教练式辅导及其重要性

领导力发展不可能一蹴而就，立竿见影的方法根本不存在。但是，企业不是学校，更不是慈善机构，企业在领导力发展上的投入，必须很快获得回报。见效最快的、冲击力最高的发展方式是教练式辅导（Coaching），“听君一席话，胜读十年书”，这句话说的是教练式辅导的威力。教练式辅导源自运动，如今在管理界十分流行。

教练式辅导的投资回报率是三个因素共同作用的结果：教练的素质、辅导对象的素质、组织的支持。

国际教练联盟（International Coach Federation）的调查发现，企业使用教练式辅导的目的在于提升时间管理（81%）、职业生涯管理（74%）以及经营管理建议（74%），附加的好处包括自我意识的提升（68%）、目标设定的有效性（68%）、生活的平衡（62%）、压力管理（57%）以及自信心的提升（52%）。

在形式上，有一对一辅导，有行动学习（Action Learning）中的辅导，有发展中心（Development Center）中的辅导。

教练式辅导的核心技术有二：第一，以启发为目的的提问。第二，以提升自我意识为目的的行为反馈。

一对一辅导

说到教练式辅导，我想起了我最好的高尔夫球教练——一位密西根大学的心理学博士。他不像一般教练那样让我先摆姿势，而是对我说：

“高尔夫球非常简单。用球杆的这个部位击中球，打得越直、越远，越好。打吧！”

我打了，球飞出的线路偏右。教练走过来，一句话没说，调整了我握杆的角度。

我又一次击球，这次矫枉过度——偏左。教练让我找到最佳的握杆角度。我试了几次，就打得很直了。

我练了一年，球技依旧平平。这位博士问我：

“你真的喜欢高尔夫球吗？”

这个问题刺激我思考。我在某些球类运动上表现出天赋，但是另外一些球类则不得要领。我是应该从事自己喜欢并且擅长的球类运动呢？还是为了生意往来而出入高尔夫球场？

如今，除非陪客户，我已很少打高尔夫这种美好但费时间的球了。我找到了自己热爱的运动。但是，这位教练的辅导方式，却让我念念不忘：

他把复杂问题简单化，而不是把简单问题复杂化。

他观察我，然后矫正我。

他善于问问题，然后让我寻找答案，而非直接给我建议。

这三个要点，完全适用于企业管理中的教练式辅导。

新教练经常问我一个问题：教练能不能给建议？我的回答是：不要，除非你有100%的把握。给建议等于给辅导对象答案，而辅导是启发辅导对象自己找到答案。事实上，教练一般情况下根本找不到答案，所以，给建议往往不见效，而且降低教练的公信力。但是这个原则也不是绝对的。

多年以前，我辅导一个CEO。他说：我企业里面查出一个人有问题，但证据不充分，我无法采取行动。我说：“你把你的企业当法庭了。”

我的这句话，基于这样的理念：企业（Business Organizations）不同于社会（Communities）。

接着，我给这位CEO举了一个例子。

“美国有一个案件O J Simpson（辛普森）杀妻案，Simpson把他的前妻和前妻的男朋友杀了，一共用了十三年的时间才最终定罪。虽然谁都知道他杀了人，但是法律毕竟是法律，你不能随便把他抓起来。但是，在企业里，你感觉他这个人不胜任，你把他撤掉，有人找你麻烦，但只要处理得当，不会引起动乱。如果你为了找证据，你等了一年半载，那是对企业和股东犯罪。”

这位CEO听了我的话，不再犹豫了。

教练式管理可以成为一种文化，我称之为教练文化。我经常把一些企业高层培养成企业内部教练，一方面，他们可以辅导不是自己下属的中层领导者，另一方面，他们可以把教练式辅导作为一种领导方式激励、发展自己的下属。

不仅上级可以辅导下级，下级也可以辅导上级。平级之间当然也不例外。无处不在的教练式辅导，一旦形成一种教练文化，就可以刺激经营思路，促进人才进步，对于企业成功，意义重大。

