靠谱和厚道,主要说的是一个人对待圈内人(In-group)的态度,而公正是一个人对社会的态度,社会既包括圈内人,又包括圈外人(Out-group)。公正的心理基础是道德内化。
道德内化的结果是发自内心的正义感。即使在没有外力约束的情况下,具有内化道德的人也不做损人利己、损公肥私或者不公平的事情。道德内化形成弗洛伊德的所谓超我(Superego),是一种道德自我,相当于俗话说的良心。道德内化的反面是反社会倾向(Antisocial Tendency)。
外在的道德标准对人的约束,表现在周围人的议论和评价,正面的例如赞美,负面的例如谩骂。但是,内化的道德则不论外界评价如何,都能让实践内心道德准则的人自我满足,让违背内心道德准则的人自我惩罚。领导者的领导魅力,好多来自内化的道德。在强调企业公民对社会的义务的今天,道德内化对于领导力显得更加重要。调查发现:90%离职的员工抱怨领导不公正,而公正,正是道德内化的体现。我不止一次地在演讲中提到如何选择老板,我的第一个标准就是:在法制和道德的灰色地带铤而走险的人不能跟。
道德自律是卓越领导者的共性。沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿立志创立一家能够改变美国人生活方式的企业,但他要求自己必须“以正确和道德的方式来完成使命”。
公正,来自于内心的正义感。正义感相当于弗洛伊德的所谓超我(Superego),是一种道德自我,也就是俗话说的良心。即使在没有外力约束的情况下,具有正义感的人也不愿做损人利己、损公肥私的事情。人具有善恶两面性,正义感并不能保证一个人不做坏事,但是,正义感催人自责、认错、道歉。正义感的反面是反社会人格(Antisocial Personality)。反社会的企业领导人可能凭借超越常人的智力,或者更贴切地说,厚黑功力,取得暂时的成功,爬到领导岗位,但是在现代社会,他们的结局往往是身败名裂。从尼克松的“水门”到今天的五花八“门”,都是证明。
企业领导人是资源分配者,而公正是最基本的游戏规则,不公正的领导人必定丧失威信。公正的领导人不仅心里面一碗水端平,而且善于“论证”公正,从而在员工中产生公平感,并强化企业核心价值观。公正产生凝聚力,不公正造成离心离德。调查发现:90%离职的员工抱怨领导不公正。从这个意义上说,公正是比不公正更有效的策略。
正如孟子所言,“得道者多助,失道者寡助”。在道德沦丧的时代,诚信不但不会贬值,而且会“物以稀为贵”。
公平论证
有些领导者满足于心里有一杆秤或者一碗水端平。普通人如此,就可以了。领导者不能止步于此。领导者不仅心里要有一杆秤,而且要让追随者看到这杆秤。领导者不仅自己内心要感到公平,还要让追随者感到公平。让追随者感到公平的动作,叫做“公平论证”。
一个貌似偏激甚至荒谬的观点,只要有理有据,经过论证,完全可以成为被追随的企业核心价值观。著名猎头公司亿康先达(Egon Zehnder)用人:终身制加大锅饭;著名管理咨询公司麦肯锡(McKinsey & Co)用人:干不好,赶紧走人。亿康先达和麦肯锡,都成功地把各自的用人理念转化成核心价值观,成为吸引人才的文化卖点。
据亿康先达创始人亿康先达先生在《哈佛商业评论》上的自述,公司成立之初,就采用了与所有其他猎头公司截然不同的用人方式。一般猎头公司都是按照业绩付薪酬,而亿康先达是按照资历付薪酬。它的理念是:因为这个行业是靠咨询顾问的个人圈子的大小——咨询顾问知道到哪里找到什么样的人,是靠日积月累的。所以,它希望它的咨询顾问都是终身制,为鼓励咨询顾问一直在公司待下去,它在制度上强化终身制——年终分红的多少跟在本公司的年头长短成正比。因为这个猎头公司的猎头对象都是世界级的管理岗位人选,因此,不同办事处之间的合作是关键,所以,它选人都是选那些合作精神强的人,它同时在制度上强化合作——每个人拿到的奖金都是整个公司的平均奖金。为了保证它招聘的顾问能长期不跳槽,并且具有高度合作的精神,亿康先达每招聘一个猎头顾问,都要在不同地点的办事处做25~35轮面试,最后一轮由公司的最高领导人亲自面试。
麦肯锡创始人深知自己的公司是靠什么盈利的:他的咨询顾问,必须是人中的精华,俗话说,人精。这些人精在为客户企业工作的三个月到半年的时间里,要能够与客户企业的领袖们对话,要创造性地解决企业几年甚至十几年未能解决的问题。所以,麦肯锡的人力资源系统的目标是吸引并留住最好的人。为此,他们不遗余力地只在最好的大学商学院招收MBA毕业生,用超高的薪酬吸引他们。对已经进入公司的咨询顾问们,他们制定了“升不上去就走人(Up or Out)”的政策——到了一定期限不能担负更大的责任,那么这个人就必须被淘汰。麦肯锡淘汰掉的人,大企业如获至宝,往往委以重任。这更加说明麦肯锡用的人才都是精英中的精英。
