五大特质的自我修炼指南

五大特质的修炼，本质上是通过领导力语法中的“动词”改变“形容词”。换句话说，是“做人”，即通过“做”改变“人”。

五大特质修炼之一：与人为善

与人为善的修炼，有三个突破口：第一，缩小自我的尺寸。第二，帮助别人、割舍利益。第三，制怒。

西方人说一个人的自我很大，是骂人的话，说的是这个人太以自我为中心，太自以为是了。两个人在一个房间坐着说话，如果一个人的自我太大，这个有限的空间就会被他的自我充满，另一个人的自我就没有空间。我们有时候发现，整个一个小时的对话，变成了一个小时的演说，一个说，另一个听。自我的尺寸太大，就要想办法缩小。

拿自己的优点比别人的缺点，可以建立自信；拿自己的缺点比别人的优点，可以建立自卑。自信与自卑都要建立。心理学研究已经证明：自信与自卑都是前进的动力。

“仗义疏财”这四个字，说起来容易，做起来难。俗话说，“人为财死，鸟为食亡”。人人爱财，贪财是人性的弱点，必须克服。为了赢得尊重和信任，必须学习割舍。

人是情绪化的动物。卓越的领导者能够驾驭情绪。无法控制情绪的人，必然被情绪所控制，因而被别人认为是“喜怒无常”。喜怒无常的人，让人敬而远之，让下属不能放松，不仅影响自身的感召力，也禁锢下属的创造力。情绪管理是领导者的必修课，情绪管理，以制怒为先。

赢得信任的行为模式并非局限于道德操守。建立信任要求一个人用心管理自己，例如，做出巨大的努力兑现承诺。

想一想你最信任的领导者。观察分析他们的行为，总结他们值得你信任的原因。以他们为榜样。

在一个崇尚和谐的工作文化中，直言不讳很难。但是，领导者必须直言不讳，尽管这样做会有痛苦。

即使在业绩压力很大的时候，领导者也不能把员工纯粹当成工具，而是一定拿员工当人，给予充分尊重和关心。

五大特质修炼之二：追求卓越

培养自己的追求卓越，实际上就是给自己励志。不仅“人各有志”，而且“志”在多大程度上可以“励”，这是个问题。人的志向有大有小。正如陈胜所言，“燕雀安知鸿鹄之志？”励志，要针对“鸿鹄”，不要对“燕雀”白费口舌。

励志有上中下三策。励志的上策是自我励志。有人天生雄心壮志，例如古时的陈胜，出身卑微，却发出“燕雀安知鸿鹄之志！”的豪言壮语。多数人没有天生的雄心壮志，需要后天的培养。励志的中策是用别人精彩的人生来刺激。所谓“别人家的孩子”，是可以用来励志的，关键在于这个“别人家的孩子”必须真的精彩！这种励志的方法，是见识精彩人物的精彩。阅读你崇拜的人物的传记，你一定会受到鼓舞。走进你尊敬的人的生活里去瞟一眼，看看人家过的是怎样的一种生活。

古时的刘邦，本来是一个沉溺于声色犬马的纨绔子弟，满足于被一群小混混众星捧月，直到有一天，他见识了秦始皇的车队，看到帝王的排场，刘邦感叹：“大丈夫当如此也！”另一位好汉底气更足：“彼可取而代也！”说这话的是出身名门的项羽。

做管理的人，不仅要给自己励志，还要给下属励志，鼓励下属的工作和个人职业发展设定高标准。

抱负是一方面，有了抱负，还需要磨炼毅力。不付出努力，好的结果不会自动产生。做事一定有时间表和截止期，布置工作要落实到人头。

找一些时间管理和项目管理方面的书看看。有些自我管理技巧可以让人更高效。

励志的下策，是拿自己当狗一样训，就是奖励自己的功劳，甚至苦劳。用你自己的方式奖励自己所取得的成就，例如，给自己买个礼物，定期与你的团队庆祝胜利。

很多管理者对工作失去了激情。长期对工作抱有激情的人，大多是把公司的价值观和个人价值观合二为一。坐下来想一想，你追求什么样的价值观，你认为什么是你最值得做的事情，你觉得什么样的生活方式最有意义，想清楚这些问题后，找到一个可以实现你的价值观的职业发展通道。不要浪费生命做一个你觉得没有意义、不能唤起你热情的工作。

