国有企业中层管理者职业能力的调查与分析

本书的作者在2004年和2015年对国有企业的中层管理者的管理者能力进行了调研。第一次的调研报告发表在《上海市经济管理干部学院学报》（2006年3月），2015年的调研是建立在前一次的基础之上的。

1．调研目的

从2004年，我们开始了《企业中层管理者管理能力的调查》的两次调研，该课题对以国有企业为主的各类组织的中层管理者队伍管理能力的现状进行调查与研究，以利于找到更科学、更有针对性的提升管理者队伍管理能力的培训课程和培训方法，从而提升组织（企业）的管理水平。

2．关于管理能力的判断与定义

我们选择管理学中经典的对管理者所需能力的要求来进行调研，即概念技能、人际技能和技术（业务）技能。我们结合企业所处的外部环境的变化，对这三项技能各设6个指标，也就是6项具体的能力。鉴于中国管理科学的现状，为了使受访者能在同一个层面上来完成调查问卷，我们对三大类、20项具体的能力给出了定义。（见问卷中的资料二和资料三）

在2015年的调研表的设计中，我们在原有的三大类技能，即概念技能、人际技能和技术技能外增加一类“综合技能”。在“概念技能”大类中，把原表中的“规划”和“决策”两种能力归为一种“计划与决策能力”，并在这里增加了一个“以绩效为导向的能力”；我们留下了原表“业务能力”大类的三个：问题分析与解决、安全与环保和积极行动，并把“积极行动”改为我们惯用的“执行力”。第16—20个能力，我们归纳为一个大类“综合能力”，包括三个指标，即自我管理能力、知识管理能力和信息化管理能力。

3．关于样本和调查方法

第一次调研我们历时两年，进行本项调查与研究，分为两个阶段：第一阶段获得200份以上有效问卷，并在此基础上研究与分析能力现状；第二阶段再获取100份以上问卷，并结合第一阶段的研究，提出一些中层管理者队伍所急需提升的管理能力，在此基础上对现有的培训项目与课程、培训方法进行思考并提出改进的思路与方案。

第二次调研我们于2015年4—10月，在各类国企管理者相关课程的培训课堂里进行现场发放表格，以当场回收的方式进行。

样本选择：各类组织（以上海企业为主）中的高、中、基层管理者，以中、高层管理者为主。人员来自笔者在学院内外的课堂（社会办学的MBA、职业经理人培训和所在院校的培训课堂）。

调查方法：

●面对面的一对多的方式。鉴于填写本调查问卷的要求较高，为了提升问卷的有效性，两次调查都不使用邮寄的方式，而基本是笔者在课堂上讲到对管理者的能力要求的内容时，进行面对面地一对多的问卷调查。

●访谈。第一次调研是笔者对上海4家，外省市1家不同行业的高层和中层管理者的访谈；第二次，笔者对上海两家国企的人力资源经理进行了相关的访谈。

4．调研结果

（1）填表者的管理层次情况

2006年，我们选取了320份有效问卷进行有关问题的统计。

2015年，我们选取了211份有效问卷进行有关问题的统计。

（2）对所在组织中层管理者队伍管理能力满意度得分

（3）不同管理者层次的满意度得分

（4）急需提升的五种管理能力

2006年

续　表

2015年

5．调查结果分析

（1）关于满意度得分

我们选取了《顾客对所接受的产品或服务质量的满意度调查表》的设计思路和结构，设计出了《企业中层管理者管理能力》中的“影响管理者管理水平的能力”、“重要性”和“满意度”三者的相互关系公式。

满意度得分在0～5分之间，合格分数为3．2分，3．8分为中等，4．2分为优良。本次调查的结果表明，管理者对所在组织的中层管理者队伍管理能力的整体水平是非常不满意的。在笔者与管理者面对面的访谈中，他们谈到，平时也考虑到了要提升本组织管理者的管理水平，但“管理水平”只是个笼统的概念。而三大管理能力（概念技能、人际技能和业务技能）及其18—20项具体的管理能力使大家对管理者应具备的管理能力有了明确的了解。