定规矩
定规矩是领导者必须做的动词。领导者必须为自己的团队定职业道德底线和职业道德理想。即使公司有明文规定的价值观和职业操守,团队的负责人也有必要诠释这些明文规定,并以身作则。何况,在很多公司,明文规定的规矩与真正起作用的规矩有很大不同。
有些公司侧重道德底线,例如谷歌,强调“不作恶”。有些公司则侧重道德理想,例如松下,号称公司不为赚钱,只向老百姓以自来水般的价格提供好产品。
企业的核心价值观,是企业永远的精神追求。所谓核心价值观,不是随便说说而已,一定是“动真格”的——只有那些“哪怕不盈利,也不放弃”的价值观,才是核心价值观。例如,一家追求创新的企业,当创新已经不再是这个行业盈利的源动力的时候,就要毅然离开原行业,进入一个需要创新的行业,使得创新这一核心价值观得以保持。
但是,企业的核心价值观,往往过于抽象,不能有效地指引行动。所以,伟大的企业领导者,善于把抽象的价值观翻译成企业行事原则。(www.xing528.com)
十七年前,刚刚加入IBM的郭士纳,目睹当时IBM制度流程泛滥,人浮于事,各自为政,针对大企业病入膏肓的现状,他制定了八条行事原则:
第一条原则,市场是我们一切行动的原动力。这条原则,说的是在IBM做任何事情的出发点。
第二条原则,从本质上来说,我们是一家科技公司,一家追求高品质的科技公司。这条原则,说的是IBM的自我定位,说的是IBM做什么、不做什么。
第三条原则,我们最重要的成功标准,就是客户满意和实现股东价值。这条原则,说的是衡量业绩的标准。
第四条原则,我们是一家具有创新精神的公司,我们要尽量减少官僚习气,并永远关注生产力。这条原则,说的是IBM员工必须具备的心态。
第五条原则,绝不要忽视我们的战略性远景规划。这一条原则,说的是IBM的领导者必须想着公司的长远发展,不能只顾眼前。郭士纳憎恶急功近利,最近他发表一个观点,“对于当天买入卖出的股票盈利应该收80%的税”。
第六条原则,我们的思想和行动要有一种紧迫感。这一条原则,说的是做事要快,不要拖沓。针对的是当时官僚作风严重的IBM。
第七条原则,杰出的和有献身精神的员工将无所不能,特别是当他们团结在一起作为一个团队开展工作时更是如此。这一条是鼓励团队合作,整个公司都为做事的团队开绿灯。
第八条原则,我们将关注所有员工的需要以及我们的业务得以开展的所有的社区的需要。这一条,讲的是IBM的企业公民义务。据说当时郭士纳把这八条原则,以挂号信的形式,发给每个员工。
这八条原则,现在看来没有太多新意,但是在当时,每一条都有极强的针对性。可以说,对于当时的IBM,是革命性的。
体现核心价值的行事原则,不能照搬成功企业的经验。每个企业有独特的价值观、独特的竞争优势劣势,独特的遗留问题,因而必须制定有针对性的行事原则。例如,某公司的前身是一家事业单位,属于国企转制企业。公司CEO发现,在多数员工心里,领导满意远比客户满意重要。例如,他约一位员工谈话,这位员工毫不犹豫地把原定的客户见面推掉了。CEO得知此事,制定了第一条原则:客户比上级重要。针对员工缺乏时间紧迫感的现象,这位CEO制定了第二条原则:速度比完美重要。针对员工动辄打请示报告,报告动辄十几页长的现象,这位CEO制定了第三条原则:消灭文牍主义——能口头说清楚的不打报告;必须打报告的,报告不许超过1页。这三条原则,对于该企业从事业单位到参与市场竞争的文化变革,起到推动作用。
企业行事原则不能太庞杂,如果说企业核心价值观数目不要超过5个,那么,企业行事原则最好控制在10条以内。从产品来看,松下是一家伟大的公司。已故松下公司创始人松下幸之助的《员工管理二十一条》,其中不少原则一语道破员工管理的真谛。例如:第五条,信任员工,赢得他们的忠心和信赖;第六条,实地接触员工,了解他们的兴趣、习惯和敏感的事情,对他们的认识就是你的资本。这些条目,简直就是管理箴言。然而,作为行事原则,二十一条似乎太多了。
企业行事原则,是比企业核心价值更具体,比企业流程、规章更抽象的行动指南。企业行事原则具有一定的灵活性,在很大程度上弥补了流程、规章僵硬、死板的弊端,特别是在规章制度的更新落后于市场变化以及规章制度之间出现矛盾的时候,行事原则往往能够快速解决问题。
坏人当道?
五大特质理论受到最多质疑的是与人为善。我的观点是,在其他四大品质相等的条件下,与人为善的人有更大的几率成为好领导。
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