作用。

什么是学习敏捷性？

学习敏捷性是一种心理特征，即一个人愿意并能够从新的经验中学习，然后将学到的知识应用于无法预见和具有挑战性的场合。逆学习（unlearning）的能力，即摈弃熟知的观点及工作方法的能力，是学习敏捷性的一个重要维度。

学习敏捷性得分高，表明候选人在陌生的环境下，可以学习得更多、更快。他会主动要求反馈，寻找新的挑战，并且擅长在不熟悉的事物中发现规律。

“学习敏捷性是指从经验中快速、持续地学习的能力。这意味着放弃过去已有的成功经验。”

——莫妮克·瓦尔库(Monique Valcour)

我相信学习敏捷性是预测领导和管理者在未来动荡的新世界中能否成功的终极因素。因此，在高管寻访工作中，除了考查经验和技能等标准外，人们已逐步开始根据职位及工作环境背景，补充其他考查标准（如个性和学习敏捷性）。在步骤2的章节中提供了大量有关这方面的内容。

约翰·沙利文（John Sullivan），是一个蜚声国际的硅谷人力资源领导者。他认为，学习敏捷性，已经成为快速发展的商业界的终极区别性特征。拉兹洛·博克（Laszlo Bock）持同样的观点。他说，在谷歌看来，学习敏捷性是预测未来成功与否的主要因素，而像智力和教育这样的因素则无法与之相提并论。学习敏捷性是候选人难得的品质。光辉国际副总裁肯尼斯·德梅兹（Kenneth De Meuse）估计，只有15%的员工具有出色的学习敏捷性。此外，企业领导委员会的研究表明，在当前工作上绩效高的员工，有潜力在更高职位上表现出色的，不超过30%。因此，在焦点面试、背景调查，以及测试或评估等甄选阶段，一定要考查学习敏捷性。

为什么学习敏捷性至关重要？

学习敏捷性空前的重要性是由若干原因造成的。以下是其中两个。

（1）技术的飞速发展要求人们不断进步，故而对学习敏捷性提出了严峻的要求。由于发展从未减速，人们如果想跟上就必须提高自己。历经考验的彼得原则说，人们会不断升迁，直到能力无法胜任为止。不久前，我用我所谓的查尔斯原则（取自查尔斯·达尔文）对彼得原则进行了修正。我所谓的查尔斯原则是说，那些不能不断自我完善的人---不能根据需求的变化进行自我调整的人---连正在做的工作也无法胜任，必将在商业领域的生存竞争中败北。前光辉国际高管肯尼斯·德梅兹也发明了一句类似的格言，他称之为“保罗原则”。

（2）世界各地正在急速地加强着相互间的联系，即使英国脱欧也阻挡不了这个势头，而全球化则要求发展和学习敏捷性。历史上从来不曾有这么多企业在全球范围内拓展国际市场业务，更多的资讯也意味着更强的复杂性。现在，企业在不同的文化中运作，与多种语言文化进行交流，并且要应对各种立法和贸易协定。国家和文化差异以及上述世界格局变化造成的影响，要求管理人员和工作人员必须接受培训。要想有机会击败竞争对手，而不是勉强跟上对手的节奏，就必须有快速学习的能力。换言之：快速学习的重要性正在逐步超越知识本身。

“彼得原则是说，人们通常会不断升迁，直到其能力不及的岗位。不久的将来，这一原则将被查尔斯原则所取代。后者是说，除非人们能够不断地进步，否则连手头的工作也无法胜任。”

学习敏捷性评估

衡量学习敏捷性的一个办法，是在评估中，让候选人身处全新的情境，观察他们要用多少时间才能学会应对新局面。另一个办法是进行在线评估。该领域的评估工具多种多样，其中之一是HFMtalentindex和光辉国际所使用的模型。这个模型通过4个独立的因素和1个涵盖一切的因素（自我意识）来衡量学习的敏捷性。最后这个因素强烈影响其他4个因素。这些因素是：

