实现客观且可量化的选择步骤

如今，雇主甄选人才不仅要了解候选人过往的成功经验，还希望可以预测候选人在未来职位上的表现，所以结构化面试得到了越来越广泛的使用。了解结构化面试及面试过程，将有助于提高面试的成功率。下面就请跟随我们来深入了解吧！

“通常我们都是从自己的角度来看待事物，所以并不能看到事物的本来状态！”

——哈里·弗里德曼（Harry Freedman），作家和企业家

人对任何事物的观察，都注定是复杂并且有偏颇的。没有哪个人的世界观是客观、公正的；人们不经意地受到自己的参照系的严重影响。正面和负面的偏见左右着我们，使我们的观点变来变去。究竟雇用还是不雇用某个人才，多半是受情感支配的。听从直觉的支配并没有什么不妥，但是不能完全凭直觉做决定。自己的直觉当然不可置之不理---但是记住，直觉会因种种原因而出错，错误的直觉可能使人误入歧途。比如说，如果对候选人产生了某种不安的感觉，就应该多查看资料并找到依据---可靠的数据---来求证这种不安的感觉是否有道理。强调一下这个重点：不可让直觉在决策过程中起主导作用。决策应该更加理性、客观和量化。

本章介绍2种进行客观和量化选择的关键方法：

（1）焦点面试。

（2）双人面试原则。

焦点面试

焦点面试是一种结构化的面试。即在面试过程中，雇主使用一系列预先确定的标准，判断候选人是否适合某个职位。标准是根据职位的要求制定的，职位要求则来自对公司背景的梳理。无数研究证明，与非结构化面试相比，焦点面试能大幅度提高预测效度。

经验丰富的面试官或招聘人员会认同焦点面试法，而那些在选择人才方面经验不足的人，更可能从焦点面试中受益。缺乏经验的招聘人员，更容易被候选人特别好或特别差的品质干扰，但这些品质有时甚至与未来的职位毫无关系，根本不应该加以考虑。

假如你觉得自己是绝对不会受这些品质干扰的，那就大错特错了。不消几秒钟，对候选人的第一印象就会攫住面试官的心智。在余下的面试时间里，面试官会试图证明这个第一印象的正确性，为此会不停地问有诱导性的问题。

握手绵软无力或面试最初几分钟不直视面试官的眼睛，都可能导致负面的第一印象。但正面的第一印象可能同样肤浅---例如，候选人和面试官可能有共同的朋友，或相同的体育或其他爱好，因此，面试官对他的第一印象很好。可是，握手绵软无力，与战略和分析思维能力有什么瓜葛呢？有共同的朋友，怎么能证明候选人具备完成一项工作的能力呢？

虽然这种即时决策^[5]，在预测一个人未来能否成功方面，已被证明几乎没有任何效度，但许多面试官都趋于受第一印象支配。如果接下来的面试没有章法，关键标准可能完全被抛到脑后。

避免这个问题的方法，是进行结构化面试或焦点面试。这类面试有助于根据事先制定的标准来评价实际情况。进行结构化面试或焦点面试，可以避免以表面的、不相关的印象（积极印象也好，消极印象也好）为标准，来判断候选人对职位的适合程度。

“非焦点面试不能准确预测候选人在未来职位上的表现，这一点已经得到了反复证明，但非焦点面试法仍被人们广泛使用。”

反思与适应性是敏捷人才的标志

STAR方法，被广泛用于测验候选人的素质：STAR指的是，了解候选人处理某一情境(S)的方法，询问其曾完成哪些任务(T)，采取了什么行动(A)，产生了什么结果(R)。最近，人们对该方法做了修改，补充了反思或内省因素：即考察候选人从情境中学到了什么，以及他们是否清楚自己的优势和需要改进的地方。

传统的STAR方法，是让候选人用具体的成绩和成功，来说明他在团队工作中的作用。修正后的新版本与此相同，只是补充了反思(R)。反思能力是一个值得细致考查的方面，因为它对学习能力有积极的影响，因此，对敏捷人才至关重要。步骤6将深入探讨反思能力。

单纯检查候选人的优缺点是不够的，还必须考察其从经验中吸取教训和对经验进行反思的能力。创新型人才和现代领导者从不忽视反思和内省。他们主动要求他人提供反馈信息，因为他们迫切地想分析自己的表现、经历和错误。因此，我主张所有面试都要考查候选人的反思能力。考虑到敏捷人才的特点，我建议在STARR方法中，再补充“适应性”(A)这一项。

针对所吸取的经验教训，候选人采取了什么明显的调整方案和实施举措？一方面，适应性是选拔敏捷人才的一个重要标准---这是本书的核心观点。另一方面，弄清候选人采取什么措施，实施从反思中得来的真知灼见，也是当务之急。毕竟，如果不做出积极响应，那么反思得来的经验教训，会变得一钱不值。因此，是敏捷人才，就应该展示自己的反思能力，以及将自己的觉悟付诸实践的能力。

