政治：真相、谎言和争取公共支持

5个世纪前，马基雅维利就曾对政治改革的残酷事实做过详细阐述：“对那些勇于变革的领导人来说，没有什么事情比处理变革更复杂，没有什么事情比从事变革更危险，没有什么事情比变革的成功更不确定。对这个想要引入变革的人来说，他所拥有的，只有敌人（也就是所有在现存秩序下受益的人），以及只是不温不火的支持者（也就是那些有可能在新秩序下过得更好的那些人）。”

不幸的是，持久的财政危机使得“引入变革”成为必须。有效率的领导人别无选择，只能去掌握改革这门复杂和危险的技艺。

让我们以史蒂夫·戈德史密斯为例。这名共和党人在1992年到1999年间任印第安纳波利斯市市长，是当时世界上最为成功的政府改革者之一。作为一名前县检察官，戈德史密斯是一名冷静、有头脑的和有学识的政治家——在个性上与比尔·克林顿正相反。他并不是一个有天赋的鼓动家，也不是一名天生的政客。尽管如此，由于保持了一颗开放的心，他还是掌握了改革的政治。

当戈德史密斯在1991年成为市长之后，他许诺要将25%的市政服务私有化（除了警局和消防部门）。美国州、县、市雇员联盟在城里的政府雇员工会对他提出了激烈的反对。于是，他决定从一些简单的地方开始这项私有化进程：该市的下水管道收费程序。该市每年花费将近300万美元的成本来征收4 000万美元的费用，而同样的客户，私营污水处理厂每个月就能收到几乎同样多的资金。戈德史密斯和他的幕僚与私营厂商联系，希望后者直接把两项业务都承担下来。私营厂商考察了该市的成本，然后说，他们愿意接手这项业务，但只能把成本降低5%。

戈德史密斯感到失望。他要求他的幕僚就这项提议向该州的每一家私营污水厂商询价。面对竞争，当地水厂现在开始说，他们能把成本降低30%——这样为该市每年又可以多节省100万美元。于是，戈德史密斯学到了珍贵的一课：“关键的问题……并不在于是由公立还是私营企业来承担任务……真正让事情有所不同的，不是私有化，而是竞争。”

戈德史密斯还认识到，要想继续推进改革，他既可以与该市的工人们作斗争，也可以调动工人的个人利益来服从城市的利益。于是，他决定，让员工们也参与进来。他引入了“管理者参与的竞争”——在这样的竞拍过程中，公共机构可以与私营企业竞争，从而保住他们的工作。（参见第七章对此更为详细的介绍。）当他转向第二项私有化项目——该市东北部一个10街区大小的社区的路面维护和保养工作——他要求市政部门的工人们也参与到竞拍中来。但是工人们却觉得，他们肯定会输。戈德史密斯这样回忆道：

工人们抱怨说，他们不可能一边竞争，一边承担着他们的上级——管理者们不合理的工资。在一个只有94名员工的街道保养部门，却有32名政治性任命的督导，这个比例是极其不合理的，尤其考虑到大多数的督导还领着相对较高的工资。他们某种程度上也是想吓唬吓唬我，工人们告诉我，如果我们真的想严肃对待这场竞争，我们就必须裁减掉若干的管理职位，好让工会有一个真正的机会来参与竞争。

当他们提出这一要求的时候，工会的领导人史蒂夫·凡陶佐告诉我们：“我感到我们把一颗手榴弹塞到了（行政管理者的）膝下。”

“要是按正常的政治标准来看，工会的要求会让这一切都无法进行下去。”戈德史密斯也持这样的观点。

该部门所有的督导都是注册的共和党人。我是一名共和党市长。这些督导以及他们在党内的庇护人，都曾在我的选举中支持过我。而工会之前却支持反对派，对我持强烈反对的态度。现在工会要求我去解雇在政治上支持我的共和党人，来让民主党人组成的工会看上去状况不错。

然而，我们还是这样做了。我们必须这样做。如果我庇护了我的共和党同仁们，那么，我们所传递的信息就是：我们对竞争并不是玩真的。

戈德史密斯解雇了32名督导中的一半。当地的共和党人都惊呆了，而工会领袖们则静观其变。“当市长真的开始解雇中层管理者的时候，”凡陶佐说，“对我们当地的领导层来说，这是一个正面的消息。”美国州、县、市雇员联盟同意与缩减后的管理层团队一起提出一项竞标方案，市政府则同意花钱请一名顾问来帮助他们——最后，工人们真的赢得了竞标。

