培生集团的发展战略案例分享

培生集团（Pearson Group）成立于1998年，是国际著名的出版传媒公司，以拥有丰富的知识产权和高品质出版物而著名。集团在全球65个国家和地区拥有分支机构，总部设在英国，2008年销售收入近70亿美元。旗下包括培生教育集团（Pearson Edu⁃cation）、金融时报集团（The Financial Times Group）和企鹅出版集团（Penguin Group），并拥有著名的经济学人集团50%股权。集团业务集中在教育出版、电视、娱乐、商务信息管理、互联网等方面，并努力把每一个业务都打造成各自领域的领导者。

培生集团之所以能够在众多出版集团中脱颖而出，取得不菲的成绩，主要得益于它选择了适合自身的发展战略。

在快速发展的出版业市场，培生集团认为只有不断的改革创新与科学的战略管理，才能跟上市场和时代的脚步。为此培生集团也提出了清晰的发展战略，概括起来有以下四点：全球化、数字化、归核化、差异化。

一、市场运营“全球化”

培生集团作为英国的一家出版公司，虽然2／3的销售额都来自美国，但是品牌、内容和技术加服务模式已经遍布全世界，现在已经扩张到全球70多个国家，覆盖欧亚、北美、大洋洲等各个国家与地区，并且试图继续扩张自己的国际影响力。培生教育有其专门的国际教育公司，该公司致力于拓展全球业务。

首先，考虑到同一语种的便捷性，培生集团首先进军西欧和北美，通过维京出版公司和《金融时报》打开了美国的市场大门，借助并购法国、德国、意大利等国家的相关公司，将事业线不断延伸到这些国家。如今北美地区是培生集团的最大市场，占其总销售收入的63%。但是近年来，发展中国家表现出明显的市场潜力，培生集团在这些国家的销售额逐年大幅增加。

2001年，培生占有日本领先的教育出版商桐原公司（Kirihara）85%的股份，进入日本市场。2008年，培生加大对朗文尼日利亚分公司（Longman Nigeria）的投入，强化在非洲的教育出版。2009年，培生通过并购华尔街英语（Wall Street English）进入中国英语教育市场。2010年，培生并购巴西领先的教育出版公司（Sistema Educational Brasileiro，SEB）的学校学习系统分部。2011年，培生并购了印度的Tutor Vista，扩大教育业务和全球网上辅导业务。

培生集团的并购战略，先从相对较小的区域机构开始，然后扩大该发展模式，用更大的收购强化优势，占领区域市场。这种策略的实施成效显著。最近10年是培生教育国际化成长最快的时期，其国际销售收入和运营利润年增长超过16%。其次，培生的发展战略包括内容的有机投资、数字产品和商业服务战略、国际扩张战略、效率战略。培生每一次扩张都是围绕这4个具体目标的。为了获取优质资源，培生集团并购著名品牌公司如朗文、维京、格罗塞特·邓普拉、费德里克·沃恩出版社，确定了企鹅集团在大众出版的领军地位；为了实现技术与服务的有效结合，培生集团并购诸如AGS出版公司、Embanet－Compass集团等信息服务商；为实现全球扩展战略，培生集团并购巴西、意大利、法国、西班牙等国家的著名出版商。

二、产品服务“数字化”

数字化是培生集团一直追求的目标，集团的发展史就能证明这一点：1999年培生成立了技术集团；2007年，培生教育并购了E－College、砺德·爱思唯尔（Reed Elsevier）的哈考特评估测试公司（Harcourt Assessment）。培生集团意图通过数字科技将服务融入产品内容，先后推出了有声读物和网上学习平台，FT.com的推广也是数字化战略的一大亮点，已经取得了不错的成绩。

数字出版的发展使得培生集团取得了更大的营销市场和发展空间。2014年，培生集团数字业务的收入已经达到30.3亿英镑，占集团总销售额的62.1%。另外，培生集团的数字化发展不仅体现在产品和服务销售的增加上，而且在2010—2014年的5年内，集团效率也获得了大幅度提升。

