基于能力、动机和身份的选择步骤

欧信英才的高管甄选经验告诉我们，除了经验和能力以外，雇主越来越看重人才的个性特征（身份）、动机需求和适应性（学习敏捷性），这是未来人才能否成功的关键因素。以下就从雇主的角度深入探讨基于能力、动机及身份的选择。

“得到雇用是因为你能力强，遭到解雇则是因为你人品差。”

——亨克·布鲁金克，监事会成员和高管教练

第一部分讨论的是在筛选候选人时，要考察的不“仅”是能力和知识。除了经验、技能和智商（“能力”）以外，动机需求（“动机”）和个性特征（“身份”），逐渐成为人们未来成功的关键要素。由于我们不再拘泥于传统类型的智力，因此，除了智商以外，开始更多考虑情商（即情绪智力）和以适应性（学习敏捷性）为核心的适应商。步骤6将单独讨论学习敏捷性（见图3.2）。

图3.2　智力类型的转变

达沃斯2016年世界经济论坛的一份报告^[1]估计，在未来5年内，当今至关重要的技能中有35%将发生深刻的变化。我认为这个估计略嫌保守，真实数字还会更高。

根据我看过的研究和我自己的实践经验，我建议在选择敏捷人才时，应该在传统的“能”和“知道”等品质上，增加两个额外的维度，即人们的动机需求及人品（个性）。

三个关键因素

在选择敏捷人才时，请记住我提炼出的3个因素：能力、动机和身份（见图3.3）。每个因素是一个维度，它们是选择人才的依据。其中的“能力”，指的是经验、技能和智商（知识和能力的传统特征）。我将根据3个因素的复杂程度，逐一加以讨论。

“今后5年里，目前的关键技能中35%将发生巨大变化。”

——2016年世界经济论坛《未来工作报告》

图3.3　选择敏捷人才的3个关键因素

能力(及知识)

关于“能力”究竟指什么，仁者见仁，智者见智，但是归结起来，无非是指人们知道些什么和人们能做些什么。例如，能力，可以指恰到好处地面试候选人的本领。同样，我们都知道知识被认为是能力的子集，而且能顺手拈来一些例子，比如流利地说外语，演奏莫扎特的作品，或背诵莎士比亚的长篇段落。

身份特征

讨论到个性特征，事情就开始变得复杂了。总的来讲，这些特征反映了一个人的品质，是把这个人与其他人区分开来的美德和习惯。我们脑海中有形形色色的这类品质特征，它们很少会集中体现在一个人身上：如毅力、决心、细致、情绪稳定性、外向、韧性、创造力、善良等，不胜枚举。

我相信在这个变幻莫测的世界里，适应性和韧性这两个个性特征，以及学习和拥抱变化的能力，将来会成为选择最优秀的人才的重要标准。这些特征很独特，不太会随着时间的推移而改变。它们很顽固，不像技能那样，可以轻易学习或改变。

科学界普遍认为，个性和智力一样，在很大程度上是由遗传决定的。从青春期开始，个性特征就开始固化，到了30岁时，这些特征就几乎坚如磐石了。换言之，30岁后要改变个性特征是极其困难的，即使专门针对这些特征进行培训或咨询，也无济于事。聪明的候选人，可能从职业生涯伊始，就一直在调整和塑造这些特质。由于即便花时间和精力也难以改变个性特征，因此，根据相关的个性特征在候选人和职位之间找到合适的匹配，便成了招聘中最重要的任务之一。候选人的动机需求对招聘工作提出了更大的挑战。在步骤8中，我们将探讨如何在选择合适的候选人时适当考虑动机需求。

个性特征是可以进行分析，甚至量化的，通过多方面培训还可能稍有改变。虽然有许多不同的方法可用来确定个性特征，但是心理学家普遍接受的，是所谓的“大五人格量表”^[2]，又称“人格结构五因素模型”，通常被认为是最准确的人格测试模型之一。该测试在5个主要维度上对人格进行评分：5个维度分别是开放性、尽责性、亲和性、外向性和神经质。

