1.对新闻的标题进行联想
领导者可以在每天的晨会中，花费五分钟的时间完成简单的训练。让员工每天轮流准备一篇新闻或者其他的报道，让其他员工根据新闻的题目推测新闻的具体内容或者大致结构。
假设有一则报道的题目为《华为手机销售再创新高》，员工与领导者在进行联想时就会思考：“为什么华为手机的销售额可以再创新高？”“构成这一现象的因素有哪些？”“这些因素之间存在怎样的因果关系？”“华为的竞争对手是谁，合作伙伴又有哪些？”
除此之外，员工还可以继续思考：“这样的增长还会继续持续下去吗？销售额还能再创新高吗？”员工可以尽可能地根据题目延伸、联想内容，然后进行讨论，分小组说出自己的思考结果。
员工思考的这些问题，实质上就是在建立模型、解读动力机制。在讨论后，领导者再组织员工阅读新闻内容，并与自己的联想相比较。在这个过程之中，并不是为了追求思考的结果与新闻的内容一致，而是为了让员工真正以不同的角度去看待某件事，反省自己思考过程中的纰漏，避免在以后的思考中继续出现纰漏。
如果领导者发现员工思考的成果比实际报道更为准确且接近问题的本质，就说明员工的深度思考能力得到了提高，打破了思维定势。这时，领导者可以激励员工，在最大程度上挖掘员工深度思考的热情，从而培养整个组织的深度思考力。
2.大量储存思考模型
储存的思考模型就是尝试运用过去积累的经验解决当下的问题。领导者可以通过晨会等会议分享其他案例中的思考模型，并通过虚拟演练，让员工将这些模型运用到具体的问题之中。这可以有效地帮助员工灵活运用思考模型，加深员工对问题的理解。
思考模型储存得越多，员工在遇见问题时，就可以从更多的角度去思考问题的思考模型，从而使员工更加接近问题的本质。
领导者可以向员工分享以下思考模型，增加员工的储存量，为他们解决问题提供更多的思考方向。
第一个模型：因急功近利而失败的模型
湖南有家超市因急功近利，迅速开办连锁店，扩大规模，而导致破产。其模型如图5-7所示。
图5-7 急功近利的模型
这个模型的动力机制就是急功近利。例如一些在“抖音”走红的奶茶店，会迅速地在网上寻找联盟伙伴。这些加盟者中甚至还有不懂经营的人，在开办第一家店时，由于抖音带来的流量会火热一段时间。然后又开第二家店。此时流量的红利期已经结束，继续开店只会增加损失。
第二个模型：良性增长的模型(www.xing528.com)
这个模型与急功近利的模型完全相反。例如抖音，在迅速走红之后，采取稳定获利的方案，比如通过广告来抽取提成、在平台上直接提出有关商品的话题赚取广告费等。
第三个模型：致力于提升产品性能的模型
这个模型侧重于产品的实用价值，通过提升产品的性能提升产品的竞争力，吸引客户。例如，Roomba扫地机器人，就是通过提升自己的实用价值，将消费者的双手从家务之中解放出来，获得了较强的竞争力，取得了巨大的成功。
这样的思考模型还有很多，不论是成功还是失败的案例都有其思考模型，领导者可以让员工每天轮流分享一个思考模型，增加模型的储存量，为员工的深度思考提供更多方向，促进思考型组织的培养。
3.将思维可视化
前文说到思维可视化就是领导者让员工将自己思考的模型在纸上展现出来，这可以让员工更加直观地去思考自己的思考模型，用批判性的眼光去看待自己或他人的思考模型。
特别是建立模型与动力机制中经常会出现一些需要用图表进行表达的逻辑性内容，需要在纸面展现出来，才能更好地查看其中是否具有纰漏或者错误。
领导者在开展团体会议时，可以先分享一个案例，然后让员工将思维模型记录下来，然后互相查看分析，评判对方的模型。这在提升团队思考力的同时，也增强了团队、组织内部的团结。
4.通过观点碰撞，产生深度思考的“火花”
领导者让团队员工分析自己的思考模型，并加以讨论，实质上就是要让员工发出不同的声音，让员工之间能够通过分析对方的观点，来加深自己对这一个观点的思考与理解。
领导者可以在星期五开展训练活动，将员工聚集，然后以部门、团队划分小组，提出一个话题，可以是时事热点，也可以是其他企业的实践案例。员工在各部门内部讨论后，将员工的想法汇总，由一位员工代表用黑板向全体员工展示。
每个部门的职责不同，思考的角度也会有所不同，通过这样的方法可以让员工从其他的角度去看待问题。在星期五开展活动就是可以预留足够的时间，让员工在周末还可以继续进行深度思考，不断地进行自我培训。
5.去挑战无解的问题
例如“50年后这家公司会发展成什么样子”等问题，都是无解的问题，因为没有固定的答案。即使一家公司目前状况堪忧，但也许在不久之后就会成功改革，这个问题的答案没有定数。
领导者可以组织员工去思考这些问题，因为没有固定的答案，反而能够让员工打开思维，联想更为丰富。对于员工的联想，领导者应该在情感上肯定，并用逻辑去判断，鼓励员工进行联想的同时，也指出其思考中出现的一些纰漏。
通过以上几种实践方法，领导者可以充分利用晨会等形式，潜移默化地培养员工的深度思考能力，从而打造思考型组织。
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
