巨型油轮应对变化的优化能力

“失败不会致人死命，不谋求变化则可能致人死命。”

——约翰·伍德（John Wooden），教练

2013年，两位牛津大学教授发表了自己的研究结果，在西方引起了轩然大波，激发了我的好奇心。根据《就业前景：计算机化如何影响工作？》^[1]的预测，在未来10～20年，美国约一半的工作岗位可能被数字设备所取代。而且，被取代的不仅仅是低技能的工作。随着人工智能、大数据分析、复杂算法等技术的进步，医学、法律和艺术，以及在其他一些人们原以为可以高枕无忧的领域，也将有工作人员被自动化所取代。

鉴于这项研究及其引发的争议，^[2]我细致深入地研究了数字化对公司和就业的影响。该研究在多大程度上反映了企业界的实际情况呢？我主要是以初创企业和科技公司为轴心，对技术变革的速度和鉴别敏捷人才的新标准进行了研究。但因柯达和诺基亚等老字号企业是新闻热点，我也特别想了解此类大型公司（这些公司庞大、笨重，很像巨型油轮），尤其是那些历史悠久、传统底蕴深厚的公司，是如何应对变革浪潮的。我很想采访几位新上任的首席执行官和首席运营官，了解他们将如何应对当前席卷各公司的数字风暴。我首先想到了不断推陈出新的皇家飞利浦公司。全球金融危机后，弗朗斯·范豪滕于2011年受命，担任该公司的首席执行官。20世纪90年代初，因竞争激烈，特别是来自日本的竞争，皇家飞利浦经历了一场金融危机。这使该公司意识到，必须定期进行战略调整。无独有偶：21世纪初，许多西方公司都不得不仔细审视自己的商业模式，并对其进行重新思考。

在绪论中，我总结了对两家中国尖端企业高管的采访：即浙江吉利控股集团的集团执行副总裁、首席财务官兼董事李东辉和复星国际有限公司的首席财务官兼执行董事王灿。我在北京时，还采访了另一家公司的高管：极富前瞻性的北京银行的副行长、董事会成员兼零售主管约翰·德威特（Johan de Wit）。

把我将要介绍的西方公司与这些轰动世界的创新中国公司加以对比，对中国读者来说，具有深远的意义。

飞利浦的新方向

皇家飞利浦的弗朗斯·范豪滕，在荷兰接受了我的采访。当时，该公司正在对其战略进行全面的重新思考。他对当时的局势了如指掌：世界的飞速发展要求公司调整方向。在交谈中，他讲述了这家从前的灯泡厂彻底改变其使命---甚至可以说是改变其本质---的经过。

“我们意识到，就飞利浦而言，纯粹基于产品的商业模式已经行不通了。我们现在认为，创新是整个体系（即“生态系统”）的创新，而不是单个产品的革新。举例来说，假如利润来自针对特定产品的服务（例如大数据和广告），那么可以考虑免费赠送该产品。^[3]几年前，我们意识到，成就飞利浦伟业的、人所共知的旧商业模式（即销售标准化产品），实际上已经过时了，特别是对B2B而言。我们要从以产品为核心，（通过集成）转变为以系统为核心；从专注于生产，转型为面向客户。我们确实这么做了。例如，我们现在跟医院签订10年的合同，全面负责其技术及技术连带问题。这是完全不同的业务模型，需要不同的技能和完全两样的心态。这是从短期思维到长期思维的转变---从各自为政到相互协作的转变，诸如此类。”

除了皇家飞利浦以外，我想从许多西方人认为本质上保守且惰于变化的银行业内选一家企业，进行深入细致的研究。我很自然地将注意力投向了安智集团，它的总部位于荷兰，是一家跨国银行和金融服务公司。本书之所以选择讨论安智银行，是因为在2005年，安智集团与北京银行^[4]成立了合资企业，安智收购了北京银行19.9%的股份。2015年，安智集团（至少其荷兰分部的一大部分）采用了与西方传统的稳健银行观截然相反的工作模式：即敏捷方法。

下面将对这个近年来备受西方商界关注的项目管理方法（姑且用该词来指代弱化命令链的过程吧），做一个简要的背景介绍。如果你了解西方的商业运作模式，那么对敏捷运动或敏捷方法^[5]，可能已有所耳闻。

敏捷运动的出现，可以追溯到2001年2月11日至13日，在美国犹他州的一个滑雪胜地举行的软件开发人员17人会议。之后，许多重要的人物都为敏捷方法的完善做出了贡献。这17个人之所以会面，是因为他们有很多项目没有按时完成，预算严重超支，而他们要对此负责。但是他们知道，之所以有这些延误和超支，是因为公司强迫他们遵循了荒唐的项目管理方法造成的。

这些标准管理方法注重以下各种过程：(www.xing528.com)

●以个人表现为中心的过程（从而鼓励“筒仓”式思维习惯）；

●按序增长的过程（有时称为“瀑布”式增长）^[6]；

●鼓励稳扎稳打、步步为营的工作过程；

●注重繁文缛节的过程。

瀑布管理系统适于管理制造业，但是它们对软件生产有阻碍作用，在这17个开发人员看来，软件生产需要更大的灵活性和团队合作。尽管在许多细节问题上，他们还有很多分歧，但是他们就基本操作框架达成了一致意见，并将其写入《敏捷软件开发宣言》。以下是该宣言中所支持的价值理念：

●个体和互动高于流程和工具；

●可用的软件高于详尽的文档；

●与客户合作高于合同谈判；

●响应变化高于遵循计划^[7]。

没过几年，一些公司就意识到，这个帮助其IT部门大大提高了生产力的新颖的敏捷方法，用到其他部门也可能是行之有效的。毕竟，整个公司都面临着数字革命带来的动荡。荷兰安智是最早采用该管理方法的企业之一，志在使安智这艘巨型油轮以快艇般的敏捷性驰骋商界。

为了了解荷兰安智的整个转型过程，我采访了其首席执行官拉尔夫·哈默斯（Ralph Hamers），前荷兰安智首席执行官、现德国安智首席执行官尼克·朱（Nick Jue），及荷兰、比利时和卢森堡（荷比卢联盟）人力资源总监马丁·范贝克（Maarten van Beek）。在北京银行北京总部，我还采访了我的同胞、北京银行副行长约翰·德威特，作为一个西方人，他既有中国银行又有欧洲银行的从业经验，我想听听他的见解。