“只是给这些工人们赋权，就在一夜之间将他们转变成了有效率的专家，”戈德史密斯说，“他们变得异常地有创造性，他们知道如何才能让他们的工作更为有效。”

戈德史密斯的政治支持者们再次向他施压。要求他取消这项决定。一些人觉得，将投标奖给市政工人们，会损坏市长在商业界的信誉。另一些人则担心，该市的工人团队低估了他们的成本，而且不会按预算运转——这样都是潜在的令人尴尬之处。但是市长的决心十分坚定。

在接下来的7年里，印第安纳波利斯成功地将70项市政服务竞拍了出去，其中的一些竞拍了不止一次。在最初的64项竞拍中，市政雇员团队完全赢得了16项，还有13项以上的竞拍与私营承包商平分。在7年里，该市节省了超过12 000万美元的资金，而印第安纳波利斯国际机场则通过竞拍把它的管理层淘汰出局节省了1亿美元。

在知道他可以与工会打交道之后，当工会领导人要求让员工们共享节约下来的经费时，戈德史密斯表示了同意。他批准了“收益共享”项目，在这些项目中，市政部门的工人们1年可以将多达1 750美元的盈余红利领回家。

到了1995年，凡陶佐成为市政府官员的伙伴，在各种会议上解释该市的“管理者参与的竞争”。他的工会仍然在市长竞选中保持中立，而戈德史密斯则在连任竞选中赢得了几乎60%的选票。与此同时，工会领导人也悄悄地接近管理者，就哪些职能可以被外包从而降低成本提供建议。自从工会成员可以分享预算节余之后，他们的利益也就与市长捆在了一起。

到了1997年，戈德史密斯报告说，他已经将该市共同基金的预算，从1992年时的46 000万美元，减少到了当年的42 800万美元。“让我们来做一个比较：如果预算仍然以80年代的速度继续增长的话，到1997年，预算将达到54 700万美元，将比我们实际的预算额高出36%。”

戈德史密斯的身上体现了许多我们已经列举过的领导力原则，这些原则同样也适合于政治：

●　他说出了真相，即便真相伤人。但是，对选民和利益群体说出实话，从长远来看，将为领导人赢得这些人的信任，而要想做出大的改变，信任是必不可少的。用真相赢得公众的信任，然后他们会信任你。

●　他确定了明确的目标，并坚定不移地实施。戈德史密斯8年任期的核心目标，是降低印第安纳波利斯政府的成本，同时改善该市的服务——一个他反复不断讨论的目标。

●　他从成果的角度出发考虑所有的事情。戈德史密斯知道，市民们在乎的，是更低的开支和税收，以及更好的服务，而不是“管理者参与的竞争”的流程。他的卖点是成果，而不是过程——然后他才需要解释，为什么流程的变革对获得这些成果是必不可少的。工会天生的就是要保住其会员的饭碗，而戈德史密斯则要向工会证明，他们以一个比其他人都要低的代价取得了市民们所希望的成果。

●　他关注核心问题。戈德史密斯关注的，是市民们真正关心的事情，让市政府机关不再纠缠于其他的业务。“在好几年的时间里，”他说，“甚至印第安纳波利斯这样一个管理严谨的城市都在做很多不相关的事情。市政府开设高尔夫课程、建立苗圃，甚至还开设擦窗服务。我们做这些事情的时间太长了，以至于看上去这些都明显是市政府的职能，即使在外人看来，这也许都是可笑的。”

●　他对所有的事情都提出质疑，除了市政府的价值观。选民们不想市政府的服务一成不变，但是他们也不想市政府被折腾个底朝天。戈德史密斯保护了核心公共部门的价值——比方说，他裁员了超过40%的政府雇员，但是警局和消防部门却几乎没怎么裁人。

戈德史密斯的故事还说明了其他的政治寓意。我们可以提出许多的建议，但是我们还是将它们浓缩成下面的几点，希望对那些想掌握再造政治技巧的领导人们有所助益。

1．明确焦点、持之以恒

要想做大事，政治领导人就必须只关注一到两个公众关心的议题。一届政府可以完成许多的任务，但是如果政府官员试图将所有的一切都与公众做沟通的话，选民们就会不知道到底哪个才是重点。在今天这样一个信息爆炸的时代里，他们的成就就无法吸引媒体的注意。

