领导者回答：监控与授权的管理方式对比

问题：你觉得监控和授权哪个更有效？

根据领导者的回答，产生一对维度：监控vs授权。

监控风格的领导者对下属的工作进程进行严密的监督，当出现偏离时及时纠正。授权风格的领导者给予下属高度自主，给予其自我发挥的空间。

监控风格的领导者，把一项任务交给下属之后，频繁地询问进展，一旦下属做事有偏离轨道的时候，他们就可以及时纠正。授权风格的领导者，把一项任务交给下属之后，除非下属有求助行为，他们不与下属沟通进展，不讨论解决问题的方法，不主动提供支持。直到任务的期限到了，他们才来验收。

当年比尔·盖茨对史蒂夫·巴尔默（Steve Ballmer）的授权，是基于20年合作产生的信任的基础上的。比尔·盖茨说，在微软公司，史蒂夫是一号人物，而他自己则是二号人物；他有很大的发言权和建议权，但必须由史蒂夫做出决定。人们称史蒂夫·巴尔默做CEO之后的微软为后微软时代。既然盖茨已经授权，将来微软这艘船驶向何处，基本上已经由巴尔默控制了。

监控作为一种管理手段，在麦当劳得到充分体现。麦当劳创始人克罗克（Rae Kroc）对餐馆的卫生要求非常严格。店铺开张早期，他天天都要到餐馆去，见到地上有脏的东西就捡起来。统一标准，以QSCV （Quality——质量：汉堡包质优味美、营养全面；Service——服务：快速敏捷、热情周到；Cleanness——干净：店堂清洁卫生、环境宜人；Value——物有所值：价格合理、消费方便。）监控所有连锁餐馆，是克罗克的制胜法宝之一。克罗克从不把特许权卖给实力雄厚的人，生怕他们有一天超过总部，难以控制。他的逻辑是：“如果你卖出一大块区域的特许权，那就等于把当地的业务全部交给了他。他的组织代替了你的组织，你便失去了控制权。”就这样，通过是否给予特许权，克罗克控制了加盟者，促使他们注重品质、清洁、服务与价值。克罗克认为这是保持麦当劳长期获利的重要原因。

海尔CEO张瑞敏认为，“用人不疑，疑人不用”是小农经济的思想产物，是对市场经济的反叛，是中国传统文化的糟粕。他的用人观是：用人要大胆，在位要监控。(www.xing528.com)

对于企业领导者，授权与监控是“放”与“抓”的一对矛盾。风格是授权的人，要他们抓，是个挑战。风格是监控的人，要他们放，是个难题。

频繁的监控，会给自信的员工不好的感觉，也会一定程度上束缚他们的手脚，削弱他们的责任感，甚至产生依赖。当结果不理想时，下属会把部分责任推卸给领导。

该授权时不能监控，该监控时不能授权。让能力高的下属完成相对他们来讲简单的任务，应当多多授权。让能力低的下属完成相对他们来讲比较难的任务，应该多多监控。不恰当的授权，最后倒霉的是授权者，他们的下场就是痛悔用人不当。不恰当的监控，最后倒霉的是监控者，他们的下场不是丢了西瓜拣了好多芝麻，就是鞠躬尽瘁，死而后已。

正统管理学教科书上，控制是管理的四大内容之一，其他三个是计划、组织和激励。所以，做管理的人大多会努力去监控。而授权则不在传统管理学教科书内，对于大多数管理者，授权是需要刻意去做的事。

授权是目前比较时尚的管理概念。好多管理者希望自己能够授权，但是，他们就是做不到。为了做到授权，管理者必须度过两个心理难关：第一，容忍低质量。道理是，领导者都以为自己做效果最满意，别人做在他们看来都不如自己做得好，都是低标准。这是人之常情。从这个意义上说，授权就是容忍低标准。（实际上别人做事质量不见得比自己做低。）第二，冒做砸事情的风险。让别人去做，就好比赌博，输赢跟自己的努力没有关系，从授权之日开始，结果就不由授权者控制了（实际上别人做事风险不见得比自己做大）。

下属有时会抱怨领导不授权。其实，下属有责任建立领导对自己的信任。当然，遇到诸葛亮这样监控型的老板，下属再怎么努力，也很难被授权。