如何使用加权反馈表进行优化

对于任何一个岗位上人才的甄选，雇主都会设定几个核心要素作为评判标准。了解雇主最关心的问题以及是如何设定这些选择要素的，可以帮助人才判断自己是否是适合的人选。同时请记住，不适合某个职位，并不代表不是另一个职位的理想人选。下面就一起来学习雇主是如何设定人才甄选的评判标准的。

“改变看事物的方式，所见的事物就会不同。”

——韦恩·戴尔（Wayne Dyer），作家及精神治疗师

在招聘领域工作多年后，我逐渐体会到，适当的理论背景和充足的实践经验，可以提高人们的甄选技能。除此之外，做好招聘工作所需要的，还有对招聘工作的兴趣，外加对甄选过程中几个关键步骤进行探索的意愿。这些步骤大多不是什么高科技。不过，有2个因素确实较其他因素需要得到更多的关注。

我们已经在步骤2中讨论了其中之一---动机需求。想要大概了解人们的行为动机并不难。难的是深刻领会主要社会需求的作用机制。要理解权力需求的4个阶段，着实需要严肃认真、心无旁骛的思考。第二个需要更多关注的因素，是选择标准的权重。所谓选择标准，就是那五六个品行，前一章中，已经讨论过的有个性特征和动机需求。这些标准由甄选团队群策群力制定，是焦点面试的基础。

标准的重要性不同

招聘员工来填补职位时，甄选标准的重要性或说服力有大有小，所以一定要进行加权处理。最好是在面试前拟定甄选标准时，就同时确定其权重。这时候进行加权，是因为人们还清清楚楚地记得自己的推理和思量，所有相关的人都还在场。为了能给各标准以适当的权重，除了相关的经理之外，一定要让新雇员未来的直接同事和团队成员也参加讨论。要求招聘小组成员按1到5的权重，把拟填补职位的关键成功要素，按重要性上升的顺序依次排序：1是最次要的要素，5是该职位必要的先决条件。

一般来说，这些要素中，2～3个会得5分。最好是刻意要求打分者把各要素明显区分开来，避免给其中大部分要素平均权重。要素中有2个只得1或2分，是最理想的。刚开始打分时，人们会觉得很难拉开要求或标准之间的权重差距，也不能很快达成共识。

但是，如果不达成某种程度的共识，就无法进行寻访和招聘。这经常导致人们完全放弃加权的想法，直接使用拟定的标准。

我认为，至少要对甄选标准进行分类，并对它们的权重稍加区别。有些公司是这样做了，但通常只是将甄选标准分为必要标准和可有可无的标准。多年来的经验告诉我，分2类是不够的。我认为应该把必要标准再分为2个子类别，稍后我将详细讨论。还有一个重要步骤，是在甄选标准中，补充绝不录用的硬指标。我曾遇到过几位完全符合各项要求的候选人，但我无论如何也不会把他们介绍给我们的客户。原因是，他们在面试过程中，表现出了妨碍其被录用的品质---他们或者缺乏诚信，或者似乎不可托付重任，或者有爱惹麻烦的个性。

在工作中，我把相关标准分为3类：

●根本要素或不能妥协的要素；

●障碍或否决要素；

●核心选择要素，即最关键的选择标准。

根本要素

若是10年前，考虑应聘者应该满足的要求，我会把它们分为“必要条件”和“可有可无的条件”。然而，我现在意识到，这种分法大多数情况下都不够精细。我决定做一些改进，于是，就该课题，我与业界许多专家进行了讨论。给我印象比较深的一位专家，是约翰·比森（John Beeson），他是美国执行教练和管理大师，对这个课题进行过细致的研究。我是2012年在纽约遇到他的，他的书《不成文规则：升迁至管理级别所需的六项技能》（The Unwritten Rules：The Six Skills You Need to Get Promoted to the Executive Level）要出荷兰版，我为了该书的简介去拜访他。我们就如何对标准进行分类展开了丰富而生动的讨论。在他的书中，比森把必要标准分成2个不同的类别：不可妥协的或根本要素和核心选择要素。他认为，分类必须从根本选择要素开始，这些是权衡候选人是否满足职位要求必须斟酌的。例如，如果某人的履历不够辉煌，或其诚信、道德和品格方面有欠缺，那么他/她就没有资格就任领导职位。任何首席执行官或高级管理工作，都会要求履职人员在遇到困难时，表现出勇于担当的魄力和情怀，并在必要时，欣然承担更多的责任。候选人愿意做出艰难和不受欢迎的决定吗？他会对这样的决定承担全部后果吗？这些都是根本要素：如果连这些要素都不具备，说明候选人不合格，就没必要再进一步考虑其他选择要素了。