在填表之前对本单位中层管理干部队伍管理水平的初步判断大多高于问卷的统计结果。其可能的原因在于，填表前管理者的模糊概念，填表过程中他们并不知道最终的得分是受到“重要性”和“水准”两个因素的影响，由于有了“重要性”这个指标，在最终的满意度得分上，降低了那些样本主观价值判断“不重要”的指标上的“高得分”对最终得分的贡献。“重要性”这一指标的加入，可以帮助我们找到那些最急需改进的关键要素。因此，笔者认为满意度得分更能反映现实中的状况。

在访谈中和平时的沟通中，笔者发现高层管理者对本组织的中层干部队伍的管理水平的认可度是最低的，接下来是基层管理者，中层对自身总体的评价最高。第一次调查结果表明三个层次的人员对本组织中层干部能力的认可度均较低，特别是中层干部自身的评价还低于高层的评价。这可能的原因有两个：一是中层管理者队伍能力的现实状况实在是很差；二是管理者对同一层的干部的认可程度低。两次调查结果基本符合笔者日常课堂和访谈的情况。(www.xing528.com)

（2）关于“中层管理者队伍急需提升的五种管理技能”2006年调查分析

1）“创新”是中国社会各行各业使用频率最高的词汇，这表明在社会转型时期需要创新的思维和方法。在调查问卷中，我们对创新能力的定义是“愿意接受新观念，能以创造性思维思考企业议题，能具体运用新观念来持续改善流程及开发产品和服务”。笔者认为中国企业管理的整体状况是远未建立起现代企业制度的运行机制，企业管理者的管理哲学还基本停留在经验管理，企业内部的管理缺乏严格的科学化、制度化。在这样的环境中，管理者的创新意识、能力就成为最为重要的因素。创新首先表现为在思想观念上愿意改变原有的旧框框，用新的眼光来看待企业的使命、目标和战略，树立新的企业价值观和企业文化，并在此基础上发展出相应的管理方法和工具。当然，“创新能力”高于列在第二位的“人际沟通与协调能力”46次的被选次数，也可能是由于在社会生活中“创新”一词已成为一种时尚。

2）正如管理就是协调一样，在中国各类组织中，各职能部门之间的横向沟通与合作是比较困难的，造成这种状况的原因可能有两个：一个是组织设计先天不足，导致部门之间站在本位主义的立场来思考和处理问题，另一个就是代表各职能部门利益的中层管理者沟通协调能力的欠缺。“人际沟通与协调能力”列在第二项急需提升的能力是各类管理者在组织中长期感受到“沟通不畅，协调困难”之苦后的选择。

3）我们认为“以顾客为导向的能力”是中国企业最急需提升的管理能力，从“以生产为导向”的推销观念向“以顾客为导向的营销观念”的转变是中国企业“创新能力”中最为迫切的，这是解决企业营销哲学观的首要问题。在培训和访谈中，许多企业或由于政府的垄断保护，或是不与最终的消费者直接发生关系等原因，认为企业不需要“以顾客为导向”这一能力。

4）“团队建设与运作的能力”以两票之差排在“以顾客为导向的能力”之后，其原因有三个：一是显示协调、合作在各类组织中的困难；二是与高层和基层管理者相比，这一能力是中层管理者的特色能力，组织中的团队多由他们组建与运作；三是在中国，“团队建设与运作”的管理内涵是集体主义精神，是合作，还未涉及组织结构、分工与权力分配的实质。

5）“领导能力”意味着管理者调动员工积极性的能力，和对他人的影响力。这项能力列为急需提升的五项管理能力的第五位。相对于高层管理者的较高的概念技能，中层管理者的领导能力对组织发展的重要性更强一些。在中国的组织中，许多员工可能是认可企业和高层管理队伍的，但对庞大臃肿的中层队伍不满、对自己的顶头上司的能力不满而导致的生产率下降的情况具有一定的普遍性。许多中层管理者是通过职位权来获取影响力的（这一职位权的取得可能是因为获得了最高管理者个人的认可），他们缺乏通过个人的专长和人格魅力来获取影响力的能力。

除了对排列在前五位的能力分析外，还有三点要说明的：

1）在“展示全球视野的能力”的54次被选中，大部分来自一家大型的航空公司的管理者，对于大多数行业的各级管理者来说；认为“展示全球视野的能力”对本企业并不重要，这说明中国企业的全球化参与度还较低，也说明管理者对此问题的认识不足。

