新闻报道：深入探讨战略思维的重要性及特点

心理学对于战略思维的研究可谓令人失望。首先，心理学对于思维、概念形成、决策以及问题解决的研究很多，但是几乎没有研究战略思维的。其次，很少有人研究目标——手段思维以及目标——手段思维的个体差异。

有关战略思维的跨学科研究，大多数集中在博弈论（Game Theory）。对于战略思维，博弈论的实验研究告诉我们，睚眦必报（Tit for Tat）的战略是胜算最高的战略。所谓睚眦必报，就是从良好的合作意愿出发，不先做恶人，但是如果对方先做恶人，那么我方就一定以牙还牙。另外，如果对方弃恶从善，我方必定不计前嫌。最后，我方战略必须简单，让对手明白。

商业竞争与博弈（即下棋）有重大不同，因此我说，现有心理学研究对战略思维帮助不大。游戏与商业竞争有以下不同：

第一，游戏规则明确，赏罚分明。商业竞争规则模糊且频繁变化。违规行为不见得及时受到惩罚，也不见得最终能够受到惩罚。

第二，棋类游戏，例如国际象棋、围棋，对弈双方完全知道对方的举动。商业竞争之中，各方能够获得的信息非常有限，而且非常不及时。

第三，游戏必有输赢，商业竞争可以多赢，商业竞争可以是竞争合作或者合作竞争。

正因为商业活动与游戏有重大不同，所以，我们发现，在沙盘游戏中的赢家，在实际管理中并不一定出众。游戏表现与工作表现没有什么关系。因此，我很少使用游戏测评领导人才。

我通过测评企业领导人才发现，具有战略性的思维模式，有三大特点，可以用三个英文字母表示：一个是A，一个是R，一个是T，放在一起，正好是ART，艺术。

从目标——手段链接到战略地图（Aligned）

A代表Aligned，即“目标与手段的一致性”，心理学大量研究证明，设立目标是成功完成任务的关键。设立目标这一过程本身，就能够把个人和团队的能量组织起来，有的放矢。Aligned的意思是目标和实现目标的手段之间环环相扣，Aligned做到最高境界，就是一个金字塔形状的目标体系，叫做战略地图。关于什么是战略地图，我们可以参考平衡记分卡的创始人罗伯特·卡普兰（Robert S.Kaplan）和戴维·诺顿（David P.Norton）的《战略地图——化无形资产为有形成果》。目标一致性强的人，不会为了做事而做事，而是有目的地做事。

一个企业领导者思维的目标一致性很强，那么，他对于企业应该做什么，不做什么，就会有截然的判断。例如，福特汽车的创始人亨利·福特，为了实现“让汽车民主化”的最高战略目标，毅然决定放弃所有其他车型，只生产T型车。后来，又毅然决定放弃所有色彩，而只生产黑色的T型车。当时的背景是这样的：19世纪末20世纪初，汽车开始进入美国，不是作为大众交通运输工具，而是富人的奢侈品，就像路易·威登的包一样，是高级工匠手工打造的，所以价格不菲。福特汽车公司的创始人亨利·福特立下一个愿景——让汽车民主化（Democratize the Automobile），即让汽车成为大众买得起的实用交通运输工具。为此，福特公司研发了T型车，并建立了现代意义上的汽车装配线。为了达到规模化，福特在1910年果断放弃了其他两种车型，而在接下去的17年里只生产T型车。为了降低成本，让大众买得起T型车，福特省略了一切花哨的设计和工艺。例如，在喷漆流程上，福特发明了烘干的方法，把喷漆的时间从1个月缩短到4个小时，但是这种方法会让颜色变化，除非是黑色，于是，所有T型车当时都是黑色。

一个人的思维目标一致性不强，属于战略思维的低级错误。然而，我们太多的企业领导者不懂得取舍，他们喜欢用“既要……又要……”的句型。苹果电脑公司的产品在市场上颇受追捧，其他公司不是没有能力生产这些产品，而是不敢像苹果那样在产品属性上面做取舍。苹果电脑为了工业设计而牺牲功能性，不但没有失去消费者，反而使自己的产品对于目标细分市场更加具有吸引力。