比尔·克林顿还是阿肯色州州长的时候就知道了这一点。在他的第一届任期里，他是一名积极进取的年轻改革者，在数十个不同的战线上战斗。但是当1980年的选举到来时，选民们却把他选了下去。5年之后，戴维·奥斯本问克林顿从这场经历中学到了什么：

我得到的教训是，如果你做了很多事，而且当你在做这些事情的时候，你在说很多不同的事情，那么，公众的认识也许是，你什么都没做。你必须能够指出一个稍微更加清楚的方向感。如果你想得到公众对你在做的事情的支持，你就必须能让人们用一两句话来理解或解释你在做的事情。我觉得，对没有理解的那些同胞们来说，我所做的很多事情，就像是政府做了很多事情，但是却没有一个统一的主题来让人们真正地去理解。

在两年之后重新赢得州长宝座之后，克林顿在其接下来的10年州长生涯中只聚焦于两项主题：第一，教育改革；第二，经济发展。

2．重新给议程设置框架：如果你想得到不同的答案，那就重新问一个问题

如果由你的反对者来设置议程，那他们就赢了。当特许学校的反对者控告把学生和资金移走会伤害到现存的公立学校的时候，你应该将辩论从学校的福利转移到学生的福利上来。把特许学校的学生和家长一起带上，到媒体上去谈论这些新学校如何改变了他们的生活。然后问，谁能够提议把这么好的机会从本州的孩子身边夺走呢？这就成了一场你不可能输掉的辩论。

将公立学校的选择权带给美国人民的政治家叫鲁迪·珀皮奇，他是民主党人，在20世纪80年代的大部分时间里都担任明尼苏达州的州长。（关于他的故事，请参见《摒弃官僚制》第157—174页。）当珀皮奇和他的盟友在全州范围内推广特许学校的时候，教师工会和教育局协会对此百般阻挠。珀皮奇然后把代表24个不同团体的61个人塞进了州长讨论小组中，要求他们提出一个一致性的方案。改革者们迅速停止了争论。他们中的一个人，凡尔纳·约翰逊，是这样概述他们的论点的：

你可以去一所私立学校就读，或者，你可以搬到另一个学区居住，而且，人们事实上一直都是这么做的。所以，选择是存在的。但是这与你的家庭财富有关。搬到另一种社区去住、换上另一种房子需要花钱。付学费需要花钱。你甚至可以在不搬家的情况下换到另外一所公立学校，如果你愿意付学费的话。如果你有很多钱，你就会有很多选择。如果你没有很多钱，你就没有多少选择。

约翰逊和他的同事们告诉工会，这就是他们准备在公众面前发布的论点。工会和教育局可以用这个论点来辩论，但是他们就等于说在否认穷人和工人家庭拥有平等的机会。“我想，对工会来说，这使得他们第一次感到自己的立场是多么的薄弱。”另一位改革者特德·科尔德瑞如是说。

华盛顿州州长骆家辉在他的《政府施政优先事项》中制止了这样的争论。在制定预算的早期他就认识到，如果他不停地问这个问题，他得到的答案都是一样的。如果问题是：“哪一个项目是我们能砍掉的？”那么，全州范围内，不管是谁，都会说：“反正不是我的！”所以，他转而问另外一个问题：“对华盛顿州的州民们来说，哪些结果才是最重要的？我们如何才能让我们有限的资源来产生那些结果？”

那些不同意州长的选择的人，必须解释为什么他们的项目能以同样的（或更低）的价格来产生更好的成果？通过以这种方式来组织辩论，骆家辉甚至在没有开始之前就已经赢了。因为如果有人可以证明用同样的价格可以导致更好的成果，州长会很乐见其成。正如《塔科马新闻论坛报》所说的那样，“如果你想改变立法机关辩论的终点，那就从起点开始。”

3．动员大众利益

我们所赞成的改革对公民们的助益很大，但常常遭到利益团体的反对——不管是政府雇员工会还是私营企业赢得合同。在政治生活中，利益群体往往是有组织的，他们很善于捕捉媒体的注意，而大众利益却是无组织性的和没有声音的。给大众利益赋予一个强有力的声音，取决于领导人。(www.xing528.com)

