企业核心竞争力的构建：敌人即是自我——自身关注的视角

如今，任何一个企业和国家都不再可能将其利润和经济发展建立在廉价的劳动力之上，而产品、服务的高质量也只是进入国际市场的一张通行证。21世纪，企业获得全球竞争力的根本途径是塑造自身的核心专长。“核心竞争力”一词也是中国各类企业在口头上梦寐以求极力要“打造”的东西。

20世纪以来，西方商业领袖们热衷于学习印度教的重要经典《薄伽梵歌》（Bhagavadgita），沃顿、哈佛等顶尖商学院都开设了和《薄伽梵歌》思想相关的课程，并将《薄伽梵歌》作为经营管理学的必修课。有西方人提出在《孙子兵法》PK《薄伽梵歌》之中，《薄伽梵歌》获得了胜利。《孙子兵法》主要适用于敌我双方对垒时，适用于军队，而不是治国良策，因为在中国的古代文化中，“兵者是凶器，圣人不得已而用之”。所以从整部书来看，无论是其中的各种计谋，还是它所奉行的最高原则——不战而屈人之兵，都离不开一个核心话题——征服。兵法的运用就是为了征服对手。《薄伽梵歌》是印度的一部有关灵魂修炼的古书，它所宣扬的是：人应恪尽职守，而非只看结果。《薄伽梵歌》强调的是增进自身，包括自己所领导的组织在内的修为，集中力量，希望通过内部因素的强大而强大，而非在与他人的竞争中靠外部的刺激而强大。与《孙子兵法》描述的永远在“备战”中的亢奋状态相比，《薄伽梵歌》倡导心态平和，可以使管理者平衡多方面的关系，这将有助于管理者更好地保持精神的专注、创造力以及更好地为组织创造价值，这种基于内在实力的领先才是真正绝对的领先。

核心专长（Core Competencies），又称核心竞争力，这一概念最早是由著名战略学家，密西根商学院教授帕拉哈德（C．H．Prahalod）和伦敦商学院教授哈默（Gary Hamel）于1990年在《哈佛商业评论》发表的《公司的核心能力》一文中提出的。至今，所有的研究都认为：组织成功和持续发展的重要支持，首先在于拥有特殊资产，即与知识有关的看不见摸不着却又可感受到的，难以复制和在组织内部各部门之间分割的资产。就此特殊资产称之为组织的“资源”或“能力”。该理论认为，在短期经营上，一家公司的能力来自现行产品在性价比方面的贡献。而在长期经营中，企业竞争力的驱动来自比竞争对手更低的价格和更快的速度，构建起能预测产品的核心能力。

与同年出版的彼得·圣吉的《第五项修炼》一书一样，核心专长理论正是在20世纪80年代中期以后发达国家的经济环境发生了巨大的改变的情况下，建立起了以信息、金融为主导产业的经济发展模式，为此以传统制造业为模板的管理理念、思维方式和管理工具受到了前所未有的挑战。一些具有战略眼光的管理学家们纷纷从不同的角度和视野提出一个共同的主题：创新。

核心专长理论传入中国已有20多年的历史，这一词汇和概念也一直是各类组织对外宣称的目标中的常用词，但有效的实践却是鲜有的。如今我们的企业仍然是靠“狼性”“低成本”“关系”等在激烈的市场上“厮杀”；我们的一些商业领导人还是处于浮躁、急功近利的状况。为此，中国在以“经济转型”为时代特征的新环境下，在全球化视野的心智模式逐步形成中，应该反思中国企业构建核心专长的思维方式和实践。我们认为“由内修炼自身，非在与他人的竞争中靠外部的刺激而强大”是企业核心专长的经营哲学。

核心专长理论立足于“由内而外”，而非在与他人的竞争中靠外部的刺激而强大，学习型组织说的是“企业心智模式的改变”。因此，核心专长不只是企业战略中的一个“术”的层面的问题，它是企业的经营哲学，是企业的价值观和灵魂，是企业一切行为的源头。