行动学习中的辅导

行动学习的理念来自教育改革。行动学习的实质是以小组的形式在做中学。

行动学习在教练的辅导下，以解决实际问题和学习成长为双重目的的小组活动。英国咨询顾问Reginald Revans于20世纪40年代开创了行动学习，用以超越传统的讲课式学习。行动学习注重实效，可以达到以下效果：

•解决企业现实问题

•组织能力提升

•团队建设

•领导力发展

•个人成长

行动学习成功要点如下：

要点之一：解决问题和学习成长同等重要。

要点之二：前提条件远远多于一般培训，其中现实问题（项目）的选择和成员的投入是关键。

要点之三：对教练（Coach，或称催化师、引导师Facilitator）的作用十分重要。

要点之四：小组不少于4人，不多于8人。

国际行动学习协会（World Institute for Action Learning）主席迈克尔·马夸特（Michael Marquardt）认为：

“行动学习是一个既解决问题又提高能力的项目：集合一小群人，解决一个真实问题，同时还关注于他们从解决问题中能学到什么以及他们学到的东西如何能够给其他团队成员乃至组织整体带来收益。”

行动学习中，教练的作用是提示小组成员“跳出圈外”反思。

马夸特列举行动学习会议过程中教练的提问：

•我们进展如何？

•我们怎样做得更好？

•我们对问题的界定清楚吗？一致吗？(www.xing528.com)

•提问的品质如何？

•我们互相借鉴观点了吗？

•如何在探求和拥护之间达到平衡？

•哪些提问更有效？

•目前为止学到了什么？关于团队？关于问题？关于每个人自己？

马夸特也列举了行动学习会议结束时教练的提问：

•我们有成果吗？哪些成果？

•我们问题解决得如何？我们制定的行动方案如何？

•我们怎样让我们小组和个人更有成效？

•让我们进展顺利的因素是什么？让我们举步不前的障碍是什么？

•哪些提问最有价值？

•我们今天学到的如何运用到组织内的其他领域？如何运用到我们的生活？

•关于领导力、团队、问题解决……，我们学到了什么？

•什么促进了我们的学习？

•大家有什么问题要问吗？

这些问题，读者可以在开会时借鉴一下，很可能收到意想不到的效果！

发展中心中的辅导

发展中心（Development Center），是以发展为目的的评鉴中心（Assessment Center）。发展中心的理念来自军事，发展中心辅导的实质是以评鉴为发展的起点。在发展中心，教练掌握大量当事人的一手行为信息。所谓一手信息，是指涵盖行为的情境（挑战、对象、组织环境），行为的全过程，行为的客观效果的客观观察。

发展中心过程中的教练式辅导主要体现为两种形式：第一，即时反馈（Immediate Feedback）：单个模拟任务完成后当即给予辅导对象辅导和反馈。第二，总结性反馈（Summary Feedback）：在整个发展中心结束后给予辅导对象总结性的辅导和综合性反馈。

综合性反馈更加系统、准确，而即时反馈往往具有震撼效果，能够减少辅导对象自我认知的盲点。

例如，在辅导对象刚刚完成绩效沟通模拟任务之后，教练问以下问题，目的是让辅导对象反思自己的行为，让学习效果最大化。

1.你怎么看“这件事”（指的是刚刚发生的人际互动管理任务模拟）？

2.你希望通过这次沟通达到什么目的？

3.你达到了这个（这些）目的了吗？

4.为什么？

5.你哪些做得好？

6.你哪些做得不好？

7.你从这个模拟中学到了什么？

8.你今后在实际工作中遇到类似的问题，会有哪些更好的做法？

在以上启发式提问完成后，角色扮演者和教练（两者一般是两个人分别担任，有时由同一个人担任）与辅导对象分享自己作为当事人的体验和旁观者的客观行为记录。

万科地产以发展中心作为高层领导力发展的重要方式。为了保持和提高企业的核心竞争力，进一步巩固自己在行业中的领先地位，万科不断优化领导人才标准和管理模拟系列，我在上海人才有限公司和合益集团（Hay Group）期间，分别参与两次万科领导人才标准以及发展中心的设计和实施。

