财务风险管理与预防措施

目前企业经营除了做好内功以外，还要每时每刻面对着形形色色的风险，包括员工团队不稳定的风险、市场发生变化的风险、资金组织不畅的风险、对外担保产生的或有风险、税收政策变化带来的经营风险、内部控制制度缺失带来的管理风险等等。而这些风险能够全部或局部从财务角度体现出来。作为财务负责人，就有必要及时发现和预防这些风险的发生，为公司经营保驾护航。

如果说事前定制度进行内部控制，目的是“堵”漏洞的话，那么，通过财务数据分析及指标考核，引导实现企业目标，则可以算是“疏”。

随着信息技术、互联网技术和全球化的日益发展，财务基础工作外包逐步成为一种发展趋势，尤其是那些全球化的公司，已逐步通过财务共享服务中心或类似外包服务公司，处理程式化的基础工作。根据统计，目前已有半数以上的世界500 强企业建立了财务共享服务机构，国内一些大型集团如中兴、华为、万科都逐步建立了财务共享中心。任何可以数字化的工作，任何可以分解的价值链都将外包。从烦琐的流程化标准化财务工作中解脱出来的其他专业财务人员，可以将主要精力放在做支持战略决策的增值分析。财务分析助决策，指标考核指方向！谁说财务只能在纸堆里打滚？我们也可引领行动方向。

财务分析是一项复杂的工作，需要分析人员倾注大量的时间和精力。然而，从事财务分析的专业人员经常抱怨，自己殚精竭虑撰写出来的“详细而专业”的分析报告，却常常得不到领导的重视，其他部门的管理者也无人关心。久而久之，财务人员对自己工作的价值渐生怀疑，工作热情逐渐衰减，分析报告的质量不断降低，最后变成为完成报告而完成报告，例行公事，应付交差。一方面是财务分析人员在叫委屈，而另一方面，公司的管理层或各个责任中心的管理者却常常为缺乏决策的数据参考而苦恼。他们常常责怪财务部门不能提供及时有用的信息，不能提供针对性强、适用性高的分析。有的时候，责任中心的管理者还会认为财务人员提供的分析是在挑他们的毛病，对财务分析人员抱有抵触心理。他们指责财务人员的分析纸上谈兵，闭门造车，过于肤浅。问题出在哪里？责任在谁？如何解决？(www.xing528.com)

为走出这个困境，财务人员只能反思自己，提高分析报告的“有用性”。为此，一方面他必须深入了解公司运营的商业模式，理解公司经营成功的关键要素；另一方面他也必须以客户为导向，换位思考，理解上级或其他管理者所面对的压力与困难；最后，他还必须致力于推动财务分析结果的应用，促成行动。自始至终，他都应当牢记财务分析报告本身并不是成果，财务分析工作的价值只能来源于对公司最终经营成果的贡献上。追踪财务分析的结果应用，并促进应用的正向循环，分析本身不能带来成果，唯有行动可以。

管理会计中有一句名言，“你考核什么，你就得到什么。”这句话的本意是在警示考核设计时必须小心，防止出现行为误导，事与愿违。财务分析人员应当要了解并理解考核制度，并努力提高财务分析报告与考核设计关联性。

管理者必然对其考核十分关注，若财务分析能为他们在这方面提供帮助，则必然会受到欢迎，这也是客户导向的一个体现。比如，如果市场地位是一个重要的考核指标，那么提供市场和竞争对手的分析数据就必然是他感兴趣的。如果内含价值或者标保是一个重要指标，那么提供标保的产品构成，高标保产品的专项分析就是他感兴趣的。如果利润是一个关键指标，那么利润的来源分析，分产品、分渠道的盈利能力分析，盈亏平衡点测算分析，标准成本的差异与成本改善点就是关键的切入点。