（1）变化敏捷性。候选人喜欢变化吗？他/她对尝试新事物感兴趣吗？变化敏捷性高的人，一般热衷于经历新事物和探索未知世界。

（2）结果敏捷性。候选人是否能在看似奇怪、陌生和困难的情况下实现目标？结果敏捷性高的人通常专注于并受制于成就需求。他们一般很自信、雄心勃勃，不会被困境吓倒。

（3）人际敏捷性。候选人是否能够与各种各样的人打交道？人际敏捷性高的人，对持不同观点、来自不同背景的人，抱着开放的心态。他们渴望深入了解他人，能轻松地适应不同的环境或文化。

（4）思维敏捷性。候选人是否能够找到新颖或独特的解决问题的方法？思维敏捷性高的人经常会突发奇想，喜欢异想天开。他们比其他人更擅于在新情境中发现规律。

（5）自我意识。对自己的长处、短处和需要改进的方面，候选人是否有清楚的、实事求是的看法？具有高度自我意识的人，清楚地了解自己的优缺点。他们追求自我完善，渴望加深对自己和周围世界的理解。高度的自我意识，可以弥补学习敏捷性其他方面的不足；低水平的自我意识，则可能会产生相反的效果。显然，一个抓住一切机会克服自己弱点的人，要比一个自以为完美无瑕的人，学习效率更高。

在面试中考查学习敏捷性

衡量学习敏捷性的最佳方法，是使用专用的评估工具。但是，在面试期间，也可对学习敏捷性进行初步的评价，至少可以做到以下5点。

（1）浏览简历中的学习敏捷性指标。学习敏捷性高的候选人，经常会在简历中举一些例子，来说明他们可以轻松地学习。他们可能会描述所完成的具有挑战性的项目，这些项目迫使他们走出舒适区。他们能毫不费力地解释从这些挑战中得到的经验教训。在简历中读到这些成就，你可能会对候选人的学习敏捷性感到很满意，但不可照单全收，要对这些成就进行核实---以确保候选人自称的强大学习敏捷性以及对陡峭学习曲线的追求，与事实相符。

马塞尔·列维（Marcel Levi）是一名内科医生，也是著名的伦敦大学学院附属医院的首席执行官。他曾经跟我讲过，他的导师简·沃特·坦凯特（Jan Wouter Ten Cate）教授喜欢让他承担重大项目和责任，故意让他措手不及。有一次，坦凯特要去哥本哈根为一些著名的医学专家做讲座，但中途他突然决定让列维替他去。列维为此废寝忘食了两个星期，最后他完成了讲座任务，并发现这是一次难能可贵的学习经历。坦凯特是一位优秀的导师，他督促列维这个年轻医生加深对枯燥的学科（如统计学和流行病学）的了解，并让他去牛津大学读一年微生物学来拓宽视野（列维至今都很珍视这次经历）。尽管列维决心要做医生，但在十几岁时，也上过餐饮服务课！回顾自己多样的职业生涯，列维能确切地描述，自己为何觉得某些活动具有挑战性，同时具有很强的教育意义。多年来，列维都是同时承担多种职责：教学、兼职内科医生、管理大学医院和担任首席执行官。他对病人的需求感同身受，能与他们平等地交流。作为医院主管，他能够与医学同行们轻松地讨论各种各样的话题。

（2）考问“排序”。针对工作职位，列出你认为至关重要的5～6个标准，让候选人对这些品质进行排序。将该候选人的排序与其他候选人的排序进行比较。（所有候选人都会首先列出自己最突出的特征。他们最大的优势是什么？公司一旦雇用他们，可因此获得的最大利益是什么？候选人很可能给出如下答案：策略思维能力、强大的实施技能、优秀的管理者、让利益相关者有参与感的能力、践行敏捷学习法的能力、丰富的行业经验。）如果候选人排在前三的标准中，没有任何一项涉及敏捷学习能力，则需要引导这个健忘的有志候选人来深入探讨该话题。如果这样还是不能在候选人身上看到明显的学习敏捷性，无疑是要扣分的。