万科的领导力发展中心具备以下特征：

1.量身定制：万科发展中心模拟的组织环境是万科的未来，万科拥有这个设计的知识产权。

2.内部、外部教练结合：万科的最高层领导者成为内部教练，与万科特聘的外部教练并肩工作。

3.覆盖所有高层：万科基本上每个月组织一次发展中心模拟活动，为期2天，每次有6名一线总经理集中在深圳总部参加。

4.持续跟进：在发展中心结束后，万科为每一位参加者安排一对一的教练式辅导。

行动学习的好处是解决实际问题。行动学习中的问题是真的。发展中心的问题是模拟的，说白了就是假的。但是假中有真。因为模拟任务是经过设计的标准化的，而且教练观察辅导对象解决问题的全过程，因而有第一手行为证据作为辅导的基础。这是发展中心独特的优势。

负面反馈的艺术：4+4项基本原则

教练技术的核心有两个：一个是提问题，一个是给反馈。反馈有正面反馈和负面反馈两种。正面反馈类似于我们平常说的表扬。负面反馈类似于我们平常说的批评。

人的本性是喜欢表扬，厌恶负批评。但是光有表扬绝对不行。虽然批评没人爱听，但是不能没有批评，所以，给负面反馈需要高超的艺术。在这里，我讲4个传统的，或许已经“out”了的原则，对照着介绍相应的新原则。

传统上我们讲80/20原则，80%的鼓励，20%的批评，多表扬少批评是符合人性的管理原则。类似的还有三明治原则，先表扬，再批评，最后以表扬结尾。这完全符合人性。但是更重要的是：爱的原则。当领导者对下属有真心关爱，并且让下属感觉到这种真心关爱的时候，一些反馈技巧就不那么重要了。反之，如果没有爱，一切技巧都失效。

心理学上讲，反馈要即时或者及时。延迟的反馈效果大打折扣。这是符合人性的反馈原则。但是更重要的是：时机原则。给反馈，特别是负面反馈，要挑选时机。下属刚刚遭受挫折，立即给负面反馈，有点儿像是伤口上撒盐。时机原则告诉我们，不如等到下一次下属面临类似挑战之前给予忠告，效果更好。下属刚刚被升职加薪的时候，下属主动求助的时候，都是给负面反馈的好时机。

领导者有影响欲不是一件坏事，但是领导者动辄给下属洗脑，处处要发挥“影响力”，则是灾难：他们赢了气场，输了沟通；赢了虚荣，输了关系。在上下级沟通工作的情境中，影响力原则不如共同发现原则。影响力原则的实质是态度改变——领导者改变下属态度；共同发现原则的实质是解决问题。影响力原则的隐含假设是：领导者比下属更英明，更了解情况；共同发现原则的隐含假设是：也许下属在某些方面比领导者更英明，更了解情况。

从小到大，我们的师长都有意识无意识地应用完美主义原则帮助我们成长。老师的期末评语，总是要求我们改掉缺点，似乎改掉缺点，我们就完美了。事实上并非如此。无论我们改掉多少缺点，我们仍然不完美。即使我们完美，我们的业绩也不见得提升。是时候放弃完美主义原则，而代之以ROI（Return On Investment投资回报率）原则。作为成年人，改变自身的形容词谈何容易，真正的改变需要付出时间、努力和折磨，每当我们决心改变一个自己的属性的时候，我们都要问自己：值得吗？领导者必须考虑：员工的自我改造，能否带来业绩提升？一分改变，几分提升？现在很多跨国大公司的个人发展计划标准模板里面，都要求选择三个待发挥的优势，三个待发展领域，加在一起是六个，我认为完全没有可行性。我的做法是一个，而且不是随便的一个，不论这一个个人发展目标是“扬长”还是“避短”，它必须符合ROI原则。