大多数的公民既非左派也非右派，既非僵化的保守派也非死硬的自由派。大多数公民对政治不感兴趣，他们并非某个有组织的利益团体的成员，就仅仅是普通的公民而已。他们依法纳税，他们希望政府（学校、社区、州、国家）能让他们引以为豪。领导人必须让变革所能带来的好处清晰可见，然后直接把他们所面对的情况告知公众，获得大众的同情，这样才能在立法程序中让大众利益击败特殊利益。如果媒体拒绝严肃地对待公众的情绪，领导人可以发起公民投票来支持自己的决策。比方说，1995年，波士顿的媒体公开报道了一些白人家长对“学校选择项目”的抱怨，他们因为无法把自己的孩子送到他们喜爱的学校而感到沮丧。为了维护这一方案，市长和私营产业协会进行了一项客户问卷调查，针对的正是他们对选择方案的态度。结果显示，80%的家长对这一体系感到满意，大约90%的家长如愿以偿地把自己的孩子送到了第一或第二志愿的学校。

当明尼苏达州的珀皮奇州长第一次提出全州范围内的学校选择方案时，这绝对是一个非常新鲜的点子。在民意测验中，只有1/3的明尼苏达州人对此表示支持。但是他在4年里不断地教育公众，对他的方案做宣传。

珀皮奇喜欢这样告诉他的幕僚：“一旦你在圣保罗⁽¹⁾让立法机构压制住了，那就出城去。”他会钻进自己的小汽车开始到那些小镇去视察，走进闹市区的一间咖啡屋或餐馆，要上一杯咖啡与人们攀谈。然后，他又会开车去另一个镇。由于他是州长，媒体会围着他转。他会向公众解释自己的方案、聆听民众的心声，而这个时候，立法机构却在州府听着特殊利益团体的汇报。有时候他会带着整个内阁离开圣保罗，与州民们进行一天的座谈。他会告诉他的幕僚们：“不要在圣保罗被压制住。那里不是政治真正上演的地方——真正的政治不在这些人那里。除非你首先赢得州民，你才能赢得圣保罗，一旦你做到了这一点，立法机构就会跟着你走。”

4．培养和动员那些支持你所希望发动的变革的选民

要想发动变革，你需要权力；要想获得权力，你需要选民。有时候你确实需要将那些会从变革中获益的选民组织起来，来战胜已经组织好的反对派。明尼苏达州的改革者们就组织了两个小型的组织：“争取更好学校教育同盟”（People for Better Schools）和“公民联盟”（Citizens League）。然后，他们争取到了“明尼苏达商业伙伴联盟”（Minnesota Business Partnership）的支持。接着，他们转战少数族裔社区，那里的家长十分倾向多重选择，因为他们觉得自己被限制在了内城的公立学校体系中，而且承担不起私立学校的费用。最后，他们将那些从明尼苏达最早一批小型选择项目中获益的学生和家长组织起来——在这些小型项目中，高中三年级、四年级的学生可以选修大学的课程，或者双重学分。

5．为那些可能会反对你的利益群体提供看得见的好处，从而让他们保持中立

在印第安纳波利斯，那些来自内城贫困社区的市议会成员大多数是自由派，这些人往往与政府雇员工会联盟，要求政府付出更多的公共开支。他们的本能反应，是投票支持他们的劳工盟友来反对“管理者参与的竞争”。但是戈德史密斯宣布，从“管理者参与的竞争”中省下的钱将被用于投资该市历史上最大的基础设施建设项目，而这些项目都正指向该市7个贫穷的内城社区。随着节省的资金开始累积，他通过预支未来的节省金额来加快这些投资的进程。在这项称为“打造更好社区”的项目中，他宣称要在5年内投资10亿美元来重建路沿和人行道、修理下水管道、重新铺设马路，以及改善公园、廉租房、消防站和警局的条件——其中75 000万美元将用于那7个贫困的内城社区。这就将不少市议员转变成了对“管理者参与的竞争”的坚定支持者。