能够画出一个清晰的战略地图的企业，成功的概率远远大于摸着石头过河的企业。航空业是一个不容易盈利的行业，美国的西南航空连续40多年盈利，是一个奇迹。对于西南航空的奇迹，目前有三个版本的诠释。有人用成本领先解释它的成功，这是第一个版本。有人用独特的定位（与地面交通工具竞争）或者开辟一片蓝海解释它的成功，这是第二个版本。有人用组织文化或者领导力解释它的成功，这是第三个版本。我倾向于用战略地图解释它的成功，算是第四个版本。我发现，西南航空的诸多举措，包括航油期货、采购单一机型（波音737）、使用二线机场、飞短线、快速周转、简化机上服务等，完全可以排列成一个金字塔形状的战略地图。在这个战略地图里面，最上面的目标是盈利，或者持续盈利。为了盈利，必须做好两件事：第一，销售收入最大化；第二，成本最小化。这是第二级目标，同时是实现第一级目标（盈利）的手段。我们可以清晰地看到，为了成本最小化，西南航空有众多举措：采购单一机型、航油期货、快速周转等。收入最大化这个二级目标的实现，关键举措是定价，正如西南航空的联合创始人赫伯·凯勒赫（Herb Kelleher）所言，“必须定一个让收入最大化的价格”。销售收入的提升和成本的降低是成功因素，把握好这两个因素，西南航空胜算骤增；安全和工会关系是失败因素，这两个因素做得再好，西南航空的胜算也不会增加，但是这两个因素做砸了，西南航空必败。

基于资源的目标设定（Resource-based goal setting）

R代表Resource，即“资源敏感性”。意思是制定目标的时候首先考虑自身可利用资源的优势和劣势，SWOT分析里面的S（Strengths）和W（Weaknesses），讲的就是对资源的认识。基于资源的战略规划（Resource-Based Planning）是战略管理的一个重要观点。

如果一个企业领导者对资源敏感，那么他会关注三大资源：财务资源、技术资源以及人力资源。他意识到财务资源是企业的生命线，技术资源是企业核心竞争力的基础，人力资源是实现战略目标的保障。他懂得财务资源最难得，人力资源最难管的道理。花大钱做小事，是企业做精做强之道；花小钱做大事，是企业现金流干涸的原因。一个企业领导者的思维资源敏感性不够，属于战略思维的中级错误。太多的企业领导者无视企业自身资源局限，制定了过多过高的目标，结果以失败告终。德隆公司的失败，就是一个例证。它失败的原因很多，但根本的原因在于，它没有GE的资源，却照搬GE的战略，做GE在做的事情。

审时度势的艺术（trend）

T代表Trend，Timed或者Timing，这三个英文字都跟“时间感”有关。时间感说的是考虑问题时关注的时间维度，平衡长、短期利益。时间感强的企业领导者审时度势，对环境变化敏感，因而善于抓住商机；能够预见行业趋势，因而做事有前瞻性。SWOT分析里面的O（Opportunities）和T（Threats），讲的就是对环境变化的敏感度。

一个企业领导者的时间感很强，那么，他对产品和商业模式的生命周期就会有着良好的直觉，知道什么时候该终止什么事情，什么时候该开始什么事情。个人电脑刚刚开始普及的时候，对于有时间感的人会预测到，传统打字机退出历史舞台是一个明显的趋势。曾经是打字机制造商的IBM的几次转型，体现了其领导人卓越的时间感。互联网的普及，在毁灭某些商业模式的同时，也给新的商业模式带来了巨大的机会。未来的办公软件是否像谷歌预期的那样基于云计算，我们拭目以待。

一个企业领导者的思维时间感不好，属于战略思维的高级错误。很多时候，商业评论家们很难找出企业领导者失败的原因，而往往用时间感不好来搪塞。虽然一些概念和理论模型涉及时间维度，例如投资回报率、货币的时间价值、波士顿矩阵等，但是时间感仍然是A、R、T三个思维模式里面最难学习的。

福特先生没有犯战略思维的低级错误和中级错误，可惜他犯了战略思维的高级错误。福特的T型车曾经获得成功，但是时过境迁，市场需求在变。人们厌倦了单调的T型车，渴望个性，他们希望开着属于自己的与众不同的车。T型车走到了生命周期的尽头，福特先生却仍然执迷不悟。通用汽车公司比福特公司更早感知到了这种变化，从而赢得先机。