表3.2是最终得出的STARRA方法中各个步骤的简要描述。

表3.2　STARRA-方法

如何实施

焦点面试通常包括与其他招聘决策者讨论---围绕具体的工作情境---候选人是否合适，他符合哪些条件，以及他有哪些技能和特点。

候选人与职位，是基本匹配还是完美匹配，99%的情况下取决于其是否具备适当的软技能：与职位相称的个性特征和需求之间的相辅相成。最近，Aquent猎头公司在对欧洲市场的研究中，再次证明了这一点。

决定了要为焦点面试收集信息后，第一步要做的是与新职位的经理或主管进行对话，一起讨论候选人需要具备哪些关键品质，才能胜任该职位。如果想彻底了解情况，还应该与该职位所属团队的员工以及其他相关同事交谈。另外，还要加上来自人力资源经理的信息。毕竟，动机需求和个性特征等主题，通常不是直线主管重点关心的对象，需要找一位专家，协助制定基本标准。然后，要讨论这个职位的成功秘诀。说到底是回答下列问题：这项工作的中心任务是什么？需要具备什么品质才能把它做好？

双人面试原则

虽然结构化面试会使面试过程具有一定程度的客观性，但多做几轮面试，每轮都有几个人参加，会使面试结果更好。最好由两个面试官一组进行面试，两位面试官各自做决定。在面试过程中最好准备一份表格，面试官可以根据标准给候选人打分。有了这张表格，招聘人员也可以在上面记录自己对候选人的看法。一定要把看法记在相关的选择因素旁边，这样，评论才能有针对性。在面试结束后，要让参与面试的面试官尽快填写反馈表。经验告诉我们，过了几天后，大多数面试官对面试过程的记忆会严重衰退。出于这个原因，我们喜欢在每次面试中，设两位面试官（双人面试原则），每个面试官分别记录面试时观察到的情形。

在面试过程中填写表格，可避免面试官放松对某一特定条件的要求，也可避免因判断力受到其他因素的影响，而使某一条件变得更加苛刻。然而，同时观察、倾听和做记录是非常困难的，人们往往高估自己多任务处理的能力。

多任务神话

我一开始就发现，大部分人很难做到又观察又记录。人们通常觉得自己能够专注地同时做两件事，但事实并不像我们想的那样。有大量的研究可以证明这一点。

华威商学院的行为科学家研究了人们完成多重任务时大脑的活动。比如说，一边面试一边做记录，这时，大脑要在两个活跃区域之间快速地来回转换；事实上，我们只是在快速地轮流做两个任务，而不是同时完成两个任务，因此，效率并不一定高。荷兰版《国家地理》（2013年3月）中的一篇文章指出，多任务现象是不存在的，“除非是同时完成我们非常擅长的任务，如开车时听收音机，这时大脑转换得非常快，以至于我们以为自己同时在做两件事。然而，如果是同时做两件不熟悉的工作，情况就完全不同了。大脑各区域之间的转换速度减慢，阻碍了任务的顺利完成。”结果导致错误率明显上升，事实如此，不承认也无济于事。对开车时打手机的研究，为此提供了无可辩驳的证据。

尽管科学家们普遍认为，多任务工作方式会导致更多的错误，但许多人还是乐此不疲。在电子邮件、社交媒体和智能手机的时代，也难怪人们想一心多用，有些人甚至认为，他们的多任务处理能力是一种身份的象征。

在我们单位，人们认为，即使是经过严格训练的人，要做到观察力充分集中，一次也只能做一件事。因此，我们总是成对进行面试，当一个面试官提问时，另一个写观察笔记。

组建人才甄选团队(www.xing528.com)

在准备工作的最后阶段，需要仔细考虑如何组建选择团队。一个完善的选拔过程至少应该包括三到四轮面试。如果按我说的，两人一组进行面试，那么需要的面试官人数相当可观。除了合适的经理之外，我总是鼓励我的客户在甄选团队中，将人力资源部的人员，以及与该职位有密切联系的员工包括在内（这就是所谓的同伴选择）。未来将与新员工密切合作的相关人等，可能会非常清楚该职位所需的能力。此外，还可能有必要在选拔团队中，增加两个拟聘经理未来的下属。尽管大家普遍认为，不应该让员工挑选自己的经理，但也有确凿的证据说，就是要让员工选自己的经理。毕竟，只有这些人，才能确定候选人是否能激发他们的灵感。当代管理者和领导者的一个主要职责，是能够鼓舞和激励他人。经过深思熟虑之后，谷歌已经开始将一名来自完全不同领域的员工纳入甄选团队。这个跨职能的面试官，可能对填补职位没有什么兴趣，但为了公司的利益，他肯定会非常重视保证招聘质量。