（3）考问学习目标。让候选人描述，他们认为自己在新工作中，主要的学习目标是什么。他们计划在前100天和前6个月，分别学习什么？并不是只要能正确地确定学习目标就万事大吉了。优秀的人会开始设想他们的角色意味着什么，以及他们需要采用何种相关的新技能。积极作为，加上为实现目标拟定的翔实计划，是学习敏捷性的首要标志之一。

（4）考问面试准备。我经常注意到，具有非凡学习敏捷性的应聘者，往往有非正统的面试准备方式。他们无一例外，都不满足于谷歌上敷衍了事的搜索或是对公司网站的粗略浏览。因此，如果发现候选人对公司有所了解，一定要询问他们是从哪里得到这些信息的。学习敏捷能力强的人，通常都对公司做了广泛深入的研究。他们的信息来源可靠，并且会通过与近期离开公司的前高管或其他利益相关者交谈，获得常人不了解的信息。这样，他们就能跟面试官讲有关公司的内幕消息，得到面试官的分数嘉奖。

（5）让候选人做一个陌生领域的案例研究。初步了解候选人学习敏捷性的另一种方法，是让他们做陌生领域的案例研究。我喜欢让候选人在我们办公室完成这个包含两难处境的案例。为什么呢？因为若非如此，到头来评价的可能是不相干的人（候选人乐于助人的朋友们）的学习敏捷性。(www.xing528.com)

鉴于学习敏捷性越来越重要，我强烈建议所有客户在结构化面试中，都要将其纳入议事日程，并在反馈表上将其单独列出来。

“我们发现，学习能力是成功的主要预测因素——重要性高于智力和教育，排名第一。”

——拉斯洛·博克(Laszlo Bock)，谷歌前人力资源高级副总裁

反思

在我看来，反思值得单独关注。我在所有的面试中，都花大量的时间在这上面，强烈建议在敏捷人才寻访过程中，把它考虑在内。

意识到反思的重要性的首席执行官已经不再是少数了。以帝斯曼公司^[1]的首席执行官费克·谢白曼（Feike Sijbesma）为例，在一次采访中，他与我分享了一个有趣的事实：帝斯曼高潜力人才库中的每一位才华横溢的人都必须具备反思这种不可或缺的素质。如果他们不能接受自己的评估中有几个严重的待改进的领域，他们就不能进入管理层培养程序。谢白曼解释说：“只要有人轻视评估或在360度反馈评审中发现的薄弱点或需要关注的问题，我就会认为这是一个危险信号。任何一位真正伟大的领导者都会有强烈的反思倾向，总是愿意接纳建设性的批评并审视需要改进的领域。伟大的领导者永远不会停止学习新技能，他们能敏锐地意识到自己的不足。”

我认为帝斯曼公司高管的说法是正确的，因为这与我自己的经验相符。最优秀的候选人都有一张自己的优点清单，外加所取得的成就作为这些优点的确凿证据。此外，他们也能描述自己职业生涯中所学最多的时刻，并能阐明自己的兴趣与行动是如何相辅相成，帮助自己获得了重大的晋升机会。主动反省，坚信每个人都有改进的空间，是优秀候选人的第二天性。