动机

除了技能和个性特征外，在选择人才时还需要考虑第三类因素，即动机需求或驱动力。对于激励人们的因素，我进行了相当长时间的探索，为了写《如何成为首席执行官》这本书，我深入细致地研究了这个问题。动机有2个不同的子类别：即动因（或理据）和动机需求。

动因一般是用人们的价值体系来描述的，这种方法是大家普遍接受的，也是众所周知的。因此，我这里只讨论动机需求。到第三部分，我们会讨论若干首席执行官提供的清单，并介绍他们对诚信这一选择标准的评估，届时我们将重新审视动因这个概念。之所以决定深入探讨动机需求，是因为它不那么司空见惯，需要进一步澄清。此外，它是选择敏捷人才的关键因素。

众所周知，需求很难描述---这与技能恰好相反。需求是无法从外部感知的。成年人的需求基本上是固定的，甚至比个性特征更难改变，这意味着在甄选过程中，必须把需求考虑在内。一旦选择了某个人，必须使其工作与他们的需求协调一致。人进入了青春期，就无法对自己的需求做重大改变了。

需求可以预测行为

从本质上讲，动机需求是驱使某人达到某个目标或情景的、内心最深处的动机。比喻可能有助于解释需求在人们生活中是如何发挥作用的：它们与汽车上电池充电器的工作原理相同。在日常社会交往中，人们都需要一个电源给内部电池充电。如果某个主要需求得到了满足，人们就会感到充满活力和心满意足。此时，人类的电池会自我充电。反之亦然：当所做的事情不符合内心的需求时，就会滋生一种空洞的不满足感。拿我们的比喻来说，电池能量供应就会流失到枯竭。

需求往往会引发行动的冲动，冲动的力度随需求的优先程度而变化。相互作用的需求的组合比例不同，冲动的大小也会不一样。在这一领域研究成效卓著的学者，要属哈佛大学教授大卫·麦克利兰（David McClelland）。他说，需求或动机是我们最主要的思考对象。他的研究表明，我们的思维方式决定了我们在家里及工作上如何行事。

概言之，该研究结果很容易解释：如果人们很少或从不去想某件事，那么就不太可能以与之相符的方式行事。反之亦然，经常思考某件事，通常可能会产生与人们的想法同步的行为。麦克利兰及其同事们断言，如果知道某个人行事的驱动力，就可以大致预测这个人的行为趋势。^[3]

需求的影响

在很大程度上，人们是根据自己的需求行事的，但不排除有些情况下，出于某些原因，需求无法激励人们采取行动。一个人的行为可能基于许多原因。例如，在某种情况下，要考虑社交圈的感受，就可能不按需求行事。但从长远来看，需求还是会对人们的行为方式产生绝对和深远的影响。几乎没有人能够坚持做违背自己需求的行为。因此，必须加深对候选人动机需求的理解：这种理解有助于洞察在大多数情况下，该候选人在公司会有何种表现。

在压力下，人们更倾向于根据他们的主要需求采取行动。这是我们从生活经验中学到的，现在得到了研究的证实。了解候选人在压力下的表现，对于评估候选人是否适合某一职位，是非常有价值的。

“深入了解候选人的个性是至关重要的。准确的个性特征，有助于更加深入、细致地了解候选人的才能，并能更好地掌握他/她能否出色地完成某项任务。如果亟须了解候选人在特定职位上的表现，那么就没有理由忽视他的个性特征。”

三个主要需求的影响

大卫·麦克利兰在其研究中描述了大约400个人类动机需求，这些思想观念影响着人们的情绪和最深层的价值观。其中，有3个需求对社会活动和行为产生了极为深远的影响，因此，专业文献称它们为“主要社会需求”。麦克利兰发现，这3个需求能解释人们约70%～75%的行为。它们是成就需求、归属需求和权力需求。

