从专业到管理的职业转型优化方案

从专业岗位晋升到管理岗位，心态转型有四个里程碑：

第1，拍板：在不确定条件下的决策；

第2，关系：管理新的利益相关者；

第3，授权：从自己干到让别人干；

第4，育人：从培养自己到培养别人。

领导者的角色认同需要时间，我和好多领导力教练一样，喜欢以100天为限。100天是人为设限，旨在说明紧迫性。时间过长，会有诸多危害，道理不言自明。100天成功的标志有两个：一个是完成了从专业到管理的心态转型，另一个是所辖团队的三个力（能力、动力、合力）都有提升。

拍板：在不确定条件下的决策

Bob刚刚升任采购经理。他的上级——负责运营的副总跟他讨论，是否应该换掉一个价格偏高的供应商以降低成本。副总同时担心新的供应商供货质量和速度。所以，决定先听取掌握大量一手信息的Bob的意见。Bob权衡利弊，越想越觉得问题复杂，难以取舍。他迟迟拿不出意见，就对副总说：“您定吧。”副总非常失望。

Bob遇到的是拍板难题。很多新领导不习惯在有限时间内，面对不完整、甚至相互矛盾的信息，在大家意见不一致的情况下，做出有风险的决策。我给Bob五条建议：

第一，先改改习惯。技术出身的经理人习惯于在规整的信息基础上做判断，不习惯拍脑袋。他们虽然思维模式严谨、客观，但容易就事论事，不敢做推论。他们写可行性报告的时候，总是罗列大量数据，尽管收集了大量数据，他们还是抱怨数据不足。他们首先要认识到数据的局限性。实验室要用数据说话，现实社会没那么多数据，而且数据也容易误导人。

第二，胆子要大一点儿。新领导不敢拍板的一个原因是怕失误，怕承担后果。

第三，激活被抑制的本能、常识和直觉。大量的理工科训练在提升逻辑的同时，也压抑了拍脑袋的能力。拍脑袋需要利用头脑中的固有经验，心理学上称为“图式（Schema）”，指的是一个人脑子里面天生的或者后天经验积累形成的认知结构。天生的图式，比如人脸，刚出生的婴儿第一次看到人脸就会格外注意，而对其他形状的东西就不那么在意。刚刚学会爬行的婴儿，爬到玻璃板盖住的“悬崖”边就会停住。这是对深度视觉信号天生的图式。后天形成的图式，例如有点生活经验的人，看见闪电，就知道要打雷，然后就知道要下雨。经验、概念、常识、偏见、理论，这些都是后天形成的图式。

心理分析大师荣格（Carl G.Jung）以内倾——外倾的性格分类而闻名天下。除了内倾——外倾，荣格还有两种分类，其一就是感觉——直觉。荣格认为，商人通常属于外倾直觉型，我想到的是维珍航空创始人理查德·布兰森（Richard Branson）和股神巴菲特。

第四，在数据和图示之间达到平衡。我们做每一次判断，都离不开数据和图式。例如，领导在面试候选人的时候，不断加工所观察到的信息：简历、外表、对问题的回答、表情、肢体语言，同时不断动用大量头脑中已有的图式，最后得出一个初步的判断。信息总是不足以拼成完整的画面，残缺的部分就需要图式来补足。利用数据的信息加工过程，心理学称作自下而上（Bottomup）的过程；而利用图式形成认知的过程，心理学称作自上而下（Top down）的过程。人们在做判断时，这两个过程不断进行着，只是大多是在人们不知不觉中自动进行的。

善用本能、常识、直觉的人，优点是敏锐的洞察力，缺点是容易有偏见。新领导如何形成洞察力，同时避免偏见，是一个巨大挑战。在学会拍脑袋的同时，不要从一个极端走向另一个极端。

第五，要抓大放小，形成战略思维。大目标明确了，取舍就简单了。回到Bob的例子，如果成本控制是战略大目标，那么换供应商的风险就必须承受。如果质量是战略大目标，那么成本高一点儿就必须忍受。

关系：管理新的利益相关者

Frank从一家外企的专家转身成为一家国企的经理，如愿以偿走上了职业经理人的道路。他把100%的精力投入到管理团队和业务上。半年过后的公司反馈结果让Frank震惊：下属对他拥戴，领导对他失望，同事对他有微词，客户不知道他是谁。总之，Frank的业绩评估不及格。Frank的感觉就一个字：冤。