障碍

找出候选人在面试中不愿透露的那些内容，也很重要。我的意思是：要找出那种一经发现就失去资格的障碍，即使候选人满足所有其他要求，也无济于事。比如，对于一个领导职位或一般管理职位，社会技能薄弱就要不得，不能做演讲也不行。或者如果一个候选人有自恋狂的特征怎么办？这样的人最终会让自己的利益凌驾于公司利益之上。不管这个人在其他方面多有天分，自恋都是一个致命的缺点，必须淘汰。缺乏诚信也是如此。只要候选人存在某方面的障碍，就算他在其他所有方面都取得了完美的成绩，也应立即取消进一步考虑的资格。因此，所用的反馈表最好包含加权的标准，外加一个用于衡量障碍的标准。表3.3是一个符合上述要求的反馈表样本（附录2中，提供了更加详细的版本）。

表3.3　反馈表模板

核心选择要素

除以上要素外，约翰·比森和我都补充了第三类要素，即核心选择要素，也就是那些最终决定谁能得到工作机会的关键能力：包括决策能力、个性特征和动机需求。你可以把这些标准作为起草结构性面试的基础。如果招聘的是高层管理者，那么核心选择因素之一，就是挑选最优秀的人才，组建高效的管理团队的能力。所有的首席执行官或管理者，都要把建设高效的管理团队视为自己工作的重要组成部分，尽管该工作事实上是交给较低的管理层去做的。评估管理职位候选人的另一个核心选择要素，是调动或激励他人的能力。还有一个因素是战略思维能力。单纯地提出这些标准还不够，还要对它们进行定义。毕竟，到了工作中，不同的人对“人员管理者”“分析型头脑”和“战略制定者”等词语的理解是不同的。

对这些核心选择要素的要求必须加以具体说明，同时要避免使用“平和的经纪人”“团队合作者”或“精力充沛的经理”等意义宽泛的术语。否则，在面试中评估候选人的具体工作表现时，会发现不清楚这些选择标准到底指的是什么。

选择人才的三类因素

（1）根本的或不可妥协的要素：指某职位要求候选人必备的因素。其中之一是品德，另外还包括正直和鲜明的性格。对于高级管理岗位，还可能要求候选人有承担附加责任的能力，或者做出艰难决策的本领及相应的责任感。

（2）障碍：与根本要素相反，这些是候选人不应该有的特征。候选人可能具备很多根本要素及核心选择要素。但是，如果候选人触碰了被视为障碍的标准，就要坚决否决掉。就是这样。发现自恋者就应该立即淘汰；把个人利益凌驾于公司利益之上的人，也必须拒之门外。

（3）关键或核心选择要素：这是候选人必须达到的关键标准。例如，总经理必须有能力组建强大的管理团队，能够启发和鼓励员工，或者是优秀的战略家。

我和同事都赞同约翰·比森的观点，认为选择标准应该包括核心选择要素，但我们认为对有些要素的评估，应该留到后面的阶段去做，因为我们发现，面试过程无法评估候选人的诚信、性格和品德特征。我们更倾向于通过其他途径，对这些关键要素加以评估。如深入调查候选人的诚信度，通过背景调查了解详细情况，并细致考查候选人的动机需求。再通过反馈表，对其他两个选择要素进行评分。然后，再评价可能妨碍候选人顺利完成工作的障碍。在实践中，将标准分为不可妥协要素、障碍及核心选择要素三类，再对各标准进行加权，也是一个好办法。附录2中的反馈表就是为这个目的设计的。

透明的选择标准(www.xing528.com)

将选择标准仔细地进行分类，不仅有助于区分标准的轻重，还迫使人们考查候选人是否具有妨碍其胜任某职位的品行。另外，这样做能更好地向公司内、外的应聘者解释他们不胜任这份工作的理由。这使得甄选过程更加透明，有助于避免主观性或裙带关系之嫌。

将甄选标准加以分类还有一个优点，即甄选委员会和参与决策的其他人必须密切关注不可妥协的标准。我们办公室遇到过几次这方面的问题：客户认为自己达成了共识，但实际上在某些因素上，他们没有达成共识。他们心中的工作描述是不同的。出现这种情况，人们就不太可能得出相同的结论，所以大家只好从头再来。有时，对标准的描述会完全改写工作描述。我清楚地记得为一家国际运输公司寻访营销经理的事。在与他们一起制定焦点面试的标准时，我们发现他们实际上需要的是一名业务开发经理。寻访新员工时，需要做深入研究，发现职位的实质，找出不可妥协的标准，并说明制定这些标准的原因。

要为需填补的职位定义5～6个终极标准（即几个不可妥协的要求），一开始可能会有些难度。

设计包含有加权或分类标准的有效反馈表，是一个重复提高的过程。随着制定标准及确定权重的经验的不断积累，对标准的理解也越来越深入。这种“逐渐加强”的技能，就是敏捷工作方式的完美诠释：即进行大量的尝试，去粗取精。在反复尝试时，根据经验和最新信息，不断调整自己的方法。

