明茨伯格在《明茨伯格管理进行时》中写道：“我1973年的那本书，中有一章的标题就是‘管理者的工作角色’，当时我还以为自己提出了一种模型，后来才逐渐意识到，那不过是我列出的又一份清单而已……虽然管理者可能非常认同我所描述的管理特征，但对我或其他人所列的清单却没什么好感。正如一位管理者所评论的‘这些描述全然索然无味，我的工作才不是这样的呢’”。为此，明茨伯格在1990年决定重新思考和研究管理者的角色问题，他在翻阅了自1973年后自己收集的关于此问题的两大箱文章，查阅了约40部相关著作，同时开始着手做更多的调研，他把管理者的工作内容（包括了管理者所扮演的角色和应承担的职责）集中在一张图表上，如下：
注：亨利·明茨伯格：管理进行时［M］．北京：机械工业出版社，2014。
模型中间是管理者，管理者一般要履行两项具体的职责：构思框架与安排日程。构思框架决定了管理者将如何处理自己的工作，管理者通过做出特别的决策、关注特别的问题，制定特别的战略，来构思他们的工作框架，为组织中的其他成员营造一个特定的工作环境。所有管理者都非常重视工作日程的安排，安排日程很重要，因为它为生活构建了框架，确定管理者的大部分代办工作，并使管理者能够充分利用空暇的时间。管理者的日程表左右着他所管辖部门的每位成员，任何载入日程表的事项都被视为组织的头等大事。
管理者在组织所处的特定的内外部环境里，在构思工作框架和安排工作时间的基础上，以更加有效率地实现组织目标为导向开展工作，这一工作的开展与实施是建立在信息、人员和行动三个平台之上的。如下图所示：
根据明茨伯格在《管理进行时》的阐述，我们把图表简单表述一下：
1．管理者借助信息进行管理
以组织目标为导向，管理者对各类信息进行处理，激励他人采取必要的行动。管理者主要是从以下两个方面来实现这一目的。
与组织内外部的全方位沟通。在这方面，管理者扮演如下的几个角色：
（1）监控者。管理者设法网罗每一条有用的信息，无论是关于组织内部运行和外部事件的，还是关于趋势预测或行业分析的都是他们感兴趣的信息。同时，管理者也为自己建立网络而收集和处理信息。
（2）神经中枢。由于管理者的各种监控活动，使他们成为所辖组织的神经中枢，他们可能就是组织里消息最灵通的一位。他们对组织全局了解的比其他员工都要多，管理者在内部建立起来了属于自己的信息库。
（3）传播者。管理者处理信息的方式多种多样，他们将自己手中信息的其中一部分传播给内部的其他人员，同时管理者之间也在相互传递信息。
（4）发言人。管理者对外是本组织的发言人，必须为了本组织利益，向各个利益相关者发表演讲，传递本组织的最新动向。
总之，管理工作在很大程度上是一种信息处理，尤其是要通过大量的倾听、观察、感觉和交谈来传播信息。
组织内部的控制。管理者对信息的一种直接运用就是“控制”，也就是指导他们下属的行为。在这方面，管理者扮演以下几个角色：
规划者。规划指的是介入创建或改变某事，管理者是通过战略规划、结构规划和制度的规划来实施控制的。
委派。委派指的是管理者将某项任务分配给一个人，管理者认识到需要完成某件事情，但却将决定和行动留给另一个人完成。
任命。任命（包括授权）注重的是在“委派”的基础上做出明确的选择。
分配。分配就是根据其他各项决策而实现资源的分配。管理者一般通过预算制度来分配组织的人财物资源，通过规划组织结构来决定人们的时间安排。
评价。评价指的是把指标强加给人们，期待他们遵照执行。一般而言，管理者往往就是在缺乏清晰的框架时才会青睐评价。适度的评价是有益的，但仅靠评价进行管理则是行不通的。
2．管理者用人管理的平台
利用人而不是借助信息进行管理意味着管理者朝行动迈进了一大步，但仍没达到采取行动的地步。在人员平台上，管理者把自己定位为“其他人员才是行动者”。管理者的用人平台包括内部和外部两个部分。
在内部用人平台上，管理者通过扮演领导者的角色，来达到管理的目的：
激励个人。管理者的职责不是监督，而是激励、劝说、支持、授权、鼓励和吸引下属，激发下属的活力和能量。