成就需求

第一个主要的社会需求是成就需求。有成就需求的人非常注重以目标为导向。他们不断地思考如何提高自己的表现和巩固自己的成就。圆满完成困难的工作及棘手的任务，令他们感到干劲倍增、心满意足。经常根据自己或外部实体（如其公司）设定的成就标准，来评估和要求自己，是他们的第二天性。

对成就有强烈需求的人，更喜欢自己单枪匹马就能完成的任务，即那些本人可以最大限度地控制结局或结果的任务。当自己创造的成绩，也就是自己的工作表现，决定了事情的结果的时候，他们会感到很满足。他们乐此不疲地寻求提升业绩的途径，并在这个过程中，频繁提炼出提高工作速度或效率的方法。他们一般不喜欢常规的工作，很有创造力，经常被创新所吸引。他们的口头禅是“发明”或“改进”。因为对独自完成任务有强烈喜好，所以，他们通常不太会关注那些由其他主要需求驱动的人的观点或优先事项。一般来说，他们不太擅长感知和预测他人的情绪。（当然，他们给人的这种冷漠感会达到什么程度，要看他们受其他两种主要社会需求影响的程度---不可一概而论。）

总体而言，对成就有强烈需求的人们渴望定期获得反馈。无论是正面的还是负面的，反馈都是提高个人绩效的有力工具。

行为

有成就需求特征的人，往往具有很强的竞争意识，他们的每一个举动和每一个想法都充满了竞争色彩。他们想要比其他人表现得更好，渴望获得独特的、引人瞩目的成就，比如：第一个完成任务，或者在什么事上创造新纪录。给别人留下深刻印象本身，不是他们追求的目标；他们更想做的，是不断以更高的标准要求自己。成就需求促使人们思考自己职业生涯的长远未来。有强烈成就需求的人可能会：

---不断调高、再调高对自己的要求；

---希望取得卓越、高质量的业绩；

---想赢得比赛；

---寻求对实时结果的准确测量，并要求经常得到反馈。

在面试中发现成就感主导的候选人

动机需求，最好通过适当的测试来进行评估，不过在面试中，也可以发现一些蛛丝马迹。我们已经了解到，有成就需求的人渴望不断进步。在面试期间和面试后，他们会评估自己的行为，并且喜欢征求反馈意见。当然，由其他需求驱动的人也会这样做，但是有成就需求的人，会探究事情的来龙去脉。只跟他们说面试进行得好或坏，他们是绝不会善罢甘休的。他们需要细节---详尽而有理有据的反馈。为了了解如何达标或如何改进自己的缺点，他们会刨根问底地征求意见。如果得到的反馈是积极的，他们就会想知道如何在此基础上更进一步，或者如何提高他们的效率。面试中，他们不避讳激烈的辩论，只要觉得自己可能从中学到东西，该辩论就辩论。他们不是持观望态度的人，而是会评估面试官，确定要不要把他当回事。

归属需求

有归属需求的人致力于建立和维持亲密的友谊和牢固的关系。大多数情况下，他们对其他人非常敏感。事实上，有这种需要的人，几乎都有极其完备的同理心，并有极为敏锐的触觉，能感知他人，尤其是亲近的人的需求和情感。他们喜欢和别人一起工作，通常不喜欢需要单独完成的或者竞争激烈的任务。他们也不喜欢自己与他人的关系杂乱无章或有破坏性。他们会尽量避免冲突。保持人际关系平稳，是他们的首要任务。无论是在个人关系还是工作关系中，应对批评或负面反馈，对他们来说都是一个挑战。如果是他们所属的团队得到了负面反馈，他们还是能接受的。但是如果把他们挑选出来，单独进行反馈，他们就会变得不自在。他们通常觉得反馈是针对自己的，把它理解为“这个人喜欢我”或“这个人讨厌我”。

