早期发现高潜质领导人才的优化方法

众多企业视高潜质领导人才为企业未来，但并不善于早期发现他们，任凭他们匿迹于企业的角落里，不为人知。

记得我当初刚刚加入一家著名公司，在美国总部受训时，公司创始人，一位著名的业内专家，兴奋地走进来，“早上好！公司的未来！”

12年过去了，这个景象历历在目，只是创始人已经与世长辞，而我们中间的高潜质领导人才，公司并不知道他们是谁，直到有一天他们被竞争对手发现，转而去领导与我们竞争的企业……

大多数公司并没有一个明确的判断高潜质领导人才的标准。由于我的核心工作就是高潜质领导人才的早期发现，所以，当企业没有自己的标准的时候，我必须给企业一个标准，我的标准叫做DICE。

DICE原意是掷骰子，跟赌博有关。不过，如果牵强一点儿说，发现高潜质人才就是赌企业的未来。DICE代表四个英文字：Drive、Intelligence、Courage以及Empathy。用中文表达，就是：内驱力、智力、勇气以及同理心。

内驱力（Drive），首先是心理能量的水平（Energy Level），其次是心理能量的指向，即释放能量的渠道。必须承认，不同人心理能量水平是不同的。

作为领导人才，心理能量的指向必须是领导和管理，而不是业务和技术，也不是销售。

如果说内驱力生物本能的成分多些，那么动机则有很多社会含义。麦克里兰把社会性动机分成三类：亲和动机、成就动机以及权力动机。其中权力动机，是我们期望在高潜质领导人才身上看到的内驱力指向。根据麦克里兰对权力动机的分析，我设计了一个简单的在线测评工具，测评一个人权力动机在三个方向上的强度：责任（Ownership）、影响（Influence）、地位（Status）。

1）责任：愿意做决策并承担后果。反面：回避责任。

2）影响：愿意花时间、精力影响他人。反面：尊重他人的独立人格。

3）地位：对等级、地位和权力结构的重视。反面：对平等和个人尊严的追求。

如图5-2所示，此人责任动机极强，影响动机很强，地位动机很弱。不同阶段，他的追求会有变化。

图5-2 权力动机三要素

我们希望寻找的高潜质领导人才，应该是有强大的心理能量，并且以权力动机为能量释放的渠道，他们渴望承担责任，乐于影响他人，在意自己在组织中的地位和身份。正因为如此，他们才能承受身为领导者所必须面对的压力和挑战。(www.xing528.com)

我在咨询生涯中，见过不少身居高位，但是并不享受领导过程的人，而他们的权力动机测评结果显示，他们的责任、影响、地位三项指标相对于其他经理人都很低。

很多人希望自己在组织阶梯上不断攀登，但是他们中的一些人只是被领导岗位的外在光环（社会认可或者成就标签）所吸引，而并不享受领导他人的心理过程。我们寻找有上进心的人，但是我们更希望看到上进心背后承担责任的“贪心”、改造环境的“野心”乃至在意地位的“虚荣心”。

智力（Intelligence）是判断力的基础。领导者的判断力弱，企业的方向就错。这是头等大事。另外，领导者的智力弱，威信就低。一般人不愿意追随比自己笨很多的人。

勇气（Courage）的重要性不言而喻。让我们回到祖先的原始部落时代，根据现有的人类学知识，我们可以想象，那时的领袖，必须勇敢，因为他们所处的环境，生存与死亡的场景，高频率地出现。我们这个时代的企业管理，在为生存和发展而战斗的性质上并没有改变。勇气的作用有三：第一，以变革应付环境的威胁；第二，承担决策的风险；第三，对企业内的人员实施奖惩，以捍卫核心价值和制度流程，确保战略得以执行。显然，这三者全是得罪人的事情。把勇气作为高潜质领导人才标准的另一个原因是，勇气是很难培养的。理论上，凡是难以培养又十分关键的品质，都应该成为高潜质领导人才的标准。