核心专长理论正是在20世纪80年代末期面对全新的商业环境——环境不确定性的加大即唯一不变的就是变革的情况下应运而生的。从20世纪70年代以来风行的战略管理思维是分析内外部环境，紧盯对企业最有威胁的几个竞争对手，以己之长克对手之短或抓住对手的弱点置其于死地从而获得自身的竞争优势。在这样的商业思维模式之下，企业往往把主要精力放在与同行竞争之上，而不是顾客那里，于是乎各类“情报战”“挖人战”“抄袭仿制战”等战术层出不穷，市场血色一片。

因为外部环境变化太快，传统的围着外部环境转，抓住环境中的机会、避开环境中对企业带来的威胁的战略使企业疲于应付外部，而没有静下心来分析顾客的真正需求。核心专长正是企业从为顾客创造价值的角度审视企业自身的长处，专心构建与顾客的长期关系，通过与他们的合作来构建自身的商业模式和价值链。Core Competencies在西方理论和实务界被称为是核心专长，“专长”一词更多的是指自身拥有的；在中国Core Competencies一直被译为核心竞争力，多少体现出中国人的“竞争情节”。核心专长其实质是一种“以不变应万变”的企业心智模式，“不变”指的是紧紧抓住和引领顾客的需求，为顾客创造价值。乔布斯的苹果正是这一思想的最佳实践者。(www.xing528.com)

中国改革开放之后，为了在传统的国有企业引入竞争机制，那句“商场如战场”的口号把企业引入了“过度竞争”“恶性竞争”的状态。核心专长的理念要求中国企业在以下几个方面有所转变与创新：

1．重新理解和定义“竞争”。商场不是战场，它们的规则是不一样的。战场是“零和游戏”；商场是“均胜游戏”。“零和游戏”，又称“胜对负游戏”，意味着一方赢，另一方必定输，不可能同时有利。大多数体育比赛都属于这一类。“均胜游戏”，又称胜对胜游戏或负对负游戏，如果不能均胜，结果则为均负。企业与利益相关人的交往也是一种均胜游戏。既然以击倒另一方为游戏主旨会导致双方皆输的结果，那么，赢得均胜游戏的唯一途径就是帮助另一方获得至少足以使其满意的收益。

2．竞争战略的本质是选择不做什么。迈克尔·波特认为战略就是选择，选择做什么，选择不做什么。竞争的关键是寻找定位和重新定位，竞争战略本质上就是选择不做什么，在中国，像华为、格力，胖东来、老干妈等许多优胜者们的商业实践证明了这一点。塑造核心专长目标，能促使组织内高层经营者超越部门狭隘利益的局限，更多地从组织战略的角度考虑问题，并及时地投入到组织核心专长的建设中去。

IBM、微软、可口可乐和三星等都是以此获得优势的。格力电器长期坚守只做最好的空调，是中国本土企业深谙此道的少数代表之一。

3．顾客是企业的核心利益相关人。衡量企业核心专长的最为根本的判断方是消费者，再先进的技术、再低的成本、再高的品质，如果得不到消费者认同那也只能算是雕虫小技而已。企业必须围绕顾客建立起可以持续的价值链。顾客选择了我们的产品或服务，这就表明在特定的环境下我们获得了竞争优势。独特的销售主张（Unique Selling Position，USP）指的就是“为什么某人要买‘我的产品’或‘我的服务’，而不买竞争者的产品或服务？”分析顾客的销售主张，我们可以发现和判断出企业的竞争优势是建立在沙土之上还是花岗岩之上，只有建立在花岗岩之上的竞争力才有可能发展成为企业的核心专长。

4．真正来自顾客的利润是最靠得住的。在中国目前的商业环境中，企业有必要静下心来分析一下自身利润的来源，是来自政商关系？熟人关系？还是顾客关系？前两种来源的隐性成本是非常高的，包括企业高层管理者付出的时间、精力、不良情绪和健康，更是很容易被别人模仿与替代的。真正来自顾客的利润是最靠得住的，只有这样，中国的企业才能在全球化的商业环境中获得核心专长。

不断地学习与创新是塑造和发展核心专长的根本保证。组织的核心专长也有自身从产生、成长、壮大直到衰亡的生命周期。经过一段时间，组织的核心专长随着科学技术的发展和市场竞争的加剧而失去竞争优势。这样，原有的核心专长就会变成基本的能力，甚至完全失去竞争能力。因此，组织应树立创新意识，把自身塑造成学习型组织，不断地培养和发展自己的核心专长。