有归属需求的人的缺点，是当他们觉得与他人无实际关系时，就不会让其进入自己的小圈子。因此，有强烈的归属需求的人，对与自己没有关系的人，可能会不感兴趣，以至于完全忽视这个人。他们通常会厌恶大型招待会和那些只能草草地、应付了事地交流的社交场合。他们更愿意花时间与朋友们亲密地吃晚餐或“私下里”聚会。他们的家庭关系通常很牢固，他们喜欢回家，在家里会深感和谐、舒适。

行为

有强烈归属需求的人，常会思考如何最有效地建立和维持亲密关系。他们一般喜欢团体活动而不是单独行动。其典型的行为模式是：

---帮助他人解决个人生活中的问题；

---换位思考；

---对同事非常友好且值得信赖。

在面试中发现归属感主导的候选人

有强烈归属需求的人，会真心关心他人。他们真的很想了解别人的感受，并且有敏锐的直觉去感知别人的心事。在面试中，这一点很明显---他们不会为了提问而提问，而是致力于建立真正的联系。他们喜欢团队行为，不喜欢独自行动。如果在面试中询问他们的个人成就，他们很可能也会提到其他团队成员在其中所起的作用。他们通常避免冲突，渴望维持愉快和建设性的工作氛围，即使在面试中也是这样。

权力需求

有权力需求的人，喜欢的是力量、影响力，甚至是支配他人和掌控局势的权威。他们喜欢对他人施加影响，喜欢给人留下强大、坚忍不拔的印象。当人们把“权力”用作贬义词时，它可能代表着独裁。因此，一定要明白权力也可以简单地指“影响力”，而不是指暴君或全能的统治者等传统上与权力挂钩的字眼。(www.xing528.com)

一般来说，受权力需求驱动的人往往具有出色的社交技能。他们总能察觉到地位的象征和声望的标志，瞬间就能判断出公司的权力核心。他们反省自己的外在形象，以及自己给他人留下的印象。他们会用自己的影响控制形势，但他们是否会尽力扩大自己的影响，则取决于其权力需求的种类。他们喜欢那些能接触到重要的、有影响力的人的社交场合，可能会在其工作领域担任新员工的导师或教练，也可能选择担任董事。权力需求，可以分为个人和社会权力需求，稍后我会分别进行讨论。

行为

有强烈权力需求的人，会花时间思考自己与他人职位上的差异。地位和个人声誉对他们来说通常很重要。他们喜欢被人赞赏、重视和认可，渴望对他人产生影响。总的来讲，他们单凭自己的行为，即可在他人心中激起强烈的感情共鸣。权力需求大的人可能会：

---表现出足够的主动性，带头行动；

---做不仅影响自己，也影响他人的决定；

---告诉别人应该做什么。

在面试中发现权力欲主导的候选人

有强烈权力需求的人，在面试中往往会给人留下深刻的印象，表现得咄咄逼人。他们不会采取观望态度---而是坚定地主动出击。他们坚决果断，坦诚地提出自己想讨论的话题，必要的情况下，也不避讳富于建设性的辩论。权力需求的取向，包括4个不同的阶段。阶段之间的差别，主要表现为受个人权力需求支配的人和受社会权力需求支配的人之间的区别。属于前一个群体的人，高度以自我为中心，常会将群体的成就据为己有，并且知道什么时候该站在聚光灯下。属于后一群体的人，也喜欢成为关注的焦点，但他们有服务公司或长远目标的意识。他们的主要目的---真诚地讲---不是为了权力本身。

有社会权力需求的人，通常非常适合领导敏捷人才。这样的领导者关注他人，热衷于激励他人、启发他人，并为他人的成功创造完美的环境。

两种不同的权力需求：个人版和社会版

权力需求比另外两个主要社会需求更加复杂。研究表明，权力需求有多种形式，因人而异。这个需求分为4个基本阶段。第一阶段通常被认为是最不发达、最不成熟的阶段，而第四阶段被认为是非常罕见和极其完善的阶段。