6．向民选官员提供他们无法拒绝的许诺

戈德史密斯的战术为我们提供了一个例子，显示了通过向立法者提供他们想要的东西，可以让他们倒戈。但是，还有其他的方法可用。其中的一个，就是用立法者们所希望的盈余来平衡预算。比方说，在衣阿华州，汤姆·威尔萨克州长在准备2004年预算的时候，不得不连续3年削减预算。为了在不损害关键服务质量的情况下做到这一点，他在预算中引入两项“更加聪明的”开支项目：一项是8 300万美元的盈余，由一系列改造创新项目产生；另一项是500万美元的投资，好让这些盈余成为现实。这7 800万美元的净盈余既能帮助立法机关避免大规模的削减预算，又能让威尔萨克获得进行他所希望的改造工程所需的立法授权。

另一个普遍使用的战术，是提前在重要的公共服务部门实现明显的改善，然后把功劳与立法机关分享。在改革的政治中，早期的成功至关重要：它们让政客们有了正面的报道，在改革者内部制造热情，在媒体和公众那里赋予改革以信誉。“不管什么时候，我一旦开始一项新举措，就会尽我的可能尽早地实现清晰和决定性的胜利。”纽约市前市长朱利安尼如是说。

7．永远不要在根本原则上妥协

虽然做出妥协是常有的事情，但是永远不值得在改革的根本原则上做出妥协。教育改革者组成的小团体将此作为他们“变迁的10条基本规则”之一——这些人在明尼苏达州成功地将多元选择引入到了公立学校体系中，然后扩展到了全美。凡尔纳·约翰逊、泰德·柯德利和他们的盟友是这样说的：“不要用你的方案中的核心元素来玩那套‘华盛顿游戏’。妥协也许会产生糟糕的政策。说‘不’，而不是放弃你所真正希望实现的基本原则。”

真正的改革是要改变这个体系运转的方式：预算体系、人事体系、教育体系、儿童福利体系——各种各样的体系。改革就是要澄清这些体系的目标，改变它们的激励机制、责任结构以及权力结构从而产生不同的行为。如果你无法改变这些事情，你就不会得到根本性的改善。就这些基本因素中的任何一个作出妥协，都是一个错误。

新西兰前财政部部长罗格·道格拉斯曾领导过这个世界上最为彻底的一次政府改造工程。“妥协性政策所带来的问题很简单，”他说，“最终它们不会产生出公众所需要的正确结果。于是它们回过头来会找政客对此负责。”

你也许无法一鼓作气地落实这些基本原则。你也许不得不一次只是先赢得系统性变革中的一场，就像明尼苏达州的改革者们所做的那样。他们花了4年的时间在立法机关“作战”，通过一点点的胜利来将“公立学校选择”推广到全州，然后又花了好几年的时间才把特许学校加了进来。但是在每一步，他们都是按自己所想的那样赢得了根本性系统变革的“一个片段”。他们永远不会接受一项没法实现部分系统性改革的妥协，或者，更糟糕的，一项放弃了关键性要素的妥协。南希·C.罗伯特和宝拉·J.金写过一本书，讲述了明尼苏达州这些教育改革者们所扮演的角色。她们在书中引用了这么一段话：

你需要理解的是，重要的改革问题涉及的是系统性的问题，而不是程序性的问题。这也是我们与众不同的地方——我们推动的变革，是要改变这个体系运转的方式。如果你记住这一点的话，哪一点就都不可以少：更好的评价、改善班级规模，甚至将责任带到学校一层。我们不会感到满意，直到这些关系和激励得到了改变，而且，我们确实有合理的理由来期望这个体系会以不同的方式运转。

8．积极进攻、不要打防卫战

当你试图对系统做出根本性变革的时候，速度和动量至关重要。一个快速移动的目标会让反对者们更难击中。一旦你获得了动量，当反对者来阻挠的时候，不要打防卫战，否则你就会失去动力。反复清晰地陈述你的目标，然后转移到你变迁战略的下一个要素上去。不要让你的对手逼迫你去防御：要逼迫他们对你的下一步进攻做出反应。

罗杰·道格拉斯在这一点上就说得非常有力：

对你的目标做出清晰的界定，然后大踏步地前进。否则，利益群体会有时间动员起来，来把你拖垮……速度是关键，而且，你也不可能走得太快……

如果你的行动不足够快，在成果还没有显现之前，支持改革的共识可能就会瓦解。而政府则依然处在其改革项目的半路上……

如果当你的对手们还在努力动员起来反对你的上一项提议时你已经做出了下一个决策，你就会在吸引全国人民的注意方面持续占据上风，而你的对手们也将被迫迎头而上。

9．时时刻刻争取人心

争取公众的支持就是一场“选举之战”。与真正的选举不同的地方在于，每天都在“投票”——并不仅仅是11月2号或4号⁽²⁾。每一次公民们与政府打交道的时候，每一次当他们读到或者听到与政府有关的消息的时候，这都是关键时刻。领导人必须不遗余力地争取公众的支持。