同理心（Empathy）有两个含义：一是指设身处地的习惯，二是指设身处地的能力。遗憾的是，这两者经常不同时出现在一个人身上。作为一种能力，同理心属于知人之智的范畴。作为一种习惯，同理心属于与人为善的范畴。

用乔布斯做例子，他有这个能力，没有这个习惯。他本质上是个以自我为中心的人，很少从别人角度考虑问题，但是他一旦从别人角度考虑问题，就会考虑得非常到位。至少在早期，他的用户体验，做得相当不错。苹果发明鼠标就是一个证明。

我有一个学生，一起吃饭时总是给我夹菜，夹的都是我最不喜欢吃的菜。他有设身处地的习惯，没有设身处地的能力。许多父母对于孩子亦如此。同理心不是不能培养，只是培养起来太花时间，如果企业花很长时间培养领导人才的同理心，那么，企业就成了学校。优秀的企业从来不把自己办成学校，哪怕是学习型企业。

同理心的反面是以自我为中心（Egocentrism）。理解人比理解战略困难，所谓“知人之面不知心”。一个人做了一件事情，别人很难立刻知道他的动机是什么。同理心有助于识别他人动机和价值观，作为领导者，他们必须清楚他的跟随者到底是为了什么而在这里工作，用英文说，就是What makes themtick。难就难在人们不会说出来，理解人是激励人的基础，理解人的基础能力是同理心。

心理学的研究发现，人类早在两岁的时候就形成同理心。两岁的孩子已经能够安慰人了。心理学家道格拉斯欧尔森（Douglas Olsen）把同理心的发展分成三个阶段：第一个阶段，认为别人跟自己完全不同——非我族类，所以其心必异。正常的成年人应该超越这个阶段；第二个阶段，以己度人，有条件地理解别人。这个阶段的人能够理解与自己有共鸣的人，不能理解不可理喻的人。我观察到很多成年人，包括一些管理者，同理心的发展停留在这个阶段；第三个阶段，能够理解异己，即理解与自己完全不同观点和背景的人。我认为领导者的同理心必须达到这个发展阶段。在这个阶段上，人的同理心甚至可以延伸到动物。保护动物协会的倡导者们，其心理基础就是对动物的同理心。我测评一个人的同理心，也很看重其对动物的态度。

神经心理学研究的一项重大发现是一种镜像神经元（Mirror Neuron）。这种神经元，无论看到他人感受到憎恶、感动或痛苦，还是自己感受到这些情绪，都会同样被激活。

同理心作为一种能力，在人与人之间差别很大。造成这种差别的一个原因是人与人之间不同的社会化过程（Socialization）。研究发现，父母养育孩子的方式影响孩子同理心的发展。母亲对孩子关注、平等、耐心讲道理、父母具有同理心，有利于孩子发展同理心。父母体罚孩子，父亲殴打母亲，父母使用物质奖励不利于孩子同理心的形成。心理学家认为，同理心是可以培养的。我在培训中经常使用角色扮演的方式增强管理者的同理心。例如，为了让管理者理解下属或上级，我经常让他们扮演下属或上级的角色，而我本人扮演他们的角色。但是必须承认，同理心的培养很难。

早期发现高潜质领导人才，德和才哪个更重要？当我们用心理学看人才标准的时候，德和才的区分就显得不那么重要了。如果一定要用德和才这个概念的话，那么，除了智力，其他三个指标（内驱力、勇气、同理心）都跟德有关。内驱力导致勤奋，勤奋是美德。勇气当然是美德，同理心中设身处地的习惯，也属于美德。

早期发现中的早期，要有多早？一家领先房地产企业的CEO对此嗤之以鼻，他认为只看业绩，不行就换，不必早期发现。他的观点我坚决反对。其实，优秀企业在校园招聘阶段，就已经做了。