表3.1　权力需求的4个阶段

来源：合益集团

对权力需求4个阶段的解释，是从权力的来源和焦点出发的。在第一阶段，也是最不发达的阶段，权力来自他人，是从属力量。这个权力，能使拥有它的人内心强大，如因为与一个有权势的人或机构有联系而感到强大。这种人大家都遇到过，他们从身外之物中获得声望或优越的身份，比如在某著名航空公司商务舱工作的乘务长，或某重大足球比赛中的裁判，可能因此觉得自己身份尊贵。

权力需求的第二阶段是人们从自身获得力量的阶段。这种权力并不少见，可以视为自主或独立的权力。人们利用自己的内在力量来驱动自己的行为，这种行为基本上是自我导向的。这类人一方面不喜欢听命于别人，一方面则喜欢独裁和控制别人。因此，他们不适合做现代的领导者。因为在这类“控制狂”领导和强制性准则之下，敏捷人才无法发挥其才智。敏捷人才更喜欢较为自主地完成工作，他们会认为“控制狂”领导人缺乏灵感又独裁，妨碍自己思维与学习的敏捷性。

第三阶段的权力需求虽然也源于自身，但是是用来造福他人的。表中显示，第三阶段细分为个人权力和社会权力。3a阶段是指个人权力：具有该权力需求的人，希望比别人感觉更好或更具影响力。他们受到个人权力需求的支配，严重时可能表现出“太阳王综合征”，需要聚光灯一直停留在自己身上，希望自己的成就、成果和目标超越所有人。具有这种特定倾向的人，非常富于魅力和感召力，如果不熟悉其心理特征，就很难把他们分辨出来。3b阶段或社会权力阶段，则是另一个极端，有该权力需求者目标更为高远。公司专注于共同利益，或个人之间相互勉励实现互惠互利的宏伟目标，都可视为处于3b阶段。他们会全心全意地组织人力，共同实现某一特定目标或援助某一组织。

权力需求的第四阶段，是所有阶段中最成熟和最先进的，该阶段权力的来源和目标都是外部。处于该阶段的人不是只顾自己成功，而是给他人以启迪，使其能够摆脱自私自利，在更高层次权力的驱使下，实现自己的目标。因此，人们最希望能为这种水准的领导人工作。这类领导人不回避他人的瞩目或领导的权力，但他们一旦成为领导者，也绝不会自私自利，而是会致力于改善公司现状及员工水平，或致力于实现某个目标。纳尔逊·曼德拉或圣雄甘地，堪称该阶段权力需求者的典范。

人们明显地受某种需求的影响，影响大小就看这个需求在其心理构成中的分量有多大了。要知道血肉之躯的人，肯定比划分出的几个类别复杂得多，因为这3种主要的或基本的动机需求之间会产生相互作用，并与心理学家大卫·麦克利兰确定的其他397种需求（尽管其中一些需求可能在许多人身上不出现）相互影响。

2个例子

下面举2个例子，进一步阐明3个主要需求。

第一个例子：设想自己要与3个最亲密的伙伴去打高尔夫。这3个人水平相差无几，拍张照片的话，大家看起来都像典型的高尔夫球手。然而，明眼人却可以观察到各人行为方式的不同，这种差异就是主要需求不同造成的。

第一位朋友是由成就需求引领的。他打高尔夫球时，只求创造新的个人球场最佳纪录或者减少差点。第二个朋友有很强的归属需求。他喜欢和别人一起玩，觉得氛围远重于比赛结果。即使球场上事事不顺，一个球都没进，他仍然会说：“今天真是太棒了，我们一起玩得很开心。”第三个朋友有权力需求。他比赛的动力是击败其他人，让他们承认他是最好的球手。

第二个例子：你和你的团队决定去爬山，攀登勃朗峰或乞力马扎罗山，作为团队建设活动。你有一个明确的目标，就是大家一起到达山顶。但在上山的路上，导游逐渐意识到这个团队人各有志。攀登的第一个阶段看似风平浪静---但事实上，有成就需求的人，已经在考虑更高、更难攀登的下一个山峰了。毕竟，他的需求意味着他要不断挑战自己的极限。而有归属需求的队友，则担心在攀爬过程中有人会跟不上，他不断查看，以防有人掉队，最后也是最重要的是，他要保证团队中每个人都玩得很开心。有权力需求的人，致力于成为那个带领大家攀登并亲自把旗子插到山顶的人，然后让同伴拍一张他英姿飒爽的照片。到大家下山时，他则幻想着接受《国家地理》杂志或对登山旅行感兴趣的某管理杂志的采访。