10．长期恪守承诺

“我感到很惊奇，”摩特诺玛县前执政官贝弗利·斯坦这样说道，“但是要想确保别人对我的改革方案的承诺，我对为任8年（最高年限）的承诺是非常重要的。”

根本性的变革需要花很长的时间。如果领导人觉得自己只是在做一个为期一到两年的项目，那么他们永远都不会成功。反对者会更“能熬”，而那些坐下来静观的人则会很快发现，领导人并没有对他所设定的任务给予足够的承诺——于是，这些人会继续静观其变。一小群改革者们也许会冲锋陷阵，但是到第3年的时候，当他们发现领导者已经不在了，他们自己也就会放弃和解散了。

受到私营部门快速创新的滋养，公民们对政府的期望如今也水涨船高。与此同时，我们所面对的问题却越来越复杂。仅仅来想一想我们今天要面对的若干新挑战吧：在伊朗和阿富汗建立稳固的政府；与恐怖分子作战；减缓全球气候变暖；调节全球金融交易；数字经济；确保数以千计的新药品的安全性；确定克隆和转基因研究的伦理标准……

与此同时，我们的“老”问题也没有随风而去。44%的美国人仍然没有医疗保险。我们的公立教育仍然落后于其他发达国家。交通一年比一年拥堵。医疗保健和社会保障的成本在未来25年内将会占到联邦预算的50%以上。随着战后婴儿潮一代进入退休年龄，社会保障、公共养老金和医疗保健将会合力制造出一个财政上的“完美风暴”，所有层级的政府都不会幸免。

常见的糟糕选择有两个，我们大多数的政治领导人会选择其中的一个：一是用更高的价格来承担政府的旧账：官僚体系、繁文缛节等；二是用更低的价格来运行一个缩小的政府，而这个政府放弃了许多公民最为看重的价值。但是，我们还有第三个选择：用公民们愿意支付的价格来提供甚至更多的服务。为了应对财政风暴，我们必须对自己的公立机构进行无情的重建。然后，我们必须对它们再次进行重建，反复进行。

我们中没有谁有预知未来的水晶球。我们中没有人知道美国人会做出什么样的选择。我们会决定采用全面医保、提高政府的价格吗？或者，我们会通过限制对穷人和老人的医保来让医疗的成本保持在目前水平吗？我们可以找到对公共开支进行大幅缩减的领域吗，就像我们在1970年之后对军费的削减一样？比方说，我们是否会改变我们打击犯罪的策略，减少监狱里的人数？或者，我们是否会做出社会性的决定，改变我们在生命晚期提供医疗服务的方式？科技又会发生什么样的变化呢？科技上的突破会让我们从根本上改变基本服务的成本和质量吗？

我们之前曾许多次地拥抱过根本性的变革。在过去的50年里，尽管公民们对政府的价格作出了限制，我们还是建立了全国性的高速公路网，我们为战后婴儿潮一代提供了教育，我们把人送上了月球，我们创立了医疗保险和医疗救助体系，我们打赢了“冷战”。

如果今天我们不能进行根本性的变革，一些我们可以使用的选项也会无效。积极利用政府来解决我们最大的问题——不管是全球气候变暖、伊拉克国家重建、交通堵塞或者数以百万计的没有医疗保险的美国老百姓——却建立在公众不信任的基础上。除非绝大多数的美国人相信他们的政府正在用他们纳税人的钱提供更多的价值，否则新的重大公共改革仍然是几乎不可能成功的。

如果我们未能赢得这场争取民心的战役的胜利，我们有一天就会面对痛苦的选择：要么放弃现在我们所珍视的东西——当前的社会保障水平、医疗保险、医疗救助、我们当前的警察保障水平、我们当前对公立教育的承诺；要么，我们就要用比过去50年高得高的价格来支撑这些政府服务。

我们能否不辜负那位四年级学生的期望——“让事情变得更加美好”？

我们已经处于成败关头，还有别的选择吗？

(1)　St．Paul，明尼苏达州州府。——译者

(2)　11月2日或4日往往是美国总统大选日。——译者