培生集团实现数字化发展战略主要有三种途径：一是频繁并购实现转型，二是采用多样化的数字出版模式，三是教育服务与数字出版相结合。

1.频繁并购实现转型

2013年，培生集团与贝塔斯曼集团完成了企鹅兰登书屋的合并计划。企鹅与兰登书屋的合并结合了两方的优势，企鹅出版社在数字出版实践中积累多年的经验与兰登书屋在电子书销售平台建设上的优势，使得企鹅兰登书屋在电子书销售市场上具有更大的活力与竞争力。

此外，2012年，培生收购了Certiport和Emaba Net Compass（美国在线学习服务提供商）；2013年初，培生收购了Tutor Vista和Learning Catalytics（均为学习效果分析评定平台）。2013年12月，培生宣布以4.37亿英镑的价格（加上4900万英镑债务费用）收购巴西成人英语培训公司Grupo Multi，并于2014年2月11日完成收购。这是2010年以来，培生继收购南非电脑培训学校CTI（75%股份）、中国华尔街英语和环球雅思之后，在国际成人教育领域里的又一大举措。

2.多样化的数字出版模式

培生集团是各大出版集团中首批推出自助出版服务的集团。2011年5月，企鹅推出大众文学在线社区Book Countr。除了自助出版业务，培生集团也不断尝试图书馆电子书借阅服务。2011年，企鹅放弃与全美最大的电子书图书馆供应商0verDrive的合作，转而同3M（云端图书馆系统）合作启动试点项目。2013年，企鹅与兰登合并后，两家出版社继续将更多的电子书从0verDrive撤出。这样的转变在一定程度上是为了抵抗亚马逊和0verDrive对读者的抢占，也体现了培生集团对读者服务的重视。通过与3M云端图书馆系统的合作，培生集团一方面在出版社与图书馆合作方面做出了新的尝试，另一方面可以重新评估其图书馆销售模式，从而建立更有效的图书馆服务盈利模式。

3.教育服务与数字业务相结合

教育出版一直是培生集团业务的重点和主业。培生集团建立了一系列在线教育服务平台、远程教育学校及各类配套教学成果测试和教育咨询机构，逐步将教育出版的重心从销售图书向销售教育服务转化。(www.xing528.com)

2014年，培生为美国童子军发行一系列电子书，并设立新的数字课程，科目包括机器人学、数字技术和紧急护理。培生集团的电子课件的学习服务项目进一步发展，MyLab在线学习课程的北美注册量上涨3%，达1100万人。而在意大利，培生通过发行新的专业化发展教材和配套的在线课程，在中小学领域取得了不错的收益，在小学开设了Top Secret和0ur Discovery Island等英语学习项目。与此同时，集团也将教育出版数字化的重点放在内容的优化方面，在将纸质版图书转换为电子版的同时，更加重视测试评估等附加元素的添加。另外，培生教育也逐年加大在技术和服务方面的投入。2014年，培生收购了一些国家的远程教育类电子大学网站，在实行规模化发展的同时，也注重教育技术和教育模式本土化。

三、投资选择“归核化”

“归核化”是指培生集团的战略选择由原来的分散型发展为现在的核心型。十几年前，培生集团除了拥有出版业务以外，还包含蜡像馆、主题公园、银行、电视制作等多方面业务。自从1997年CEO马约里·斯卡迪诺（Marjorie Scardino）及其团队上台以后，推出了集团向一体化方向发展的战略目标，并且把集团的业务规划为教育出版、大众出版和信息服务三足鼎立的战略布局，与此不相关的业务则大胆出售。正如马约里·斯卡迪诺所言：“我们希望能达到两个目标，首先业绩始终保持一流，其次各业务部分要有机契合，彼此相互促进。”到了2013年，培生将大众出版的企鹅集团售出，并在为金融时报集团寻找买家，其战略目标更加单一：致力于教育出版业务，推进数字化建设。

一方面，培生对教育出版、大众出版领域的优秀公司进行并购，扩充实力。1998年，培生并购西蒙－舒斯特出版公司（Simon＆Schuster）教育出版部，然后与艾迪逊·维斯利朗文集团合并，形成了销售额超过20亿美元的培生教育集团，在美国教育出版市场占有率排名第一。

