尽管荷兰安智在2008年的金融危机中并未遭受严重打击（事实上，公司经过危机的洗礼，变得更强大了），但高级管理层还是清醒地意识到，企业不能满足于以往的成就。技术的变化时时都在影响其金融服务公司，因此，故步自封是行不通的。他们知道自己必须时刻准备迎接新的挑战---如微信、脸书和苹果手机等出人意料地发起的手机支付功能，对银行业就是一个挑战（实际上，中国已成为一个无现金的社会，街角的小店都可以扫描手机二维码付款）。
拉尔夫·哈默斯这样概括安智的管理愿景：
“随着互联网影响的逐步加深，信息的分享变得越发迅捷了。同样由于互联网的作用，市场的新进入者也能够吸引大量的潜在客户。市场访问权不再是某个特定领域内部的专利，加之与以往相比，人们更加频繁而且轻而易举即可复制某些技术，导致市场边界变得模糊了。此外，消费者比从前更加直言不讳，要求更高，对品牌的忠诚度更低。想要让客户满意，并把竞争对手甩在后头，就必须具备速度和敏捷性。”
作为北京银行副行长，约翰·德威特认为，中国正难以置信地以高铁般的速度奔向未来。下面是他的观点。
●几年前，前十大公司被制药、石油和天然气，以及银行和保险公司所垄断，但现在，前六大公司中有五家是大型技术公司。在这些笼罩着金色光环的公司中，只有大众汽车一家属于制造业。在变革过程中，步履维艰的不只是制造业。在金融领域，如果不采取任何行动，银行的股本回报率也可能会大幅下降。
●金融领域极易受变革的影响：“从许多方面来说，就像煤矿中的金丝雀能让矿工们预知危险一样，在数字时代，金融业可作为预测经济吉凶的征兆。”他介绍了弗雷斯特研究公司的研究结果：“传统的银行模式正在解体，被一个开放的模式所取代。开放模式嘉奖那些迎合客户期待和行为特点的银行，而传统模式下，银行则漠视客户的需求；金融科技市场（稍后讨论)目前造成的动荡比较轻微，但会逐步增强；新的规章制度将进一步开放市场并侵蚀银行的固有实力。银行必须战略性地应对这个新情况，才能在竞争中取胜---否则，它们很可能会不知不觉地变成金融公共事业部门。”
●中国的银行业正在经历一场“完美风暴”，形势不容乐观：政府针对该行业的规章制度会越来越收紧；金融领域以外的科技公司（例如腾讯)带来的竞争正在蚕食客户群，从而蚕食企业利润。
●很明显，大型科技企业正在逐步霸占传统零售银行业。老一辈人虽仍然依赖银行，可是年轻一代已经投到微信和支付宝门下，因为他们只需要银行服务，但不需要银行。两者之间的一代，面对自己年轻时所认同的银行，忠诚度摇摆不定。
约翰·德威特说北京银行采取了两项意义深远的“开放模式”战略。(www.xing528.com)
（1）为了响应国家鼓励创新的战略，北京银行在中国“硅谷”中关村为初创企业设立了“创客中心”。创客中心是一个技术创业孵化器，创业者在轻松的氛围中分享经验，共同学习。北京银行在中关村设立的创客中心，是全国第一家。该中心为创业团队提供各种服务，包括导师指导、资金和担保方等。创客中心约有18 000名会员，其中包括270个私募股权风险投资方。对银行来说，初创企业是风险较大的贷款对象，银行往往不愿为其提供贷款。但创客中心这个初创孵化器能实现双赢，有助于银行识别哪些风险值得承担。截至目前，有2 960家创客中心会员企业，得到了北京银行共984亿元的贷款支持；有242家会员企业在新三板挂牌，其中，26家已经上市。
（2）在与安智银行的一个合作项目中，北京银行积极尝试实行敏捷策略。在我撰写本书时，北京银行总部的几个员工，正在参与一个敏捷“SCRUM”活动。[8]北京银行正在学习其合作伙伴（安智银行）的经验，以全面实施敏捷方法。
SCRUM敏捷方法要想成功，需具备下列条件。
●团队成员应该来自多个部门，为各自领域的专家，要乐于分享专业知识带来的益处。
●作为个人，成员们需要保持开放的心态---求同，甚至求妥协。目光短浅的“筒仓”思维---“不听我的就免谈”，这种非此即彼的做法是行不通的。
●必须给团队决策权（那些固守传统的自上而下决策方法的人，可能难以接受这一点)。
SCRUM参与者需要富有团队精神，并渴望学习新事物（以便能够代替同事）。他们还必须具备良好的沟通技巧，能够适应SCRUM管理规则，向下级授权。
此外，约翰·德威特强调必须弘扬正确的企业文化。管理者必须奖励敢于进行试验的人，就算试验结果差强人意，也要给予奖励。公司必须从错误中吸取教训，因为错误可以提供有价值的信息。
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