安智如何通过实施敏捷工作方法降低成本提高利润

研究了其他公司如何整顿企业以适应敏捷方法（特别是SCRUM）之后，安智开始调查其现有的工作方法中，管理者和员工公认的瓶颈问题。在本次内部分析中，暴露出的一个主要问题是，一些员工喜欢在筒仓中工作，而不喜欢与其他部门通力协作。另一个问题是历史遗留的、自上而下的责任层级结构：有些人仍然对这种结构情有独钟。他们宁要层级结构，也不要由一个多功能团队负责整个决策链的敏捷模型。

当时，敏捷工作的原则对安智来说并不完全陌生---安智有几个部门已经实施了该工作方法---但不知何故，未在整个公司全面实施。《敏捷宣言》要求，一旦实施敏捷工作方法，则必须公司上下全面执行。“如果志在将企业转变成一个运作敏捷的组织，那么必须一贯制地实施《敏捷宣言》，严格坚持其原则，并形成端到端的负责机制。”一位安智高管解释说。“公司在这一点上经常犯错。它们会力图改变一个或多个业务部门，而不是将这些变化扩展到整个链条或企业。”这位高管继续说道。

“如果真的决心采用新式的、敏捷的工作方式，那么首先要想清楚，你能够做多少让步？如果不愿意应用《敏捷宣言》的所有原则，并将端到端的责任，交给监督整个链条的多功能团队，那么你注定会以失败告终。”

安智对新工作方式要达到的目标，进行了简要概述。

---大幅度提高对客户的关注度。(www.xing528.com)

---缩短上市时间：显著缩短新产品和服务的开发时间，以便及时应对客户需求的重大变化。

---少给团队和个人设置障碍，增加他们的行动和合作空间，增强他们的决策力。

---提高员工的积极性和热情，使其养成“自我启动”的习惯。

现在，安智人数减少了，但完成的任务更多了，从而降低了成本，提高了利润。较低的成本是附带的好处，并不是转型的目标。最大限度地提高服务水平，并减少完善客户服务所需的时间，比降低成本更重要。