培养个人。管理者通过辅导、培训、指导等方式培养下属，帮助员工的自我发展。管理者最好的领导方式就是率先垂范。
打造和维护团队。管理者不仅要把员工凝聚起来组成相互协作的团队，还要解决发生在团队内部和团队之间的各种冲突。
培育和建设组织文化。组织文化的目的是在调动个人和团队的集体意识的基础上，把员工的个人利益与组织的需求有效地结合起来。管理者是组织的神经中枢，那么他们也就是组织的文化能量中心。
在与外部人员的联系上，管理者的职责包括：
建立关系网络。管理者会花大量的时间和精力与外部的各类利益相关人打造一种合作的关系网络，特别那些表现出众的管理者会更加充分利用已有的关系网，从而建立起自己的人脉。
代表。管理者对内扮演着挂名首脑的角色，对外正式代表着他们的组织。(www.xing528.com)
传达和说服。管理者利用关系网络赢得他人对自己组织的支持，管理者对外维护组织的价值观，为组织的形象、品牌宣传，努力扩大自己组织的影响力。
传递。组织的外部利益相关人也只是通过管理者们把自己想要的影响力传递给管理者自己所在组织。
缓冲。管理者不仅是信息流和影响流的管道，还是这些管道上的阀门，操控着什么能通过，如何通过。
3．直接管理行动
管理者必须成为行动的焦点，他们的直接参与比领导的拉力和控制的推力更加重要。直接行动包括对内的行动和对外行动。
在对内行动上，管理者的角色和职责有：
管理项目。管理者直接参加项目的原因包括，有时他们是为了学习，以了解和熟悉他们必须知道的事情；有时是为了在项目管理中展示自己的才干；更可能是处于对结果的关注而参与项目。
处理危机。处理危机就是对强加于组织的变革做出反应。始料未及的事件、长期被忽视的问题、新出现的竞争者都可能带来危机，必须加以解决。
在对外的交易上，管理者的角色和职责包括：
建立同盟。管理者应围绕各种具体问题，利用自己的关系网络，建立为实现组织目标的外部利益相关人共生共好的同盟。
动员支持。作为挂名领袖，管理者可以提高谈判的可信度，作为神经中枢，同盟带来的综合信息可以增加谈判的砝码，作为管理者他们可以实时调拨必要的资源。
最后，我们把管理者在组织所扮演的角色及其承担的相应的职责归纳如下：
（1）人际角色。管理者的使命是通过调动下属的积极性和创造性与自己一
起去更有效率地实现组织目标的，在日常工作中，他们的主要对象是人（包括组织外部的利益相关人），而人是决定组织绩效最重要的因素。人际角色说的就是，管理者必须引导、培育、激励下属；处理组织中的各种人际冲突。
管理者的人际角色应承担如下的职责：
在上级主管那里是执行者，完成上级指令，在下属面前是管理者和决策者，下达指令并对结果负责；
在同级面前，扮演协作者的角色；
在组织的服务对象面前是组织形象的代言人，代表组织履行各项职责。
（2）决策角色。管理者与操作者最本质的区别就是拥有决策权，因此管理者时刻碰到与决策有关的问题，可以是大到“是否出兵”“用10亿元人民币买下一家公司”，小到“明天开会穿什么样的衣服？”一类的问题。决策深受管理者本人的价值观和习惯使用的决策方法的影响。
管理者的决策角色应承担的职责有：
将上级下达的任务转化为部门的目标，并有效解决目标实施中的问题；
帮助解决下属目标执行中遇到的问题；
要善于发现将来的问题，并将问题转化为机会，作为制定规划的依据。
（3）资讯角色。管理者的决策除了特殊或是非常规决策环境下的知觉决策外，大都是建立在对信息的收集、处理和分析基础上的。管理者不仅要为自身的决策而扮演资讯角色，他还要为自己上级主管的决策提供处理过了的信息。
管理者的资讯角色应承担的职责有：
及时将上级指令下达到下级，变为下属的行动；
迅速将有关组织的外部信息及下属的情况反馈到上级，供其决策用；
横向部门之间及时沟通信息、进展情况以便更好地协作，并与外部利益相关人联络。
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