“盲分析”法

为了提高反馈表的敏捷性和客观性，制定标准及决定权重的人与进行面试的人，应该是两组不同的人。物理学家称这种方法为“盲分析”。它能够减少偏差和偏见。

甄选敏捷人才

关于如何甄选人才，暂时就讲到这里。下面讲如何保证甄选到敏捷人才。要想让结构化面试和适当的反馈表更适合敏捷人才的甄选，至少要采取两个重要措施。第一个措施似乎完全违反了关于人才甄选的现有理论。不过，我还是建议。你要做到以下两点。

（1）不要仅根据应聘者现有的能力和知识来进行甄选，还要考查他们欠缺什么。可用的标准包括：对新事物有开放性，即有能力快速掌握不熟悉的技能---尤其在现有的技能和知识不起作用的情境下。另一个标准，是跻身于以不断演变的精英体制为基础的、跨学科、无层级的团队中时，能提升自我价值并坚持自己立场的本领。

（2）反馈表中一定要包括相应的标准，用于衡量人们对完全陌生的情况和困境的反应。我能想到的标准有：强烈的好奇心、坚强、韧性、创造力、激情和干劲。

按10分制打分

要求面试官在反馈表上做简洁而详细的笔记，这是分析候选人为什么满足某些要求的最好方法。候选人最终的分数是从这里得来的。当然，面试官决定分数时所给出的数字，应体现重要标准的重要性。打分要尽可能符合实际。对面试官要求要严格，防止出现许多人打平均分或中间分的现象。几十年来，我们一直用10分制给候选人打分。你可能会认为，不同的面试官打分会截然不同。事实上，我们公司经验丰富的合作伙伴和顾问，打分差距很少超过0.5分。当分数为8或更高时，差距会更小。因此，反馈表是关键，因为它迫使你根据预先确定的最相关的要素来做决策和打分。此外，观察人才这件事，是实践出真知。进行多轮面试，每轮面试官都有不同组合，最终才可能得到可靠的平均分。

“有了焦点面试和适当的面试反馈表，就有了强有力的工具，可以得出关于某候选人是否胜任某个职位的建设性反馈，并对候选人进行客观的比较。”

必须高标准、高要求，而且公司内部必须就工作职位的最低要求达成共识。我们这样做了几十年了。我们的创始合伙人约翰·德弗洛伊德（Johan De Vroedt）喜欢说：“我们从事的是高分行业，十分要得八、九分，绝对不接受六、七分。”他坚信对少数平庸候选人的宽容会引发连锁反应。因为平庸的员工在选择新同事的时候，常常会选择跟自己一样的平庸之辈。他的金科玉律，意味着我们的面试官绝不会考虑挑选那些综合得分低于7.5分的候选人，也不会把他们推荐给我们的客户。公司选择人才时，建议遵循德·弗洛伊德的格言：要有勇气，让你的选择成为一个宣言。最重要的是：避免给所有的候选人友好而不得罪人的平均分数。给高分当然不意味着你是精英论者。毕竟，最终的分数仅仅反映了候选人对这份工作的适合程度。虽然在这个职位上得分低，但换一个职位，他们可能就是完美的候选人。

延伸阅读

专著

●John Beeson（2010）.The Unwritten Rules.The Six Skills You Need to Get Promoted to the Executive Level.Jossey-Bass.

●Laszlo Bock（2015）.Work Rules！Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead.Hodder&Stoughton.

●Daniel Goleman（2013）.Focus.The Hidden Driver of Excellence.Harper Collins Publishers.

●Eric Schmidt & Jonathan Rosenberg（2014）.How Google Works.Grand Central Publishing.

论文

●Laszlo Bock（April 7，2015）.“Here's Google's Secret to Hiring the Best People.”Wired.Extract from his book Work Rules！（2015）https：//www.wired.com/2015/04/hire-like-google/.

【注释】

[1]WORLD ECONOMIC FORUM.The future of jobs：employment，skills and workforce strategy for the fourth industrial revolution[EB/OL].（2016-01-08）[2019-12-08].http：//www3.weforum.org/docs/WEF_FOJ_Executive_Summary_Jobs.pdf.

[2]P.T.Costa和P.R.McCrae在1992年为这项测试设计了最常用的问卷。有关该主题的背景，请参阅大五人格量表修订版（NEO PI-R）。

[3]如需了解背景信息，请参见本章末尾的“延伸阅读”中列出的专著，或参见大卫·麦克利兰的需求理论：http：//www.12manage.com/%5Cmethods_mcclelland_theory_of_needs.html.

[4]MARTIN J，SCHMIDT C.How to keep your top talent[EB/OL].（2010- 05-10）[2019-12-17].http：//www.harvardbusiness.org/how-keep-your-top-talent.

[5]其专用术语是“快速认知”。