最后，我建议一定要选择最好的员工参加人才甄选团队。优秀的甄选团队，一定会选出最优秀的候选人。“一流玩家选择一流玩家，二流玩家选择二流或三流玩家”，这句话听起来有些老套，但是千真万确。

老练的面试问题

在进行实际面试之前，面试官应做好充分准备，并决定他们打算问什么样的问题。尽管候选人的回答可能会引出后续提问，但还是要提前起草几个基本问题，有备无患。这样也能避免不同候选人被问到完全不同的问题，导致对他们进行较为主观的对比---绝对不能这样。

应该问哪些问题，又该避免哪些问题呢？并不必提出标新立异的问题。所问的问题，应该鼓励候选人向你透露如下信息：

●他们是什么样的人；

●他们的动力是什么；

●他们的工作方式是什么样的；

●他们完成任务的方式，以及他们是否坦诚地谈论所犯的错误；

●开始下一步行动之前，他们是否花时间思考、计划、调整；

●他们对成功的定义是什么？为什么？

以下是我个人的一些灵验的面试问题，还有几个问题，来自谷歌前人力资源高级副总裁拉兹洛·博克（Laszlo Block）和畅销书《雇人也需动脑筋》（Hire with Your Head）及《招聘与被聘指南》（The Essential Guide for Hiring&Getting Hired）的作者卢·阿德勒（Lou Adler）。两人都对这一领域进行了广泛的研究。

以下是一些可能用于面试的问题。

●你为什么要离开现在的雇主？

我经常提出这个问题，因为从人们谈论他们目前的职位或经理的方式上，可以收集到很多信息。过分消极、把自己的错误归咎于他人或喜欢自怨自艾的人，得到你公司的职位后，很可能会重蹈覆辙。我刚开始工作时，就错误地雇用了一个这样的人，结果可想而知，从那以后我就一直很谨慎。

●你如何为自己设定目标？如何实现目标？请告诉我们，你如何使用STARRA方法开展工作？

优秀的候选人，可以详细而准确地描述他们的工作方式。事实上，他们会本能地与你分享他们做了多少工作，取得的成就中哪一部分是团队的努力。他们也会自觉地详细说明，如何在项目进行过程中调整目标，以及在这个过程中吸取了什么教训。

●你能讲一件和同事或客户发生冲突的事例吗？冲突是什么原因造成的？为什么不容易跟他们相处？你是如何解决这个问题的？你的措施产生了什么效果？现在你什么都知道了，觉得那时应该有什么不同的做法？

冲突本身并不重要，关键在于冲突是如何产生的，随后是否有反省过程，以及问题是如何解决的。

●你在什么情况下是团队中最有效的经理，激励队员实现目标？你有过什么计划，如何确保个人和团队目标一致？

●你的简历中漏掉了什么本该包括的或者现在想分享的内容？为什么会漏了？

●假设一个小时后，你需要离开办公室去参加一个重要的客户晚宴，而你还有250封未回复的电子邮件等待处理。你如何解决这个困境？

通过该问题的答案，可以了解候选人解决问题的独创性，以及他们辨别事物轻重缓急的能力。

●迄今为止，你最大的工作成就是什么？请与我们分享你是如何制定计划、如何完成工作的，用什么方法衡量自己的成功，以及你最严重的错误是什么。

这个问题由卢·阿德勒设计，让候选人有机会陈述自己若干方面的素质。据此，可以了解他们如何工作和做计划，设定的标准有多高，以及他们如何描述成功。此外，还能了解到，他们是否有承认失败并对失败负责的意愿。

一般人可能没有意识到，有些问题最好不要问，因为它们不能加深对候选人或其反思能力的了解。有些问题则可能过于明显，每个候选人都会有所准备，得到的无非是些稀松平常的答案。引导性问题也应避免。如果问人们是否有“很多同情心”或“良好的管理技能”，几乎每个人都会回答“有”。要深化对候选人的了解，最好是问与核心选择因素相关的开放性问题，让他们举例说明，并将候选人的回答与自己的观察结果加以比较。

延伸阅读

专著

●Dave Crenshaw（2008）.The Myth of Multitasking.How“Doing It All”Gets Nothing Done.Jossey-Bass.

●Edward.M.Hallowell（2007）.Crazy Busy：Overstretched，Overbooked and About to Snap！Random House Publishing Group.

●Shally Steckerl（2013）.The Talent Sourcing & Recruitment Handbook.WEDDLE's.

●Ceri Roderick&Stephan Lucks（2010）.You're Hired！Interview Answers：Brilliant Answers to Tough Interview Questions.Trotman.

论文

●Laszlo Bock（April 7，2015）.“Here's Google's Secret to Hiring the Best People.”Wired.https：//www.wired.com/2015/04/hire-likegoogle/Extractfrom his book Work Rules！（2015）.

●Ben Slater（April 28，2016）.“5 Interview Questions That Actually Help You Hire.”

●Eremedia.https：//www.eremedia.com/ere/5-interview-questionsthat-actually-help-you-hire/.