Frank败在了利益相关者管理上。很多技术出身的新领导像Frank一样，新官上任，一心扑在团队上，没有留出精力上行管理、平行管理。这种只关注下属而忽略其他利益相关者的领导风格，我称之为“1”型领导。这样的领导，不是好领导。这样的领导，做到最好，也只是团队士气高涨、团队能力超强。士气高涨和能力超强显然非常重要，但不是领导成效的全部。从领导成效“三力”的角度看，有了动力、能力，还缺一个合力。所谓合力，就是协同作战，目标一致。如果不花心思做好上行管理和平行管理，一个领导者就不能确保自己的工作方向与上级的要求一致，就不能确保有效的跨团队、跨部门协作。“1”型领导容易变成本位主义。所以，有国外的专家（Tim Brown，1991；Morten Hansen和Bolko Von Oetinger，2001）提倡“T”型领导，在“1”上面加一横，表示平级之间的合作。这位专家并没有提到上行管理。我想这是假定，上级是个领导力合格的上级，上级会主动与你沟通，让你明确工作方向和重点。然而，这个假设，在很多企业内是不成立的。你的上级，领导力不见得及格。面对领导力不及格的上级，上行管理就显得十分重要了。所以，我倡导“十”字型的领导人。他们要向下管团队，平行管理与平级的关系，还要向上管理，主动建立与上级之间信任、支持的关系。彼得·德鲁克曾给予上行管理三个诀窍：第一，做事不让老板惊奇，要主动沟通，让老板时时感觉事情处于他的掌控之中；第二，多看老板优点；第三，由衷赞美老板。古今中外，老板也是人，人同此心。我补充两点：第一，在道德和法律边缘铤而走险的老板不跟；第二，在下属面前喜怒无常的老板不跟。碰到这两类老板，走为上策。

说到上行管理，最难的是，上级也许不只一个！我见过有一位经理人有七个上级。矩阵式结构组织的特点就是老板多，一个直线上级，就在本地，经常见面，还有一个虚线上级，远在海外，有事发电子邮件，开个电话会议，可能一年都见不上一面。对于经理人来说，两个老板意见不一致最让人头疼。我的建议是：第一，就像打扑克，你首先要分清大小王；第二，你要以简单的坦诚应对复杂的公司政治。如果你不是个简单的人，你精通权术，请忽略我的建议。

平级关系难处理的根源在于：第一，本质上，平级之间是隐含的竞争关系，第二，因为组织设计不可能做到完美，部门之间或多或少会有利益冲突。以我的经验来讲，平级合作的三个基本心态是：第一，包容异己，什么叫异己？异己就是跟自己不一样的人，任何不同之处都有可能让人成为异己。看惯看不惯的人，并与之共事，这是必备的组织觉悟；第二，没人挑头的时候自己要挑头，否则好事就做不起来；第三，别人挑头要捧场。另外，政治上正确战略上正确的事必做；政治上正确战略上错误的事（例如，奖励你团队中业绩差的上级的上级的亲戚）以及战略上正确政治上错误的事（例如，炒掉你团队中业绩差的上级的上级的亲戚）少做或不做；战略上和政治上都错的事，千万不能做。(www.xing528.com)

谈到利益相关者，其实，“十”字并不能涵盖所有的利益相关者。要求领导人做到“米”字型，也不为过。除了下属、平级、上级，当然还有组织外的利益相关者，客户是其一。其他组织外利益相关者还有：供应商、竞争对手、政府、媒体、公众、家人。利益相关者有多么复杂，取决于新领导的具体职位。

有的领导人一辈子都没学会跟政府和媒体打交道。这可是两门大学问。家人关系看似简单，其实也有挑战。举个例子，你刚刚升职为经理，你的生活方式必定发生改变，这种改变，将影响你和你配偶的关系。你们双方是否为此做好准备，是一个关键。与其说一个伟大的男领导人背后都有一个伟大的女人，或者一个伟大的女领导人背后都有一个伟大的男人，不如说这些伟大的领导人善于管理他们与家里的那一位的关系。

授权：从自己干到让别人干

Jennifer是个追求卓越的人。自从当了团队管理者，她一直跟我抱怨累，抱怨工作做不完，抱怨下属不得力。问我怎么办？

作为领导力教练，我深知Jennifer要想不累死，只能学会授权，同时发展团队的能力。先说说授权。与其说授权是一种能力，不如说是一种心态转型。一个人埋头苦干，而且能够勤勤恳恳、任劳任怨，是专业技术人员的优秀品质。而作为经理人，通过别人完成任务，才是职责所在。一些经理人事无巨细，事必躬亲，最后落得个鞠躬尽瘁，死而后已——精神可嘉，但不是一个优秀经理人的风范。

不能授权的原因有多种。首先，自恋情结能够解释很多新经理人的不授权。有些经理人孤芳自赏、“文人”相轻，看不惯别人的工作方法。因为他们是领导，他们的偏好、风格就成了工作标准，让下属无所适从。

不信任，是导致新经理人不能授权的另一个心理症结。不信任有两种，一种是对下属的能力不信任，另一种是对下属的工作态度或者说责任心不信任。由于不放心，所以自己干。

不授权的第三个心理症结，就是不放权。而不放权，是因为心理上没有安全感。事情如果都让下属干了，自己岂不没事儿做了？那么，自己的价值何在呢？他们不知道管理者被赋予的更大责任——他们为团队、部门乃至整个企业的成功负责。