另一方面，培生将其他业务领域的资产大量售出。1998年，培生出售杜莎夫人蜡像馆（Madame Tussauds）；2000年，培生出售拉扎德银行（Lazard's）；2002年，培生出售广播和内容公司RTL集体22%的股份给贝塔斯曼集团（Bertelsmann AG），可以说出售RTL Group给培生带来了广告收入的减少；2001年培生集团每股收益下降29%，这主要是由于培生集团开始就是靠媒介而壮大。2005年，培生出售西班牙媒体集团Recoletos 79%的股份；2007年，培生出售回声报业集团（Group Les Echos）给奢侈品集团LVMH；2010年，培生出售国际书籍公司（Interactive Data，IDC）61%的股份。

通过一系列的资本运作，培生集团实现了差异化经营与特色化发展，逐渐形成了今天教育出版、大众出版和商业信息服务的战略布局。

四、内容选择“差异化”

培生集团出版的读物范围不广，但每类读物的品种丰富，并且在质量上得到充分的保证。在教育类书籍出版方面，其不仅通过世界领先的技术中心、数字实验室的在线平台开发教育类读物，还推出了“培生的选择”这一创新服务。在目前越来越重视个性化需要的市场环境下，培生集团进行前瞻性的规划和组织，提供了多样化的品种，使读者可以选择不同版本的教材进行学习，甚至是定制。培生在客户定制上的收入已达到1亿美元。由于其产品让顾客拥有较高的附加值，使得消费者对培生的差别化产品的使用和追随程度越来越高。

培生集团在质量上对产品也具有较高的标准，如慎重挑选每一位签约作家，利用先进的技术实验室进行产品开发，使消费者能够在产品质量上具有一定的可识别性。

此外，培生集团每年在出版物内容上的投资十分巨大。坚决摒弃因循守旧的习气，开发适应时代发展的产品，这给培生集团带来新的生机和活力，是集团长远发展的基石。

（主要整理自：周爽，《培生集团的经营战略研究及其启示》，《出版广角》，2013年第3期。）

评析：

培生集团所选择的经营战略对中国出版业有一定的借鉴意义：

首先是尊重市场规律，加强资本运作。培生集团一系列并购活动使其在激烈的市场竞争中保持着持续性的竞争优势。从其并购活动中可以看出其选择并购的对象都是知名度很高的公司，这大大提升了培生的价值。尽管目前我国出版业加快了转企改制的步伐，几大出版传媒集团也在探索上市筹资，但是我国出版业离资本运作还有较大的距离。纵观世界各行业的大型集团与企业，无一不是靠多年的资本运营逐渐发展起来的，单靠自身的利润经营远远不够。如何实现由传统的产品经营转向资本经营，是我国未来出版业市场化运作要思考的问题。

其次在于加快数字化步伐，通过多种方式实现产品的数字化。数字化时代早已到来，未来人们的消费方式必将逐渐电子化、智能化。2014年，培生集团数字业务的收入已经占集团总销售额的62.1%，这与其频繁并购实现转型，采用多样化的数字出版模式，将教育服务与数字出版相结合这三项举措有着密切的关系。多样化的数字出版模式，如自助出版业务和图书馆电子书借阅服务，开拓了电子产品的销售渠道，将教育服务与数字出版相结合，发挥了培生集团在教育服务方面的优势。我国不少出版集团亟须学习适应新的阅读方式，加大对技术的研发，探讨数字环境下内容服务的提供方式。

再次是避免贪大求全，突出核心竞争力。培生集团产品特色鲜明，集团教育出版、大众出版和信息服务“三足鼎立”的战略布局使其能够专注于自己的核心业务，实现更好的发展。我国出版机构在计划经济体制下成长，规模相当小，图书产品市场差异化程度也很低，可模仿性也比较强，做出自己的特色是出版企业增强市场竞争力的关键。因此，我国出版集团应该着力解决贪大求全的问题，借鉴培生集团“一体化”发展目标、“三足鼎立”的战略布局，从自身条件和市场需求出发，做大做强自己的优势，才能实现出版集团的持续发展。

最后是内容选择差异化。在这个越来越注重个性化的市场环境中，为了满足用户多样化的需求就必须有针对性地为用户服务。培生集团推出了“培生的选择”这一创新服务，为全球用户提供不同版本的教材，同时通过个性化定制获得了可观的收入。我国出版企业也要进一步做好市场细分，实现内容差异化，更好地满足用户的需求。