企业领导者不仅自己要踌躇满志、志在必得，而且要激励士气，让追随者群情激昂，为实现企业使命和战略目标而奋斗。这样看来，励志是一个企业领导者必须做的事。领导力英语文献中的Empower、Energize、Inspire，都含有励志的意思。

然而，励志是一个非常难做的事。对于父母来说如此，对于企业领导者来说，更难。因为人各有志。爱因斯坦之类专业人士的理想，是追求真理，把宇宙琢磨明白；号称史上最伟大推销员的乔·吉拉德所代表的销售明星的理想，就是赚足够的钱养家糊口，再赚更多的钱证明自己；以比尔·盖茨为代表的创业者的理想，是让别人为自己打工，而自己不必为别人打工；以圣雄甘地为代表的社会变革者的理想，是改造世界。

五大特质修炼之三：自信果敢

建立自信

练习自信的诀窍，是寻找自己最擅长的领域，在这个领域多做事，就能迅速积累自信。这个领域不一定是跟工作有关的领域，可以是一类知识，一种技能。我有一次给企业做培训，课间跟几个人打篮球，其中一个打得最好的，平时很少说话，泯然众人，但是打球过程中，我们都心甘情愿被他调度，打完这场球，回到课堂上，这人突然就显得“德高望重”了。

邱先生是一家国企的新任董事长，海归MBA，思维敏锐，勤奋敬业，深得上级领导赏识，却一直自感缺乏人格魅力。初次接触，就感觉邱先生很少与人目光接触，话很少，风度与其董事长角色极不相称。作为他的领导力教练，我先跟他探讨人格魅力是什么，达成人格魅力并非领导者必备素质的共识，然后把辅导的重点，放在如何建立自信和威信。主要感悟成文如下，希望帮助更多有同样困惑的新任领导者。

好多身居高位的人，担心不孚众望而心生忐忑。人往高处走，高处不胜寒。好多一直想当领导的人，一旦成了领导，内心深处却不认同自己的领导者角色，不知自己何德何能何以服众。这种心态好比心理上还是孩子，却一不留神为人父母。

只有从内心深处拿自己当领导，才有可能真正在心理上进入领导者角色；只有从内心深处拿自己当领导，才会油然而生领导者心态；只有从内心深处拿自己当领导，才会做领导者该做的事情；只有从内心深处拿自己当领导，才会成为众人心目中的领导者。

角色认同之前难免内心冲突：时而自信：“舍我其谁？”时而自卑：处处防卫。内心忐忑的领导者无意识地使用精神分析学派所谓的自我防卫机制（Egodefense mechanisms）：一曰“曲解（Distortion）”：扭曲现实以求心理安慰；二曰“投射（Projection）”：自己看不起自己，就觉得别人看不起自己。在这种心态下，领导者容易虚张声势，讲排场，任人唯亲，拉帮结派，与团队保持过大距离；三曰“躯体化（Somatization）”：危机感转化为焦虑或者疾病；四曰“消极抵抗（Passive Aggression）”：用拖延掩饰敌意或不安；五曰“反向形成（Reaction Formation）”：自卑感反其道而行之，变成刚愎自用。

防卫不可怕，可怕的是防卫过度。《CEO为什么失败》的作者大卫道里奇（David Dotlich）和彼得凯路（Peter Cairo）基于多年培训和辅导数千名高管的经验，归纳出高管失职的11种不良性格特点：

1.傲慢：认为自己都是对的，别人都是错的。

2.作秀：总想成为注意的中心。

3.喜怒无常：情绪不稳定。

4.瞻前顾后：不敢做决策。

5.习惯性不信任：看人看事总看阴暗面。

6.离群索居：不用心做事，脱离群众。

7.淘气：相信规则就是用来打破的。

8.标新立异：为了与众不同而与众不同。

9.消极抵抗：嘴上应承，心里并不真的相信。

10.完美主义：小事做得漂亮大事却没做好。

11.热衷于取悦：想成为上上下下人见人爱的人。

这11条，有些可以用自我防卫机制来解释。例如，傲慢、作秀、标新立异、离群索居，可能是自卑的反向形成和投射作祟。喜怒无常，有些是源于自己不接受自己，从而产生焦虑（躯体化），进而情绪不稳定。瞻前顾后不做决策的背后，可能是消极抵抗。

