与工作高度相关的个体差异主要体现在：职业价值观、性格和能力。
在工作领域，六大难题挑战领导者知人心的能力：
难题之一，区分集体成就中的个人贡献。知人之智者，能够区分集体成就中的个人贡献。例如，三个人一起做事，这个事做得很漂亮。这三个人里面有一个是偷懒的，有一个是帮倒忙的，有一个是力挽狂澜的。你能不能判断谁是力挽狂澜的那个人？工作中，活儿是大家一起干的，我怎么能区分谁的贡献大？都说自己贡献大，没有人说自己是帮倒忙的。实际上就是有帮倒忙的。区分集体成就中的个人贡献不容易，所以有些公司干脆不区分了，说“我们不崇尚个人英雄主义，大家一起干的都有功劳”，那行吗？不行。
难题之二，区分风格与能力。知人之智者，能够区分风格与能力。风格是什么东西，我做事有我的个人习惯和我的方式，这是风格。能力是决定我能不能把这个事情做好。这是两码事。
难题之三，区分业绩与能力。知人之智者，能够区分业绩与能力。我通过领导力评鉴告诉好多人：能力跟业绩是两回事。有人说：有没有能力，那不看业绩看什么？不出业绩，那能力有什么用？能力就是产生业绩的，但是产生业绩有两个因素，能力因素和能力以外的因素。这里有一个四象限图，有高能力高业绩的（Stars），有低能力低业绩的（Wrong Fits），这很正常。但是一定要注意，有低能力高业绩的（Overachievers），有高能力低业绩的（Underachievers）。针对每一个象限的员工，应该有不同的管理策略。例如，对于绩效和能力都高的员工，有效的策略是“回报加挑战”：高度认可，不遗余力地投资于他们，给予更大挑战，更高标准，使之再创更大的辉煌（图2-6）。
图2-6 能力——业绩四象限
难题之四，区分能力的种类和高低。知人之智欠缺的人，认为人和人在能力上都差不多。其实，人和人的天赋差别很大，例如，优秀的染色工能区分几百种蓝色，而我们一般人只能区分几种。知人之智者，能够区分能力的种类和高低。他们知道，能做销售明星的人不一定能做好销售团队的领导，反之，能够做好销售团队领导的人不一定能做销售明星。知人之智者，对自己团队里面每个人能做什么不能做什么了如指掌，谈论起来如数家珍。
难题之五，区分能力和动力。人与物体不同，人有自主的动机，行为是显性的，而动机是隐性的。我们看到一个人的工作质量低下，但是不容易很快诊断其原因。排除工作环境因素，工作质量低下，可能是能力有问题，可能是努力有问题，可能能力和努力都有问题。
知人之智者，能够区分能力和努力。能力是一个人稳定的个人属性，而努力既取决于员工个人，也取决于管理者。工作动力是领导者和员工互动的结果。知人之智者知道，提升能力需要发展下属，提升动力需要激励下属。(www.xing528.com)
难题之六，组建团队。一对一的领导力和一对多的领导力都很重要。人和人之间的差异，可能成为灾难，因为道不同者不相为谋；人和人之间的差异，也可能成为优势，因为尺有所短，寸有所长，团结就是力量。结果如何，要看领导者的知人之智。
知人之智者，在建立信任之后，有意识地定规矩，并且通过奖惩措施强化行为规范。知人之智者通过仪式化、非正式群体、群体压力和竞争压力增加团队凝聚力，塑造团队文化，利用集体智慧刺激参与并提升决策质量。
团队初创的时候，首先要完成权力划分，团队领导者具有法定权力（Position Power），但是个人威信（Personal Power）需要逐步建立。团队成员之间也有一个权力划分的过程，争宠是一种争权夺利的形式。尘埃落定，大家各就各位，才会有团队的和谐。
团队走向成熟的下一个里程碑是信任的建立，从各自为政、内部竞争大于内部协作，发展到守望相助。
再下一个里程碑，是规则约定，在这个阶段走完之前，团队成员会试探领导者的底线，走完这个阶段，团队成员大都知道什么是可以做的，什么是不可以做的，自己会给自己压力和动力，领导者相对比较省心。
团队成熟度的最高境界是目标共享，在到达这个境界之前，团队成员各自怀抱个人目标加入这个集体，往往发现个人目标与组织目标并不兼容，因此会有一个貌合神离的过程，团队成员有两个算盘：“大算盘”（堂而皇之的团队目标和实现目标的手段）和“小算盘”（拿不上台面的个人目标和实现目标的手段）。目标共享，就是大算盘和小算盘合二为一。有人两个算盘渐行渐远，最终离开，有人找到了个人目标与组织目标的结合点。这个过程中，领导者的知人之智决定这个过程是否顺利，也在一定程度上决定多少人留下来，什么人留下来。目标共享完成之后，团队成员心理上有归属感，个人的努力方向与组织的战略目标之间形成合力（表2-2）。
一个团队最终能走到哪一步，就看领导者的知人之智了。
图2-2 团队成熟的里程碑
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