社工机构内部人力资源筹备策略

鉴于社会工作在我国所处的发展阶段和特点，社会工作项目、人力和资金尚处于相互制约的过程中，换言之，绝大多数社工机构在项目获得批准后才有资金支持运转，才能组建项目团队。因此，从机构内部筹备角度而言，人力资源筹备是重中之重，其落脚点则在于项目团队组建。

社工机构的管理者或该项目负责人需要迅速建立一个人员比例适中、专业度适合、项目经验合理的项目团队，并搭建相应的项目团队管理架构。

第一，组建项目团队，需要招募到合适的项目人员。通常有三种方式，一是在机构现有人力资源中进行内部调动，重新分配岗位职责，形成新的项目团队；二是通过外部招聘的形式，用新的人力资源形成项目团队；三是内部调动和外部招聘相结合，该方式也是社工机构组建项目团队时被普遍使用的。当然，该过程需要机构管理者或项目负责人先确定具体岗位职责、确定选拔环节、确定考核标准，从而组建出合适的项目团队。

第二，开展项目团队建设，即对团队氛围、凝聚力和能力状况进行培训。团队氛围和凝聚力需要通过一定方式加以营造才能形成，可借鉴拓展训练、小组讨论、互动交流等方式进行，加强社工同仁间的了解，熟悉彼此的工作风格，从而具备合作支持的意识和意愿。团队能力状况则需要根据团队人员基础和项目能力要求来制订培训计划，一是培养团体成员最基本的价值和理念，如某儿童社工机构，会专门针对项目人员进行儿童权利、儿童发展、儿童利益最佳等理念培养，也会学习《联合国儿童权利公约》《未成年人保护法》和《预防未成年人犯罪法》等法律法规；二是培养团队成员针对专门项目的工作能力，如某罪错未成年人专业化与社会化帮教试点项目中，会专门针对项目人员进行个案管理服务技巧、司法社会工作者服务能力技巧等方面的能力提升，以便能够满足项目需求，提供高质量服务。总体而言，该阶段的能力建设更具针对性，是基于项目需要的专项能力建设，而非作为员工的普遍能力建设。(www.xing528.com)

第三，确定团队的权责机制，需要以正式的机构文件或团队契约来规定团队成员的项目职责、项目角色和项目分工。这既是团队成员具体的项目人员工作任务书，也是对项目人员进行考核评估的重要基准。例如，在某未成年人社会保护试点项目中，对团队成员权责做出如下约定：项目经理负责整体统筹项目工作，但重点放在项目工作推进中对合作伙伴高层官员进行倡导，以及链接项目进展所需的专家库建设，推动将项目工作经验贡献到国家立法或政策法规的确定等方面；高级项目官员负责具体项目管理工作，重点为项目工作计划制订及推进、项目财务预算及管理、定期的项目评估及报告等方面；项目官员负责从专业社会工作服务角度，重点在于提供合作伙伴服务质量、提供专业的社会工作者培训和督导、必要时直接提供专业社会工作个案服务等方面。在此基础上，约定按季度对项目团队人员的工作进展和工作质量进行评估，以便团队及时了解情况或适时做出调整。

第四，建立项目团队沟通机制。作为机构管理者或项目负责人，必须制定具体的可执行的沟通机制，例如，通过定期会议、团队工作坊、工作汇报、工作进展通信等多种方式让团队成员共享信息，形成团队内部正向的、积极的沟通氛围。同时，通过对沟通信息和项目资料的分析，机构管理者或项目负责人必须主动地去辨识、发现可能的问题和冲突，积极地寻找解决问题和冲突的方式，有创意地鼓励采取不同的沟通交流方式来解决问题。构建项目团队沟通机制的目的不在于消除团队人员间的磨合和碰撞，而在于当有问题和冲突发生时，能够通过正式的沟通机制来解决，以沟通机制营造团队正向积极的氛围。