领导者角色自我认同，来自于威信的建立。威信的来源，以法定地位为前提。

尽管领导力大师们强调来自个人品质的威信（Personal Power，或者叫做非职权影响力，约等于个人影响力，约等于个人魅力）。我们早就知道“不在其位，不谋其政”的道理。

不同组织赋予同一头衔的法定权力相差很大。新任领导者们，不要只看名片上印的是总裁、总经理还是总监，而是问自己，你有无下属？对于他们，你有无实际控制权？有无业绩评估权？有无晋升发展权？有无加薪减薪权？有无用人裁人权？如果这些权力你都没有，那么你的头衔不过是一个荣誉称号。(www.xing528.com)

法定权力是组织赋予的，那么，个人威信是从哪里来的？是从天上掉下来的吗？不能说绝对不是。极少数人属于天生的领导者。不过，大多数领导者的威信，是自己挣来的。

研究发现，个人威信来自经历、成就、关系、相貌、性格以及能力。新任领导者从这六个地方找自信，就能较快完成角色认同。

经历和成就是硬件，容易服众，但它们属于“当年勇”，不能一直提。时间长了，还得看能力和性格。能力的展示需要时间，因此，新官不要为了证明自己而急于烧三把火，要给大家时间接受自己。当领导的人，以决策质量和人际能力为主要能力。业务能力，随着职位的提升，所占比重越来越小，但是，出众的业务能力，即使派不上用场，也一直是威信的来源。

性格和能力相辅相成，为新任领导者赢得尊重。有一类领导者，能力并不出众，但因鞠躬尽瘁而追随者众。杰克·韦尔奇认为：工作和生活之间没有平衡，只有选择。要么选择工作，要么选择生活。依靠追求卓越的性格获得威信的领导者，基本没有生活，甚至丧失健康。我认识一位某大企业总裁，第一次见面，还是风华正茂的年轻高富帅，三年后再见，已是满脸沧桑，少年老态，百病缠身。他的办公室挂着“天道酬勤”。

性格绝对也是威信的来源。能够赢得威信的性格，包括自信果敢这类气质因素，也包含坦诚正直这类道德因素。自信、果敢者“威”，坦诚正直者“信”，此为威信。

如果你经历、成就、能力、性格都乏善可陈，外貌绝对可以帮你一把。据统计，美国财富500强公司的男性CEO们，平均身高是6英尺（1.83米），远高于美国男性的平均身高（1.76米）。女性领导者亦如此。我认识一位身高1米75的女领导，迷恋7厘米高跟鞋，她说1米82的高度，足以让她在男人主导的商业领域有一种居高临下的优越感。除了高度，还有面貌。心理学实验早已证明，面庞英俊的人，让人感觉更有能力。与英俊类似的是帝王异相，就像《三国演义》中的刘备，耳垂肩，手过膝。传说黄帝有四张脸。从实用的角度看，他老人家可以东南西北一齐看，而且不怕丢脸，就算连丢三次脸，还能保住一个面子。黄帝不可能真的有四张脸，这个传说，反映的是群众神化领袖，以便把顺从合理化的心理。

美貌成为优势，主要原理是光环效应，光环效应在美化领导者的同时，也抬高了众人的期望，一表人才的领导者，如果没有能力、努力、性格这三样真功夫傍身，注定沦为绣花枕头。反过来看，身高和面貌处于劣势的伟大领导者，他们在能力、努力、性格方面必定要过度补偿。杰克·韦尔奇的自信果敢，拿破仑的军事天才，都是绝好的例子。

领导者的权威在一定程度上取决于领导者的个人关系网：他们和重要人物的关系数量和质量。就好比能力超强的孙悟空也要动用关系网才能解决问题一样，建立关系网（Networking）是新任领导者的必修课。

能力、性格、相貌是因，是领导者自带的属性；经历、关系、成就是果，是领导者天长日久的积淀。

角色认同成功的标志，是坦然。只有坦然的领导者，才可能在职位权力和个人魅力之间找到发力点。

果敢

练习果敢，从说话做起。尽量不用书面语，尽量多用口语。所以，要练习坚定的语气和句型。在该果断的时候，多用确定的口吻，少用商量的口吻。多用短句，少用长句。练习使用“我”字头句型，以及坚定的动词。例如，“我决定”“我认为”“我要求”“我必须”。这就是现代汉语版本的帝王体！