总之，为了做到授权，新经理人必须克服自恋，信任下属，并且以团队的成功为己任。

Jennifer的问题，我当初也遇到过。我给自己下死命令：宁可做砸，也要授权。结果呢？的确有时下属做砸了，但是经过一段时间的学习成长，做砸事情的现象越来越少，很多情况下，下属并没有做砸。著名总裁教练张伟俊告诉我，他辅导过一位著名企业家，也有不能授权的心理障碍。一次，企业家生病了，三个月没去公司，非常担心下属把公司的重要事情搞砸。结果却大出意料：事情没有砸，而且比他亲自做还好。这位企业家这么多年才学会授权，可惜有点儿晚，身体都累坏了。所以，新领导赶紧授权吧。

（备注：关于什么样的任务、什么样的下属适合授权，什么样的任务、什么样的下属适合其他领导方式，请参阅情境领导力理论。）

育人：从培养自己到培养别人

老李其实不老，但是35岁了还是一个一线主管，心里有点儿着急。上级对老李说：“不是不想提拔你，可是提拔你之后，你团队里面没人可以接替你。还有，你不愿意或者不善于培养下属，这也反映了你自身领导能力有问题。”

老李还没有完成从培养自己到培养别人的转型。像老李这样的优秀专业技术人员出身的新领导，大多是靠实干升上来的。这些人当学生的时候就特别用功，是好学生，工作后不甘落后，往往与同事们比着干。他们的成长，体现为自己比同事们做得好、做得多、进步得快。当了领导，有了下属，惯性地跟下属比着干。优秀领导，不应该与下属比着干，而应该帮助下属干得更好。领导者自身的成长，很大一部分体现为下属的成长。很多新领导看不到这一点，于是，一些明智的企业规定：不能培养出合格接班人的经理人，不能被提拔。

我说一个榜样：杰克·韦尔奇。这人原来也是技术尖子，跟同事比着干，看到自己的收入没有把其他人远远甩在后面，就耿耿于怀，想跳槽。但是成长为优秀领导者的韦尔奇，心态完全变了。在GE任CEO期间，杰克·韦尔奇自认为是公司最大的人力资源总监。他说：“我的工作是发展人才。我是培育我们750位高管的园丁。当然，我也要除去杂草。”退休之后，当记者问他：“当CEO这么多年，最大的快乐是什么？”他毫不犹豫地回答：“看着他人成长，看到他们的生活变得越来越好。”

这种心态转变，不是所有新领导都能很快完成的。我觉得可能有这么两个心理上的坎儿：

第一，缺心理安全感，觉得后生可畏，怕长江后浪推前浪，怕自己像前浪一样被拍死在沙滩上。这种心理是人之常情，但是我帮大家算笔账：如果你真的被年轻一代超越了，比你年轻很多的人成了你的领导，甚至领导的领导，那么，自私地说，与其让别人的下属成为你的领导，还不如让自己的下属成为你的领导。我不知道我这么说，大家是不是就能想得开一点儿？

第二，有些人心理发展停滞。按照艾里克森（Erick Ericsson）的心理发展八段论，第七阶段就是从“关注自我”转型为“关注后代”。这跟有没有孩子有关，但是没有孩子不等于就一定不能完成这个转型。当领导要有那么一点儿“为人父母”的心态。因为，做领导和做父母有一些相通的地方。

新领导培养不出人才，除了心理上的坎儿以外，还有可能是技能欠缺问题。当教练不仅需要心态，也需要掌握教练技术，或者说艺术。好多新领导不是不想当教练，而是不会当教练。教练过程的本质，是帮助他人学习。GROW模型是最流行的教练模型，各位去网上搜一搜，回去练一练。我最喜欢的模型之一，是我的老师David Peterson提出的三段论：1）想清楚目标（Clear Goals）；2）做清醒的选择（Conscious Choice）；3）做有效的行动（Effective Action）。按照这个三段论，问下属问题，启发他们思考，而非给他们做诊断、开药方。例如，你可以问下属：你的目标是什么？你有哪些方法作为选项？你觉得哪些方法会最有效？在鼓励下属尝试他们的方法后，问他们：效果怎么样？哪些做法效果好，哪些做法效果差？下次怎么做会更好？也可以跳出教练的角色，作为上级，问下属：我可以做什么帮你成功？好了，在这里写一万字也说不清楚到底怎么做教练，如果你真的有兴趣，选一门教练课好好学习吧。

最后说一句，学会辅导下属，不仅有利于工作，还有利于人际关系，包括恋爱婚姻。因为人可以当自己的教练，当朋友和家人的教练，夫妻之间可以互为教练。