他们的优点使他们自信，并使他们勇于坦然地承认自己所欠缺的技能和特征。

自动实时反馈

培养内省能力的一个有效方法是主动邀请他人提供反馈。那些具有高度学习敏捷性的人通常已经这样做了。可以肯定的是，传统的方法是有效的，不过现在也有自动反馈机制。

例如，TruQu，就是一个生产反馈软件和专用反馈应用程序的欧洲公司。利用这些产品，公司内部员工可以不断地要求反馈，并给予反馈。因为有TruQu的软件，人们现在有机会通过非正式地收集反馈和做出反馈，不断地学习和提升自己。反馈信息可能来自同事、经理或客户。此外，还可以通过该应用程序表扬他人。这是一个增强认同和参与意识的途径。通过软件，员工之间可以在技能和特长方面相互取长补短。甲和乙，可能因为其中一个人在特定领域的技能更加突出而结成对子。这意味着人们能够从堪为自己师表的人那里获得反馈信息，从而极大地提高公司内部的适应性和学习敏捷性。总之，健康的反馈文化，可以通过相互帮助，使员工提高未来的绩效。

结论

反思不仅对个人发展至关重要，而且是现代领导的先决条件。没有自我意识，就不能成功地管理他人。经常反思是提高自我意识的最好方法，是更加清晰地了解自己优缺点的最佳途径。反之，对自己的盲点视而不见，则可能会导致巨大的失败。

要想提高自省能力，必须经常评估自己的进步和进步过程中学到的东西。事情的结局出乎你的预料吗？今后应该如何运用所学的知识来取得更好的成绩？他人赞同你对自己的评价吗？

当然，一些传统的方法仍旧可以用来加深自我意识---历久弥新的简单方法，是向人们征求反馈意见。或者使用最新的IT解决方案得到他人的实时反馈，从而得到一些有关自己的、靠“内部”感知无法了解的东西。

延伸阅读

专著

●Linda S.Gravett&Sheri A.Caldwell（2016）.Learning Agility.The Impact on Recruitment and Retention.Palgrave Macmillan.

●George Hallenbeck（2016）.Learning Agility.Unlock the Lessons of Experience.Center for Creative Leadership.

论文

●Kenneth P.De Meuse（2011）.What's Smarter Than IQ？Learning Agility.It's No.1-Above Intelligence and Education-in Predicting Leadership Success.The Korn Ferry Institute.https：//issuu.com/kornferryinternational/docs/what_s_smarter_than_iq.

●Kenneth P.De Meuse，GuangrongDai& George S.Hallenbeck

（2010）.“Learning Agility：A Construct Whose Time Has Come.”Consulting Psychology Journal：Practice and Research，vol.62，no.2，pp.119-130.

●Claudio Fernández-Aráoz（June 2014）.“How to Spot Talent（Hint：Talent is Overrated），”Harvard Business Review.https：//hbr.org/2014/06/21st-century-talent-spotting.

●J.P.Flaum & Becky Winkler（June 8，2015）.“Improve Your Ability to Learn.”Harvard Business Review.https：//hbr.org/2015/06/improve-your-ability-to-learn.

●Koen Hofkes & Vittorio Busato（2015）.Learning Agility.Whitepaper.HFMtalentindex.http：//www.hfmtalentindex.com/en/learning-agility-white-paper/.

●Douglas LaBier（August 17，2013）.“Why Business Leaders Need to Build Greater Self-Awareness.”PsychologyToday.com.https：//www.psychologytoday.com/blog/the-new-resilience/201308/why-business-leaders-need-buildgreater-self-awareness.

●Jean Martin&Conrad Schmidt（May 2010）.“How to Keep Your Top Talent.”Harvard Business Review https：//hbr.org/2010/05/howto-keep-your-top-talent.

●Adam Mitchinson & Robert Morris（2014）.Learning About Learning Agility.Whitepaper.Center for Creative Leadership.http：//www.ccl.org/wp-content/uploads/2015/04/LearningAgility.pdf.

●Patricia Steiner（Augustus 2014）.“The Impact of the Self-Awareness Process on Learning and Leading.”New England Journal of Higher Education.http：//www.nebhe.org/thejournal/the-impact-of-theself-awareness-process-on-learning-and-leading/.

●Monique Valcour（December 31，2015）.“4 Ways to Become a Better Learner.”Harvard Business Review https：//hbr.org/2015/12/4-ways-to-become-a-better-learner.