席殊书屋连锁系统的分崩离析原因及优化措施

席殊书屋是中国第一家，也曾是最大的一家全国性连锁书店，由席殊创办。以1996年6月席殊书屋北京车公庄店开业为标志，至2007年已有11年历史。在此期间，席殊书屋试图构造和践行其所谓的“三驾马车”营销模式，即连锁书店、图书俱乐部和网上书店互动经营和业务互补的商业模式。据了解，席殊书屋鼎盛时期加盟店数量达到800多家，同时运营的有600多家，但目前苦于官司缠身，深陷债务危机，席殊本人曾经在媒体前数度标榜的营销模式在现实面前分崩离析。

席殊书屋连锁模式的失败有三个方面的原因：

一、失败的根源：物流的缺位

连锁书店的基本特征可以概括为“七个统一”，即统一外部形象、统一卖场格局、统一采购进货、统一仓储配送、统一营销管理、统一经济核算和统一实行计算机网络管理。其中，统一采购与统一仓储配送是维持、发展连锁模式的基石。宏观而言，连锁模式下要处理好商品流通过程中的物流、商流、现金流和信息流的关系。

中国图书行业的物流系统过于散乱，远没有形成主流的分销势力，行业集中度极低，既无法满足消费者需求，又极大地增加了上游出版社的运营、交易成本。

国有渠道新华书店改革步伐依然缓慢，跨地区连锁程度过低；民营渠道形成了一些地方性的区域（分省、分城市）连锁卖场，但力量仍然很薄弱，盘子太小；像当当网、卓越网这样的新型网络渠道，目录式销售和俱乐部会员制等渠道日益重要，但在总体市场份额上还不是很大。反观邻国日本，强有力的中盘是日本图书发行最大的特点。在日本，图书销售通过批发商到书店的比例占总发行量的70%。

初期，席殊书屋对加盟店50%的品种统一配送，但分布各地的中小批发商无论在折扣和进货速度上都比总部的配送要优越。因此，部分加盟店便主动从当地进货，总部统一配送的比例逐渐下滑。后来，席殊书屋总部默许了加盟店从当地批发商进货的行为。2003年的“非典”使席殊书屋物流体系的缺陷完全暴露，加盟店本来在席殊书屋总部采购量就日趋减少，“非典”一来就完全中断了。席殊也曾经诉苦：“2003年有半年时间不能发货，所以，加盟店的回款也没有回得来，都流到当地市场上去了。图书贬值很快，图书的折扣在各个流通环节也不统一。加盟商后来发现能够从批发市场上拿到更多折扣的图书，也就选择了其他购书渠道。”再有，一些加盟商钻这个空子，用更低折扣购得的图书以从席殊公司进货的价格退回，从中牟利。如此一来，席殊书屋初步设想的规模效应就随着物流系统的衰弱而难以建立起来，其造成的后果主要有以下三点：

一是资金链严重断裂。因为在出版业赊销现象十分严重，席殊书屋总部与上游出版社、下游零售加盟店都存在着债务联系，物流的终止使得总部很大一部分收入无法兑现，而光靠加盟费用和广告费无法支持整个资金流的运转。

二是连锁模式名存实亡。由于物流无法控制，现金流也无法很好地控制。原先尚且与总部存在一定联系的各加盟店纷纷自谋生路、各自为政。所谓席殊书屋连锁体系也就演化为挂着统一招牌的独立小书店。

三是日益深陷规模扩张的恶性循环。面对日益深重的债务危机，席殊书屋试图通过融资进行缓解。而进行融资则需要有说服投资方的事实基础。席殊书屋因此继续强化“全国最大民营连锁书店”的头衔，致使规模泡沫越鼓越大，但融得的资本犹如杯水车薪，对于已经“病入膏肓”的席殊书屋无济于事。

二、过低的准入门槛：难以规范化

席殊书屋为了最大程度地吸引加盟商，就订立了非常宽松的加盟条件：

1.认同席殊书屋的经营理念与目标远景，有志于从事图书业，愿意与席殊书屋共同发展。

2.具备一定的文化素质，身体健康，有较强的经营管理能力。(www.xing528.com)

3.有相应面积的门店20m2以上，特约会员书店120m2以上。

4.具有一定的投资能力，相应投资在8万元以上，其中包括铺货保证金6万元，基本装修1万，电脑设备、销售软件等1万，超过20m2投资的基本预算可按每平方米4000元计。