如何将工作背景与需求及个性特征相结合

完成步骤1（详细描述工作背景要求）后，需将候选人必须具备的学习敏捷性、自信和个人有待改进的方面补充到描述中去。还应考虑风险因素或导致失败的因素：过度的勇气，偏执或不信任，缺乏情感，拒绝接受别人的建议，或傲慢自大。这些都是需求及个性特征协同作用造成的。

人们可能由于个人因素而失败，也可能由于与公司背景或特定环境不匹配而失败。因此，绝不能只考察优秀人才本身，还要不厌其烦地评估这个人是否契合公司情境。这意味着，人才寻访过程，必须始于对候选人未来工作环境的细致调查。

独特的潜能

同样重要的，是将候选人现有的能力和成就，与新职位的相关标准进行匹配。这听起来容易，其实不然，很多公司通常是根据求职者上一个职位的工作表现，来判断其是否适合新工作。因为求职者在其他职位上工作出色，就认定他们能够胜任新的空缺职位，这是一种懒惰的表现。新工作职位可能需要完全不同的技能和个性特征。把现在的成就与将来可能取得的成就挂钩，是不对的。

一个典型的例子，是一位成功的推销员在晋升为销售总监后，就开始走下坡路。这种员工表现突然急转直下的情况，数不胜数。失败产生的原因之一，是没能正确地区分成就和潜力。另一个原因是不考虑新工作环境的需求。研究人员让·马丁（Jean Martin）和康拉德·施密特（Conrad Schmidt）^[4]认为，这两点在现实生活中经常被忽视。他们的研究表明，当前高绩效的员工中，70%以上缺乏未来工作成功所必备的关键素质。比例这么高的原因之一，是目前的社会发展迅疾猛烈，速度惊人，对几乎所有市场都造成了巨大冲击。

“当前高绩效的员工中，70%缺乏未来工作成功必备的关键素质。”

——让·马丁和康拉德·施密特，《哈佛商业评论》

下面的案例研究明确了这一点，案例中，一家美国大公司的优秀业务部门经理，被调到了一个新的职位。鉴于他以往的辉煌业绩，监事会要求他担任一家油漆生产厂的首席执行官。然而，辉煌的过去，并不能保证光明的未来。

经验与公司情境

该候选人在自己的领域有着杰出的成绩，过去20年里，他曾为一家主要竞争对手公司工作，并取得了巨大的成功。他对油漆行业了如指掌，而且他似乎也具备必要的管理经验。他以追求高质量而闻名，受到员工的普遍赞誉。其庞大的业务网，更进一步提升了他的资历。

这位新高管上任伊始，市场进入了一个动荡时期。一些初创企业异军突起，与大型跨国公司同台竞技。这些新公司一般为中型企业，它们关注的不仅是“制造真正好的油漆”，而且还非常重视可持续发展，充满创意。此外，它们驾驭商业模式的方法，跳出了传统的窠臼。它们根本不在乎过去几十年油漆市场在忙活什么。事实上，这些新公司的很多高层管理人员，在油漆市场方面都没有经验。其中一个有教育行业背景，还有一个是生物医学专家。他们牵头开发可以在各类新环境下使用的油漆品种，比如有一种油漆相关产品，可以供发展中国家的家庭和学校用作降温材料。