时间轴是很多人思维空间里缺乏的维度。货币的时间价值（Time Valueof Money）这个概念，绝好地体现了时间轴，它的核心含义是，眼前的100元比几年后的100元更值钱。时间轴也有助于生活品质的提升。买东西花了太多时间货比三家，就是忘记时间轴。一个人越老，他的时间越宝贵，但是往往越老的人，越喜欢把时间浪费在货比三家上。很多老年人不仅货比三家，而且过于动脑筋省电省水，省到了给生活带来不便的程度。生活中忘记时间轴的例子比比皆是。下面是网上疯传的一个段子，说的就是考虑时间轴和不考虑时间轴的天壤之别。

一个年轻漂亮的美国女孩在美国一家大型网上论坛金融版上发表了这样一个问题帖：我怎样才能嫁给有钱人？

“我下面要说的都是心里话。本人25岁，非常漂亮，是那种让人惊艳的漂亮，谈吐文雅，有品位，想嫁给年薪50万美元的人。你也许会说我贪心，但在纽约年薪100万才算是中产，本人的要求其实不高。这个版上有没有年薪超过50万的人？你们都结婚了吗？我想请教各位一个问题——怎样才能嫁给你们这样的有钱人？我约会过的人中，最有钱的年薪25万，这似乎是我的上限。要住进纽约中心公园以西的高档住宅区，年薪25万远远不够。我是来诚心诚意请教的。有几个具体的问题：一、有钱的单身汉一般都在哪里消磨时光？（请列出酒吧、饭店、健身房的名字和详细地址。）二、我应该把目标定在哪个年龄段？三、为什么有些富豪的妻子看起来相貌平平？我见过有些女孩，长相如同白开水，毫无吸引人的地方，但她们却能嫁入豪门。而单身酒吧里那些迷死人的美女却运气不佳。四、你们怎么决定谁能做妻子，谁只能做女朋友？（我现在的目标是结婚。）”——波尔斯女士

下面是一个华尔街金融家的回帖：

“亲爱的波尔斯：我怀着极大的兴趣看完了贵帖，相信不少女士也有跟你类似的疑问。让我以一个投资专家的身份，对你的处境做一分析。我年薪超过50万，符合你的择偶标准，所以请相信我并不是在浪费大家的时间。从生意人的角度来看，跟你结婚是个糟糕的经营决策，道理再明白不过，请听我解释。抛开细枝末节，你所说的其实是一笔简单的‘财’‘貌’交易：甲方提供迷人的外表，乙方出钱，公平交易，童叟无欺。但是，这里有个致命的问题，你的美貌会消逝，但我的钱却不会无缘无故减少。事实上，我的收入很可能会逐年递增，而你不可能一年比一年漂亮。因此，从经济学的角度讲，我是增值资产，你是贬值资产，不但贬值，而且是加速贬值！你现在25，在未来的五年里，你仍可以保持窈窕的身段，俏丽的容貌，虽然每年略有退步。但美貌消逝的速度会越来越快，如果它是你仅有的资产，十年以后你的价值甚忧。”

用华尔街术语说，每笔交易都有一个仓位，跟你交往属于“交易仓位”（Trading position），一旦价值下跌就要立即抛售，而不宜长期持有——也就是你想要的婚姻。听起来很残忍，但对一件会加速贬值的物资，明智的选择是租赁，而不是购入。年薪能超过50万的人，当然都不是傻瓜，因此我们只会跟你交往，但不会跟你结婚。所以我劝你不要苦苦寻找嫁给有钱人的秘方。顺便说一句，你倒可以想办法把自己变成年薪50万的人，这比碰到一个有钱的傻瓜的胜算要大。

希望我的回帖能对你有帮助。如果你对“租赁”感兴趣，请跟我联系。”——罗波.坎贝尔（J.P.摩根银行多种产业投资顾问）

我一直在讲战略思维的课，也一直在测评领导者的战略思维水平，其实一个企业的战略管理水平也可以用类似的逻辑来考级。我尝试着把企业战略管理水平分成六个等级，请各位对号入座。