连锁企业准入门槛的高低从某种程度上反映了其规范化的程度。世界著名企业百盛集团旗下的肯德基在中国大陆为加盟者设定了严格条件，其目的就是保证整个企业的规范健康发展。而且肯德基在中国主体的营销模式还是直营连锁，特许经营只占极少一部分。其加盟店的准入条件是：真正渴望发展并亲自从事肯德基事业；有从事餐饮业和相关行业的背景；接受培训并愿意建立10年以上的合作关系；具备相应的资金实力。肯德基对其加盟者既有基本要求，也有资金实力和接受持续培训的要求，这对于一个连锁企业的发展是至关重要的。

反观我国席殊书屋开展连锁经营的情况：特许经营在选择加盟者方面没有严格的准入资格的限制，只要交纳加盟经营权的使用费就等于领了通行证；对于加盟者有无从业经验及对图书零售业是否真正热爱并不关心；有无较强的资金支持书店发展也不闻不问。席殊书屋的低门槛加盟条件导致了一系列不良后果，譬如部分加盟商利用当地市场批发与总部进价的差价来赚取中间利润，又比如很多席殊加盟店背离了席殊书屋以人文、社科为主的定位，经营起了教辅、科技书籍。

席殊书屋对员工的培训不够重视，对于加盟者的业务指导仅限于价值96元的《经营手册》和《员工手册》。因此，席殊书屋连锁系统加盟终端的规范性得不到保证，一旦席殊书屋运行过程遭到阻碍，那么加盟店的不受控制是可以预期的。

三、外部环境：民营书业难以摆脱的困境

考察席殊书屋衰败的原因，不仅要审视其总部因素、终端因素，也不能忽视整个民营书业所处的大环境。

首先，就资金获取角度而言，民营书业没有新华书店那样得天独厚的政策优势。席殊书屋想要获得大量资本，向银行贷款几乎不可能。因而，席殊书屋数度通过融资来缓解资金压力。自1999年至2005年间，席殊书屋主要融资共有4次。这4次融资的共同特点是期限短，合作没有超过一年的。究其原因，一方面，必然涉及席殊书屋内部管理层的问题。另一方面，席殊书屋乃至整个民营书业都因为资本的缺位而疲于奔命。国家的政策、法律虽然给予了民营书业以合法地位，但在操作层面仍然对其充满歧视意味。对于中国民营资本来说，做到不被否认是目前能够争取的最好结果。在意识形态控制十分严格的出版行业，民营资本无疑要面临比其他行业更多的挑战和限制。

其次，我国地方保护主义泛滥。席殊书屋在2003年获得连锁经营牌照，原本以为可以凭此规避地方行政壁垒，然而现实情况是，席殊书屋的加盟店仍然要受当地政府的严格审查和监控，税收必须回复本地，总部根本无法统一资金流。可见，连锁经营牌照相当于一纸空文。类似的案例层出不穷，2003年联通获得首张连锁网吧经营牌照，其特许加盟业务却无法在北京落地。

（杨旭，《浅析席殊书屋连锁系统崩溃原因——兼论中国民营书业采取特许经营模式的可行性》，原载《科技经济市场》，2007年第7期。有删节，文字上略有改动）

评析：

席殊书屋的特许经营模式在中国分崩离析，其中固然有其自身或外部的原因，但从某种程度上也可以归咎于特许经营模式本身在出版业的制度缺陷。图书是有固定价格、货源多元化的精神文化产品，没有垄断性，中间利润空间很小，因而加盟店很难盈利。从我国出版业的产业化程度来看，目前缺乏适合图书特许经营模式发展的必备条件，如完备的物流系统、完善的法律环境等。从全球范围内来看，特许经营模式在书业也鲜有成功者。美国最大的连锁书店巴诺书店全是直营店，美国第二大连锁书店鲍德斯书店在美国国内也全是直营连锁。看来，书店采用直营连锁而非加盟连锁应当是稳扎稳打的经营策略。

在互联网的严重冲击下，传统书店整体没落是必然趋势。但尽管如此，仍然有一些书店如单向空间、诚品书店等开遍中国甚至全亚洲，是因为它们拥有优良的运营模式。书店经营者应该找准自己的盈利方向：既然价格拼不过网络书店，就必须在服务上发力；必须锁定目标群体，改变经营场景，让消费年轻化、时尚化。网络环境下，把实体书店定位为社交场所，提供人性化的多元消费服务，当是可行的经营思路。