注意，练习果敢，要由易到难，逐级挑战自己脆弱的神经。心理治疗有一种方法，叫做“系统脱敏法”，要点就是把害怕的对象根据怕的程度，从低到高排序，然后做一个时间进度表，先克服相对比较小的恐惧，然后逐渐加大挑战。

胆怯的人说话怯生生的，拐弯抹角的，吞吞吐吐的。这种人要练习大声说话，声音要有底气，面对不合理的要求，要敢于说“不”。目前市面上有一些课程，培养人们怎样表达不同意见而不破坏工作中的人际关系。诀窍就是，把善意和行动分开表达。婉拒的基本句型是：“我很想帮你，但是……”表达负面情绪（例如，愤怒）的诀窍，是适度。从压抑愤怒到强烈爆发之间，是一个从0到100的梯度，在0到100之间，找到一个合理的尺度，是一门人际艺术。例如，笑着说不好听的话，皱着眉头说好话，后者负面情绪稍微重一些，原因是副语言（Paralanguage）的效果一般要盖过语言。学习表达负面情绪，就要学会在0到100之间微调。

曼纽尔·史密斯（Manuel Smith）为胆子特别小的在亲密关系中的受气包提供了五个果敢技能：坏唱片、烟幕弹、寻求批评、接受批评、我字句。这五个技能可以填充我们0到100之间的空白。果敢特别弱的领导者可以借鉴。

坏唱片：坏唱片会重复播放一小段音乐，翻来覆去，烦死人！坏唱片可以用来坚持一个观点或拒绝一个无理要求。这个技巧有一定效果，但是用得不好，领导者就变成唐僧。

烟幕弹：让反对者感到我们原则上或者部分同意他们的观点。这就找到了一个对话的基础。在这个基础上说“不”，就变得容易接受。

寻求批评：当对方批评我们时，我们要求对方把批评具体化。这需要一点点勇气，但是可以明确问题所在。

接受批评：先接受对方对我们的指控，然后继续我们的主张。这个技能可用于防守，也可用于进攻。领导者对于业绩很差的员工说：“你说的对，我没有充分沟通目标，而且的确有很多不可控的环境因素，但是我希望你多从自身找原因……”

我字句：通过表达我们自己的感受和愿望给对方施加压力，这样做的好处是避免评判或责备对方。例如，领导者对于业绩很差的员工说：“我看到你的业绩结果感到很难受……”，而不是说：“你的业绩做得很糟糕。”

领导力教练波茨（Conrad & Suzanne Potts）夫妇一直研究怎么提升一个人的果敢。他们在《果敢：怎样在各种场合强势出击》（Assertiveness：How to be strong in every situation）一书中，介绍了七个果敢句型，从最基础的开始，逐渐进阶。第一个句型，叫作“说出口的果敢”。例如，“我要求你重新写报告。”第二个句型，叫作“提问果敢”。例如，“为什么你不能做到按时交报告？”第三个句型，叫作“同理心果敢”，先表达理解，后表达拒绝。例如，“我非常理解你的心情，但是公司的制度不能不遵守。”第四个句型，叫作“反差果敢”，把对方的行为与任何一个标准相对照，造成落差。这个标准可以是对方的承诺、自己对对方的期望或信任、公认的行为规范等。例如，“我很看好你的潜能，但是你的业绩让我很失望。”第五个句型，叫作“负能量果敢”，告诉对方的行为給自己造成的负面感受。例如，“你不能按时交报告，我很郁闷。”第六个句型，叫作“警告果敢”，告诉对方将会发生的不利结果。例如，“如果你的业绩半年内不能提升，恐怕我要考虑你是否胜任这个岗位了。”第七个句型，叫作“控场果敢”，主动控制对话的进程，包括时间、地点、方式等。例如，“你们这么多人围着我，没法谈，如果你们真想解决问题，派个代表跟我谈。”

五大特质修炼之四：战略思维

战略思维的基础是一个人的基本智力，这种基本智力既是其他能力的基础，又是学习新能力的基础。智力多半由遗传决定，很难快速提升。放下自尊心，客观真实地评估一下自己的智力。即使智力中等，培训和经验也可以提升思维品质，但是思维品质提升比较慢。如果一个人具备一定的智力水平，并且通过正规教育和工作经历形成一定的思维特质，那么，战略思维的模式比较容易培养。

