财务部门制定2014年预算及计划

到了年底，又是做预算的时候。老板和员工头疼的问题是：明年的目标应该是什么？增长多少才算合理？怎样做预算才合理？丁丁她们也遇到了同样难题。

老板李刚提出来两个方案，一是从下而上去做预算，让各个部门的经理和员工自己定明年的计划，由他们提出明年可以达到什么样的目标。另外一个方案，从上而下做预算。由老板提出明年的目标，各部门要做的不是讨论这个目标是否能做到，而是如何做到这个目标。关于明年的预算目标定多少合适，老板来来回回召集大家开了好几次会议，作为预算中重要的部门之一，丁丁每次都参加了，预算会议其实就是各部门的角力和博弈，大家讨论的意见是：

第一种做法自下而上有问题和弊端。按这个方法，员工们的思路是从过去看未来，而不考虑未来和过去应该有本质的不同，各部门基本是按照上年的实际情况，比如销售量、销售额、回款率在历史数据基础上上浮或下压一定比例。他们的逻辑通常是：我今年有100 个客户，明年再增加20 个客户，减去明年要丢失的10 个客户，我的10%的增长就确定了，而很少考虑更多。但是更根本的变量和条件，例如新产品出来会怎么样、人手增加30%会怎么样、改变销售模式会怎么样、产品提价会怎么样、增加销售渠道会怎么样、增加办事处会怎么样、把客户重新分类会怎么样，用这些方式增长，通常不在他们的经验范围内。

第二种自上而下的做法，会议上也遭到了反对和质疑，认为老板的目标太难实现。丁丁想，也许老板的逻辑是：我知道要求100%的增长是不现实的，但如果我要求100%，最后实现了50%，也比由员工提出的20%要好得多。但事实会是这样的吗？会不会老板不但得不到自己想要的50%的增长，反而连本来可以达到的20%也得不到？(www.xing528.com)

关于预算，丁丁只有理论还没有多少实践，只能向董老师请教，她记得董老师在财务管理课程上讲过预算，董老师所在的公司也是预算实施非常好的企业。丁丁整理好思路，向老板提出了建议：公司才成立一年多，很多业务都是新的，过去一年的数据参考意义不是太大，如果仅仅根据过去的做法计算未来，得出的肯定是保守而错误的目标。所以建议公司用“零基准预算”方法来做预算。零基准意味着做预算的时候不是把过去的数字简单地映射到未来，而是推倒过去的一切，从零开始问自己，如果有这样或那样的条件（产品、人力、模式等），我们可以达到什么样的目标？二是让参与的每个人都了解预算和相信预算背后的逻辑，仅仅老板拍脑袋确定的预算，员工不认可，就不会认真执行，所以员工的参与非常重要。具体可由财务部和经理办公室向各部门详细讲解预算的要求并提供预算模板。好的预算要求企业从上到下以及从下到上几个轮回完成，在轮回的背后，是对于公司未来认真的讨论。不仅老板的意见重要，员工的看法也一样重要。在这个讨论甚至是争论的过程中，老板主观的想法被修正，同时员工的局限也被老板的超前思路打破，最终的结果是一个可行的预算，同时也是最能被所有人接受的预算。既可行，又被大家认可，这样的目标才有可能实现。

丁丁的想法一提出，立刻得到了老板和各部门的赞许，大家也不禁对财务部刮目相看，看来会计并不仅仅是会事后算算账！丁丁心想，那还不是因为我小女子后面有董老师这个高手吗？

2013年11月和12月，对丁丁来讲差不多就是预算月，来来回回N 多次后，元旦之前，2014年的各项预算指标基本出来了，因为各部门最大限度地参与了预算目标的制订，所以各部门负责人都很爽快地签了字，老板最后拍板也快。接下来，财务每月又多了个任务，预算执行情况的监控反馈。