领导力语法规则：名词、动词、形容词的关系

领导力语法规则只有两个：

第一，名词变，动词变，形容词不变。

第二，形容词决定动词，动词决定名词。

关于第一条，我发现，衡量领导成效的名词，因领导岗位的层级、职责不同而不同。例如，有些管理职位，既对盈亏（Profit & Loss）负责，又对团队士气负责。有些管理职位，不对盈亏负责，而只对团队士气负责。平衡计分卡，其实是对这些名词做了一个分类。它把一个公司的经营业绩分成四类名词：财务方面的名词、客户方面的名词、制度流程方面的名词以及团队和员工个人素质方面的名词。我还发现，衡量领导成效的名词，因领导者所属公司的当前战略不同而不同。例如，在新市场进入战略之下，品牌形象和市场份额远比利润重要。

衡量领导过程的动词，也因领导岗位的层级、职责不同而不同。同时，不同层级、不同职责的领导岗位，在领导过程上有很多共性。例如，有选人、用人权的领导岗位，领导者必须做好选人、用人、育人、留人这四个动作。而没有选人、用人权的领导岗位，领导者无法独立做出以上四个动作。但是，不论哪类领导岗位，只要有下属，那么，领导者必须发展、激励下属。只要有团队，就必须建设团队。领导者被赋予的权力不同，动词的力度也不同，但是，有些动作，是必须做的。做与不做，也取决于领导者个人，举个例子，有位领导人说：我虽然没有用人权，但是，我有建议权。

我最大的发现是，衡量领导者个人品质的形容词，放之四海而皆准，不因领导岗位的层级不同而不同，不因领导岗位的职责不同而不同。正因为这些形容词是普适标准，所以，领导者才可以从基层开始培养，才可以跨行业流动。

什么样的人才能够完成柳版的三个动词，即搭好班子、定好战略、带好队伍？柳传志的具体想法并不广为人知。不同人搭的班子、定的战略、带出来的队伍质量不同。这就引出领导力语法的第二条定律，形容词决定动词的效果，动词的效果决定名词能否实现。

这可以解释为什么一些领导者努力地去计划、组织、激励、控制，但是效果适得其反。而另外一些领导者可以做到“无为而治”。例如，一个没有战略思维的CEO，即使一天工作12小时，拼命地去做领导者应该做的事情，但是方向错了，企业与战略目标就会背道而驰。再例如，一个没有自信果敢的CEO，即使一天工作12个小时，拼命地去协调关系，协商策略，最后也不过是和稀泥，按倒了葫芦起了瓢，重大决策一拖再拖，不了了之。

所以，形容词决定动词的效果能否产生企业想要的名词。换言之，领导者的个人属性决定他们的领导行为能否产生有利于企业利益相关方的结果。(www.xing528.com)

从名词、动词、形容词看领导力，这个类比，就是领导力语法（图1-1）。

图1-1 领导力语法

董事会最重视的是名词，为了名词，董事会非常关注动词，但是，董事会往往忽略了形容词。名词可以通过业绩管理得到监测，但是业绩管理毕竟是滞后的管理。一般的培训，可以提升领导者的管理技能，但是，管理是技术和艺术的结合，技术的效果取决于使用技术的人。

形容词的管理，是人才管理的核心。一方面，董事会要重视领导人才的甄选；另一方面，领导者要重视自身的修炼。修炼就是通过动词改善形容词。“做人”这个词，很能说明问题。做好事做得久了，人就会改变。

名词，是业绩指标的问题。

动词，是岗位职责的问题。

形容词，是素质模型（Competency Model，即人才标准）的问题。