为了提升战略思维模式，在做事的时候，要多问自己Why（为什么做？）和How（怎么做？）。顺序是先问Why，后问How。

正规教育注重逻辑思维。商学院提供的课程有助于学习先进的理念和工具，这些理念和工具有助于分析业务方面的信息。特别有助于提升战略思维的是战略管理课程和书籍。

回顾我自己的战略思维成长经历，有两门课程价值最大：一门课是实验设计，一门课是统计学。

发散思维，也叫作创造力，其实是一种人人具有的能力，可惜，后天的教育和循规蹈矩的生活经历往往扼杀这种能力。必须有意识地打破自己思维的条条框框。一切皆有可能。

培养创造力的课程和书籍很多，例如德博诺（Edward de Bono）的《水平思维》。

战略思维在工作中无处不在。战略思维跟职位无关，公司前台接待员和保洁工也需要一定的战略思维。以前台为例，太多人要她做事儿，每天几乎都有做不完的事儿，分清楚轻重缓急并不容易。比轻重缓急更重要的，是想清楚哪些人不能得罪，哪些人绝对不能得罪。

战略思维在生活中无处不在。打牌打麻将是练习和运用战略思维的好机会。看看自己抓到一手什么牌，是好牌？烂牌？还是怪牌？这是内部环境分析。基于内部环境分析，就要制定战略：一手好牌，战略目标可以是和大的；一手烂牌，战略目标可以是不点炮；一手怪牌，战略目标可以是在出牌抓牌过程中随机应变。否则，一手烂牌还要和，结果很可能是点炮。在出牌过程中，要记牌算牌，这是动态的外部环境分析。在此基础上，可以调整先前的战略。我的牌技不高，也很少打牌，但是有意识地应用战略思维，居然胜算很高。各位不妨一试。

五大特质修炼之五：知人之智

知人之智者，因对人有兴趣，日积月累，形成了对人的认知。知人之智欠缺的人，大多因为对人没有兴趣，没有积累足够的对人的认知。想要提升知人之智，不那么容易。

心理学提供看人的多种角度，非常提升知人之智，但是心理学毕竟只是理论，不能代替实践。为了提升知人之智，必须与各种人打交道，多花时间分析他们。在工作和生活的关键事件发生后，要有意识地分析当事人的动机和情感。阅人要多，就像读书一样，要多读书，还要多思考。“学而不思则罔，思而不学则殆”。

如果你对于写作和表演有兴趣，那么，这两种爱好都能提升知人之智。写人物，无论虚构的还是现实的，写他们的内心活动。写或演与你自己完全不同的人，如果你是年轻、美貌、富有、受过高等教育的女性，那么，试着描写或者扮演一个年老、丑陋、贫穷、没受过什么教育的男性。各色人等写的演的多了，知人之智一定会得到提升。

对于管理者，我一般会给出以下建议：

卓越的领导者花大把时间管人。他们花在与人沟通上的时间远大于花在思考战略上的时间。所以，要多用心在一对一的沟通和团队建设上。

必须承认，人与人之间有差异。分析你周围的人，特别是下属、同事、客户和上级。分析他们的价值观、动机、风格以及能力。阅读人物传记和心理学读物（不是那些庸俗心理学、星象、血型等等迷信和伪科学），学以致用。

每当处理业务难题的时候，想一想问题背后的人的问题。任何一件事情，都有利益相关者，他们像你一样，是有着七情六欲有血有肉的人。他们有弱点，他们需要你关注。

作为人类共有的弱点，我们看人看事情都有偏差。在评价员工能力和业绩的时候，纯粹客观是做不到的。必须有意识地避免武断。必须考虑事情背后的多种可能性。

换位思考是理解人的好方法。

激励并发展下属是管理者的重要职责。不要过于依赖人力资源部门。不要过于依赖绩效评估和薪酬福利系统。管理者必须主动参与招聘选拔培训发展过程。

制度流程的健全不等于管理到位。只有管理者人对人的行为才能让制度流程起作用。你必须了解每个团队成员的工作动力来自何处，他们在这里工作图什么。你还要了解每个人怎样能够成长。

如何管理和领导效果最好，因情境而异。激励和发展不同成熟度的下属，需要的鼓励和压力的方式和剂量都不一样。激励的艺术不可言传，需要长时间的练习和摸索。

对自己欣赏的人，要提醒自己注意他们的缺点。对自己不欣赏的人，要提醒自己注意他们的优点。要想想团队中能力强的人能做成什么，能力弱的人能做成什么。