第一级：无成长目标，无成长路径

在这个境界上的企业，可以用两个俗语来形容：行动慢的是“摸着石头过河”，行动快的是“脚踩西瓜皮”。听罗辑思维的创始人罗振宇在领教工坊年会上表达过这样的意思：脚踩西瓜皮可能比恪守明晰的战略还有效，因为市场变化太快。

对此，本人既同意又不同意。同意是因为如果感觉是对的是应该跟着感觉走，商业模式的产生和创新是一个不断摸索的过程。不同意是因为我坚信：有战略的企业胜算更大。没有战略的企业，对资源的使用效率和效果都很低下，员工的努力不是朝着一个方向，难以形成合力。

我最担心的是，这个境界上的企业过河没有石头可以摸，容易淹死，脚下没有西瓜皮可以踩，也担心后脑勺着地，摔成脑震荡。

虽然战略管理水平处于第一级的企业成功概率非常低，但是小概率事件也会发生，例如腾讯和Facebook初创时的成功，跟成为网红的概率差不多。初创企业属于这个级别完全正常，但是初创成功之后的战略管理水平不可以止步不前。

如果你的企业的战略管理停留在这个级别，你唯一能做的就是猛干、多干、屡败屡战、试误学习，然后祈祷好运降临。

第二级：有成长目标，无成长路径(www.xing528.com)

大多数上进的企业处于这个境界。

我接触过的一些公司不仅有一年的成长目标，而且有五年的成长目标，以及十年、二十年的远景展望。这类公司不乏工作重点，但是，工作重点是否就能够实现成长目标，依旧是个问号。直觉上是这样，细究起来未见得。

这类企业的战略规划非常像政府工作报告，特征是：面面俱到。基调是：进一步做好各项工作。典型句式是：“既要…又要…”虽然宏大，但是往往收效甚微。把微观经济（公司经营管理）的事情做成宏观经济的水平，是个巨大的遗憾！

推荐这个境界上的企业家看一本书：《企业成长路径：理论与案例》（作者：吕波，魏国辰）。

第三级：有成长目标，有成长路径

只有优秀的公司可以达到此种境界，企业家开始琢磨商业模式。

企业家有很好的目标——手段思维，Why and How，是个目标明确，有打法的人。但是这些路径放在一起，并未指向一个目标，有些通往小目标的路径会偏离大目标，甚至阻碍大目标的实现。例如，人力资源管理照搬大企业的模式，建立复杂的KPI指标体系，其中很多指标与企业成长路径无关，甚至背道而驰，变成企业成长的阻力。再例如，财务部门为了优化现金流，制定了严格的付款制度，极大破坏了企业与重要合作伙伴的关系，阻碍了企业制定的与供应商和经销商的共赢战略的实施。

处于这个境界的企业家，我建议重新审视一下自己企业的组织、流程、制度，看看哪些是支持战略的，哪些是无关战略的，哪些是阻碍战略的。然后，重点做好支持战略的举措，坚决删除阻碍战略的举措。

有所为，有所不为，是这个境界上的企业家的特征性优点。

我们看看引领流水线作业的亨利·福特先生的境界。十九世纪末二十世纪初，汽车开始进入美国，不是作为大众交通运输工具，而是富人的奢侈品，价格不菲。福特当时立下一个愿景——让汽车民主化。为此，福特公司研发了T型车，并建立了现代意义上的汽车装配线。

为了达到规模化，福特在1910年果断放弃了其它两种车型，而在接下去的17年里只生产T型车。为了降低成本，让大众买得起T型车，福特省略了一切花哨的设计和工艺。例如，在喷漆流程上，福特发明了烘干的方法，把喷漆的时间从1个月缩短到4个小时，但是这种方法会让颜色变化，除非是黑色，于是，所有T型车当时都是黑色。