2）在“管理质量的能力”这一项中，其“重要性”一栏管理者大多认为在“4”和“5”，其“水准”一栏多为“2”、“3”，但这一能力只被排在了第12位，可能的解释是各类组织普遍对产品和服务品质不重视和对中层管理者肩负着的保证工作品质的职责的不清。

3）“专业知识”被并列在倒数第二位，并不表明中层管理者整体队伍在此项能力上的水平高，也不表明此能力对于企业发展的重要性较低。据笔者的访谈和六年来在对管理者管理培训的过程，发现各类企业的中层管理者职能管理的系统性认识不足、基础的现代管理科学理论水平较差，许多人对管理的了解仍然停留在“对人的控制和管理”上，对科学地把事情做好缺乏技能，对管理问题的认识更多地追逐一些新名词、新的术语，很多职能部门的管理者缺乏系统的专业训练，没有更快的适应顾客需求变化环境的经验与技能。

2015年调查分析：

1）时隔近10年，“创新”仍被列在第一位“急需提升的能力”，在一定程度上表明国有企业在“创新”上进步不大；也表明，管理者一直喜欢管理上的“大词汇”。

2）“问题分析与解决”只以两票之差排在第二位，可能说明我们的国企管理者们具备了一定的理性思维，从高层的角度而言，希望中层能在高层的“战略意图”下，给出具体的战术；基层管理者们指望自己的主管能在“发现问题和解决问题”上以不断提升的能力来承担更多的责任。笔者觉得这一能力排位的大幅度提升是一种好的现象。

3）“沟通与协调能力”和“团队建立与运作能力”以较高的得票分别排在第三和第四位，是基本符合中层管理者日常工作最基本的职责及其能力要求的。

4）“信息化管理能力”列于第五，在一定程度上表明管理者们认识到“互联网思维及技术”对企业管理的影响。

几点反思：

1）国企的各类管理者的关注点地仍然过多地针对“外部环境和政策”而缺乏应有的视角向内，通过“练内功”来提升竞争力的理念。“创新”和“信息化”所代表的“互联网”，是近一两年来最热的“大词”，但相对于企业中层管理的职业能力，也许更需要的是有效的执行力和带队伍的能力。

2）“问题分析与解决”位列第二，表明国有企业目前大多处于“转型”，（这在我们调研表的样本个人信息中，所在“企业的发展阶段”包括四个选项：初创期、成长期、成熟期和转型期。选择“转型期”的比例是最高的）。转型来自两个，一个是在以“分类监管”为主的国资国企新一轮的改革中，大多企业面临“转型”；另一个是经济不太景气的大环境下，一些传统行业的国企面临转型的压力，处于“转型”的企业，碰到了许多问题。

3）两次均排在前五的“人际沟通与协调能力”和“团队建立与运作能力”，的确是中层管理者最重要的职业能力。

4）“以顾客为导向的能力”从第三跌倒了第11位，表明我们的国有企业在经过了4万亿投资下的“国进民退”后，已有一定的自我膨胀，结合调研表的这项能力的“重要性”的选择，许多样本选择是“1”或“2”，而现实情况是上海有近60%的国企被划分为竞争类国企。

附：

国有企业中层管理者管理能力调查问卷

管理者能力（用“√”选择恰当描述您企业的情况的选项）

填表说明：1．“重要性”是指该项能力在贵组织（企业）中的重要程度，“1”为不重要，“5”为最重要；2．“水准”是指该项能力在贵组织（企业）中层管理队伍中的总体水平，“1”水准最低，“5”为最高；3．“急需提升的五种能力”是您个人认为贵组织（企业）中层管理队伍整体上最急需提升的五项能力，请选出打“√”。

2015年调研表

管理者能力（用“√”选择恰当描述您企业的情况的选项）

填表说明：1．“重要性”是指该项能力在贵组织（企业）中的重要程度，“1”为不重要，“5”为最重要；2．“水准”是指该项能力在贵组织（企业）中层管理队伍中的总体水平，“1”水准最低，“5”为最高；3．“急需提升的五种能力”是您个人认为贵组织（企业）中层管理队伍整体上最急需提升的五项能力，请选出打“√”。

续　表