这位新的高管当时了解到，他的许多客户已经签约购买了由竞争对手开发的一种可以杀死传播疟疾的蚊虫及其他昆虫的油漆。这种产品将对他所在公司的市场份额造成巨大的打击。尽管这位新上任的主管有许多优秀的品质，但他探究未知领域的本领不那么出色。因此，他顽固地抱着经过实践检验的方法及历经时间考验的成功模式不放，认为没有必要适应变化或新情况。在从前的公司里，他任业务部门经理很成功，是因为他的主要任务是圆满地执行他人制定的战略，从来没有人要求他为企业制定过新的方针。

遗憾的是，在选拔人才的过程中，人力资源经理过于注重罗列该经理的优秀品质，不曾审查他需要做哪些关键的改进和个人提升，才能担任首席执行官，也没有考虑到新公司对这位未来高管的要求。

可见，不论考察哪位候选人，都应密切注意其在未来职位上特定的发展潜力。正如我前面提到的，在学习敏捷性和不断进步方面，对候选人的要求，绝不可能独立于公司环境之外。事实上，评估候选人的进步空间，无非是在以下三点之间求得平衡：一是候选人已经取得的成就，二是对候选人未来取得成就的期待，三是候选人所应聘职位的具体要求。

结论

即使所有的参与者同时整齐划一地做完全相同的动作，也可从中分辨出3种极其不同的“打高尔夫”或“爬山”的方法。事实上，能否从事某项活动或工作是一回事，有什么动机需求，以及这些动机需求会如何影响人的行为方式（特别是在存在压力的情况下），则是另一回事，两者没有关系。

个性特征也一样。假设有2个不同的首席执行官竞争1个职位，他们都有很高的智商、出色的业绩记录和来自知名大学的教育背景。他们同样聪明。这种情况下，可凭借其应对压力的表现，确定谁会最后胜出。

请牢记：过去的成功并不意味着将来也会成功。要考虑到环境因素；也就是说，要研究候选人在哪方面取得了成功，他改变的潜力是大还是小。

延伸阅读

专著

●Ber Damen（2007）.Leiderschap en motivatie.Wat drijft en beweegt de topmanagers in Nederlandse organisaties？Koninklijke Van Gorcum.Last chapter summary is in English.

●Daniel Goleman（1995）.Emotional Intelligence.Why It Can Matter More Than IQ.Bantam Books.

●David C.McClelland（1978）.Human Motivation.Cambridge University Press.

●David C.McClelland& David.G.Winter（1969）.Motivating Economic Achievement.Free Press.

论文

●C.F.Aráoz（June 2014）.“21st CenturyTalent Spotting.”

Harvard Business Review.https：//hbr.org/2014/06/21st-century-talentspotting.

●A.Belasen& N.Frank（2008）.“Competing Values Leadership：Quadrant Roles and Personality Traits.”Leadership & Organization Development Journal，vol.29，no.2，pp.127-143.http：//www.emeraldinsight.com/doi/abs/10.1108/01437730810852489.

●Jean Martin&Conrad Schmidt（May 2010）.“How to Keep Your Top Talent.”Harvard Business Review.http：//www.harvardbusiness.org/how-keep-your-top-talent.

●D.C.McClelland&D.H.Burnham（1976）.“Power Is the Great Motivator.”Harvard Business Review，54（2），pp.100-110.https：//hbr.org/2003/01/power-is-the-great-motivator.

●R.R.McCrae&O.P.John（1992）.“An Introduction to the Five-Factor Model and Its Applications.”Journal of Personality，60，pp.175-215.http：//psych.colorado.edu/～carey/Courses/PSYC5112/Readings/psnBig5_Mccrae03.pdf.

●World Economic Forum（January 2016）.Global Challenge Insight Report.The Future of Jobs.Employment，Skills and Workforce Strategy for the Fourth Industrial Revolution.World Economic Forum.http：//www3.weforum.org/docs/WEF_FOJ_Executive_Summary_Jobs.pdf.

●S.J.Zaccaro（2007）.“Trait Based Perspectives of Leadership.”American Psychologist，vol.62，nr.1，pp.6-16.http：//mydarknight.com/wp-content/uploads/2013/04/Traits-Based-Approach-zaccaro-article.pdf.