T型车是汽车行业有史以来销量最大的单一车型。不过T型车后来败得很惨，这就是第三级战略管理水平的局限。

想从第三级升级到第四级，我推荐一本书，就是提出平衡计分卡的两位作者的《战略地图：化无形资产为有形成果》（作者：卡普兰，诺顿）。

第四级：战略地图

只有高智商公司可以达到此种境界，这类公司不满足于成长路径，它们希望组织内的所有行动指向一个目标。

战略地图长什么样？我在《领导力21真言》里面，以美国西南航空为例，说明了战略地图的画法：

航空业是一个不容易盈利的行业，美国的西南航空连续40多年盈利，是一个奇迹。对于西南航空的奇迹，目前有三个版本的诠释。有人用成本领先解释它的成功，这是第一个版本。有人用独特的定位（与地面交通工具竞争）或者开辟一片蓝海解释它的成功，这是第二个版本。有人用组织文化或者领导力解释它的成功，这是第三个版本。我倾向于用战略地图解释它的成功，算是第四个版本。注意：不是所有大佬手绘的带箭头的图都可以叫做战略地图，战略地图上的箭头必须有必然的逻辑关系。

我发现，西南航空的诸多举措，完全可以排列成一个金字塔形的战略地图。在这个战略地图里面，最上面的目标是盈利。为了盈利，必须做好两件事：第一，销售收入最大化；第二，成本最小化。我们可以清晰地看到，为了成本最小化，西南航空有众多举措：采购单一机型、航油套期保值、快速周转等。

收入最大化这个二级目标的实现，关键举措是定价，还有就是乘客体验。

销售收入的提升和成本的降低是成功因素，把握好这两个因素，西南航空胜算骤增。安全和工会关系是失败因素，这两个因素做得再好，西南航空的胜算也不会增加，但是这两个因素做砸了，西南航空必败。

第五级：善用资源

很多有战略地图的企业失败了，失败在关键资源的缺失。

这个寓言你可能听过：老鼠们开会定战略，目标是不让猫捉到老鼠，手段是把铃铛挂在猫脖子上。问题在于，老鼠缺乏把铃铛挂在猫脖子上的组织能力。形成这种组织能力需要的那些关键资源，老鼠们似乎永远无法获得。

有战略地图的企业失败主要原因是不善用资源。

只有极少数智慧的企业才明白什么是实现商业模式的关键资源。

西南航空明白航油是主要成本之一，想要持续盈利，必须控制好这一成本，所以它采取了航油套期保值的策略。猎头行业的翘楚亿康先达明白，好的猎头顾问是最关键的资源，所以，为了招聘一个猎头顾问会做25～35轮面试。

管理咨询的关键资源是咨询顾问。管理咨询公司不可能做大，其中一个原因在于公司并不能像拥有生产线、品牌以及技术专利那样拥有咨询顾问。咨询顾问一旦自己获得了关键资源，就容易自立门户。另一个原因则是优秀的咨询顾问太少，一旦放低门槛就会砸自己的牌子。

第六级：动态战略

只有极少数中的极少数最牛的公司，能够从“以不变应万变”升级为“以万变应万变”。有成长路径和战略地图的企业失败的另一个原因就是：不会应变。

福特的T型车曾经获得空前成功，但是时过境迁，市场需求在变。人们厌倦了单调的T型车，渴望个性，T型车走到了产品生命周期的尽头，福特先生却仍然执迷不悟。通用汽车公司比福特公司更早感知到了这种变化，从而赢得先机。

在这个境界上的企业具有感知外部环境变化的敏锐触觉。企业家高瞻远瞩，企业的上行沟通渠道畅通，企业培育学习型的组织文化（例如GE、丰田、3M、谷歌、华为）。企业生命周期有长短，唯有转型能力强的企业，不容易死。

福布斯1917年发布了福布斯100强，到现在100年了只有GE一家还是100强。其他99家公司70%已经倒闭。为什么GE不死？而且还这么强大？韦尔奇说：“大企业要向小企业学习”。郭士纳说：“谁说大象不能跳舞？”战略管理水平处于第一级的企业，因为是初创企业，往往对外界变化很敏感，时时寻找商机，有石头就想摸，有西瓜皮就敢踩。大企业反而容易得大企业病。

什么样的企业牛？很多企业没多大却得了大企业病，而很牛的企业尽管很大，却像小企业一样灵活。所以，第六级的企业既有第五级企业的韬略，又有第一级企业的敏感。

以本人有限的智商，第六级就是最高境界了。战略管理水平在第五级的企业怎么能升级到这个境界呢？请参考《通用电气模式》（作者：尤里奇）。

六个级别我说完了。对于高智商企业家，我推荐读一读明茨伯格等人的《战略历程》。