人性假设与领导风格的优化方案

在管理实践中，不同的领导者倾向于某种领导风格，往往是由于他们头脑中长期形成的观念和其自身综合素质所决定的。观念决定一个人的行为特征，在确定领导者所表现出的领导风格中，他们会受到“怎样看待权力”和“怎样看待人性”的影响。“怎样看待权力”在本单元的第一部分“领导力就是影响力”中已有介绍与分析。人性假设在很大程度上奠定了领导者领导风格。

人性假设

人性假设研究是从分析人的表面行为和潜在需要入手，概括出在一定时期适合大多数人情况的一般性模式，进而统一对人的看法和认识，并以此作为管理理论研究的出发点和管理实践的指导思想。美国心理学家和行为学家埃得加·谢恩（Edgar H．Schein）把人性假设归纳成为四种模式：

理性的经济人（Rational－economic man）

早在18世纪，亚当·斯密和李嘉图等人就提出了“经济人”的人性假设。它起源于享乐主义，再经19世纪合理主义的影响而形成。这一假设认为，人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，工作的动机是为了获取经济报酬。麦格雷戈的X理论就是对经济人的概括。

社会人（Social man）

霍桑试验的结果表明：社会性需求的满足往往比经济上的报酬更能激励人们，只有顾全群体利益，个人利益才能得到保障。

自我实现人（Self－actualizing man）

这是由马斯洛提出的假设。自我实现是指人都需要发挥自己的潜能，表现自己的才能。人除了社会需求之外，还有一种想充分表现自己，发挥自己潜能的欲望。麦格雷戈的Y理论是对自我实现人的概括。

复杂人（Complex man）

这是由谢恩20世纪70年代提出的。他认为以上三种假设虽有其合理性，但不能适用于一切人。因为人是复杂的，人的需要是随各种变化而变化的，人与人之间的关系也会改变。这种假设没有要求采取和上述几种假设完全不同的管理方法，只是要求了解每个人的个性差异，对不同的人在不同的情况下采取不同的措施。Joy Lorsh和John Morse的超Y理论是对复杂人的概括。

无论怎么看待人，我们都必须承认人是研究矛盾冲突的最终归宿。优秀的公司其根本在于能很好地对待成为人的天性，天性中存在如下矛盾：

我们大家都是以自我为中心的，希望得到一点赞扬，一般都愿意把自己想象成胜利者。然而，事实是，我们的才能都是平平的，没有人像他想象的那么完美。

我们具有想象力，善于使用符号的右脑至少同我们具有理性、善于推理的左脑一样的重要。

作为处理信息的人，我们有缺陷同时也有长处。

我们都是环境的产物，对外界的赏罚反应非常敏锐。我们还受内在动力的驱使。

信念是很重要的，可是行动比言辞更响亮。事实证明，一个人不是任何时候都能愚弄人的。他们在仔细地观察我们最微小的行动，如果我们言辞跟行动对不上号的话他们很快就会表示不信任。

我们迫切需要生活得有意义。并且愿意为那些能使我们生活得有意义的制度作出巨大的牺牲。同时，我们需要独立，要感到我们就是自己命运的主宰，并且要有坚持下去的能力。(www.xing528.com)

我们不注意以前的结果。历史总不如一件当今流传的事或是人们津津乐道的事那么打动我们。

假如两件事哪怕只是隐隐约约地同时存在，我们也会匆忙武断地下个因果关系的结论。

我们对于抽样的多少感到毫无办法。我们发现抽样少，说服力却跟抽样多一样，有时候甚至更有说服力。

在引导和影响成员过程中，领导者对所获得的权力的用权方式称为领导风格或领导方式。在各种领导行为中，根据领导者控制或影响被领导者方式的不同，可以把领导风格划分为独裁式、参与式和分权式三种。

独裁式领导风格

独裁式领导风格又称为集权式或专制式的领导风格。就是领导者单独做决策，然后发布指示和命令，明确规定和要求下属或部门做什么和怎么做，下属没有参与决策的权力。领导主要靠行政命令、纪律约束、训斥惩罚来维护领导者的权威，很少鼓励、赞扬下属，与下属保持相当的心理距离。

参与式领导风格

参与式领导风格是在决策中，领导者让下属以各种形式参与决策。领导者主要运用个人魅力，而不是靠职位权力和命令使人服从；积极倡导组织内领导者和被领导者的双向沟通，员工的民主权力受到尊重。

分权式领导风格

分权式领导风格又称为宽容式领导内格。就是领导者向下属人员或部门进行高度授权，让下属相对独立地完成任务和处理问题。这种领导风格又可以具体分为放手型和放任型两种。

以上三种领导风格各有其优缺点，分权式领导风格中的放任型工作效率最低，只能达到组织成员的社交目标，但不能完成组织的工作目标；独裁式的领导者虽然通过严格的管理可以达到组织目标、但组织成员士气低落、没有责任感；参与式领导风格下的组织工作绩效最高，不但能完成工作目标，而且组织成员之间关系融洽，工作积极主动，有创造性。

教科书上的领导风格的分类，更多是理论上的划分，在现实的管理活动中四种关键素质决定了89%的领导力效能。

卓有成效地解决问题。决策的过程就是解决问题，也就是需要对相关信息进行搜集、分析和仔细考虑。通过清晰思考，对大量信息进行批判性分析、推演和归纳。这点看似很难做到，但对各事项的决策至关重要，包括大至兼并收购、小至处理办公室纠纷等日常琐事。

坚持以结果为导向。领导力不应只是构想、传达愿景和设定目标，还包括坚持到底，实现目标。一个以结果为导向的领导者强调效率和生产力的重要性，优先考虑价值最高的工作。

聆听不同的声音。这一特点在管理层尤为明显。他们会关注影响组织命运的趋势，紧跟周遭变化的脚步，鼓励员工提出改善业绩的观点，准确区分重要与不重要的事项，并对股东关心的问题给予恰当考虑。这就要求领导者不但是好的倾听者，而且要鼓励身边的人发出不同的声音。擅长聆听各种观点的领导者会在合理分析的基础上做决策，避免决策带有偏见。

成就他人。热心为他人提供支持的领导者善于理解和体会别人的感受。他们在同事面前呈现一个真实的自我，真诚地关心他人，彼此建立起信任，鼓舞和帮助同事一起迎接挑战。他们深入现场，不做“甩手掌柜”，提升组织效率。他们擅长帮助团队克服对外部威胁的恐惧，避免员工由于内部矛盾消耗精力。