当彼得·哈钦森担任明尼阿波利斯公立学校主管的时候，他最喜欢做的事情就是视察教室。有一天，当他走进一间四年级的教室时，正在讲课的老师停了下来，转而向同学们介绍彼得·哈钦森。这位老师介绍了彼得·哈钦森是学校的主管并问同学们有谁知道主管是做什么的。
同学们齐刷刷地举起手来。（四年级的学生对学习充满热情，因此他们回答问题都会很认真。）老师叫了一位男生，他很自信地回答道：“主管就是负责超级任天堂游戏的人。”老师评价了那是一个非常有创意的答案，随后，解释了主管就是学校的领导者。
接着，老师追问：“有人知道领导者是什么吗？”同学们再一次踊跃举手。这次老师叫了一位坐在后面的女生，她用力将手举得很高，以至于彼得都担心她的手会脱臼。这名女同学笔直地站立在那里，就像她的回答一样鹤立鸡群：“一位领导者就是能够付诸努力并让事情变得更加美好的人。”哈钦森震惊了：一个四年级的学生竟然能够准确地描述出政府所缺乏的东西，这也正是人们所期望的东西。
如果“让事情变得更加美好”的路径不是充满如此之多的障碍，更多的人可能会去迎接挑战。但是，如今，我们的公共机构陷入了自从第二次世界大战以来最严重的财政危机，公民们愤世嫉俗，媒体更是糟糕透顶，政治程序在陈词滥调和恶意的人身攻击之间变来变去，许多积极从事政治活动的人不断攻击的正是他们扬言想要领导的机构。无限上升的成本失去了控制，但是政府的价格是有限度的。有谁在内心里想成为领导者呢？
不幸的是，首先，太多朝前走的人不是被自我意识就是被某种思想意识所驱使。在他们中流行着一种观念，就是他们大多人是想成为什么，而不是想做些什么。从他们成为一所小学的食堂监管员开始，就有一种成为“领袖”的欲望在心底燃烧。问题是，这种类型的人几乎不会为了实际地改革他们领导的系统而让他们的政治生涯冒任何风险。
另一些人更加自鸣得意。他们拥有一个舒适的领导位置并想方设法维持着，因此他们说政府已经足够好了，或说我们已经尽最大的努力做事了，或者说出的问题全是其他人的过错。他们严词否认，其目的是为了进一步保护他们自己的位置，但是他们完全忽视了那个四年级学生以及另外一些指望领导者能“让事物变得更好”的人们。
其次，也有一些曾经承诺过让事物变得更好的传统的自由主义者，但是他们不愿意付诸实际行动去做那些改变事物的事情。他们常常是以关心他人的方式行事，但是并不会雇佣教师团体和公共雇员团体里的朋友，因为那些人总是阻碍变革。他们也不情愿冒得罪选民的风险，这些选民受益于那些效果极差或者浪费惊人的项目。他们竭尽全力反对那些明显会带来可怕后果的改革方案（例如公共房屋和旧福利系统），主要是害怕改革将会伤及贫困者。我们并不质疑他们的动机，但是他们却否认了如下一点，即他们确实没有看到，体系已经存在根本性的缺陷。许多人仍然相信投资体系并试图更努力地去追求成果。他们谈论着远大的梦想，却忽视了“让事物变得更好”的现实要求，更不愿意放弃他们的自由来获得成效。
第三是意识形态的保守主义。他们中有很多人想改变整个体系，但是他们并不是想让其往更好的方向发展，原因是害怕人们将会期盼政府提供得更多。他们会告诉那个四年级的女生，政府是敌人。他们告诉我们财政上已经降低税收（starve the beast (1)），因此对私营企业的影响减弱了。他们否认了在市场经济中政府作为裁判员的重要角色。他们异常地依恋着个人主动性和自由的观念，却忽视了社区和共同体在市场经济中同样引人注目的角色。他们囿于蝇头小利而轻视公共教育、公共卫生、社会保障、医疗保险、医疗救助、环境保护等在维持一个健全社会中的作用。同时，他们认为政府在如下领域发挥作用是理所当然的，这些领域如：铺路修路、航空系统、法律制度、银行系统、金融系统，以及其他通过调和过度的行为来帮助维持经济的系统等。
最后，所有这些“领导者”只不过使危机持续，因为他们在每一个自身利益中都延续了危机。
要摆脱这个烂摊子，我们需要领导者们憎恶现状而不是禁锢思想；需要他们在公民愿意支付的价格上提供更好的成果；需要他们对公民提供的政府实际价格负责并给予真实的回报；需要他们一致认同摒弃官僚体制中的“死马”并怀有寻找到一匹更强壮的“骏马”的勇气。
我们所需要的领导者都来自“激进的中间派”（radical center）。他们思想上既不左也不右，但这不是折中主义。我们需要的领导者并不是模棱两可的人。他们是整个新政治范式即美国总统克林顿、英国首相布莱尔和其他当今的领导人所倡导的“第三条道路”的普及者。他们对世界有着共同的认识，并都怀有鼓动彻底变革的魄力。为了实现政府的传统目标，他们愿意从根本上改变公共系统的结构和运行方式。
公共领导者都很辛苦，在未来的日子里也只会变得越来越困难。庆幸的是，在我们的领导者中间不失一些成功的例子，或者正在通向成功的彼岸。这些领导者可以成为希望和指引的源泉。在一个财政危机不断上演的时代，从他们身上我们可以得到赢得公众支持的重要经验。
长期闯荡江湖的医生、民意调查者和无孔不入的媒体只是大增了公众对真相的胃口。选民们厌倦了陈词滥调、含糊其词的推脱话、模棱两可的含糊话以及弥天大谎。在1976年的水门事件之后，吉米·卡特是承诺讲真话赢得总统选举的第一人，他说：“我不会对你们撒谎。”在1992年，无党派人士罗斯·佩罗和民主党人士保罗·聪格斯将自己定位在带给我们客观的、直言不讳讲实话的领导者的身份上。2000年，麦凯恩在共和党初选时以“实话实说快车”（Straight Talk Express）的方式讲实话。同样的现象发生在州和地方政治活动中：明尼苏达州的杰西·文图拉，缅因州的安格斯·金以及康涅狄格州的洛厄尔·威凯尔都作为独立候选人赢得了州长的席位，他们都以超出常规的政治活动来面对严峻的现实。上一届明尼苏达州参议员保罗·韦尔斯通由于说了一些通常政治家们不会说出的事情而成为英雄。在2004年初选的启动时期，由于直白的演讲和局外人的立场，霍华德·迪安支持票数的上涨远远超出了其他名声响亮的候选人。只有当其他候选人开始纷纷效仿时，才使选情稍稍有些变化。
候选人在演讲中，使用典型的政治话语，对措辞精心修剪，这已经成为普遍现象，所以选民们都麻木不仁了。选民渴望候选人简单明了地表达他们的新奇的想法。美国人希望向他们发表讲话的领导人是成熟的和深思熟虑的人。他们不希望领导者们在公开辩论财政问题时，面对选民“在场”而退避三舍。他们应能够对付坏消息。选民只是希望领导者与他们处于同等地位，但更多的情况往往不是这样的。当选民被告知他们能够与候选人平等对话时，实际上这只是一种障眼法。
新西兰激进的中间派领导人罗杰·道格拉斯说：“不要陷入出卖公众短处的陷阱。”我们的困难与作为新西兰工党的财政部部长的道格拉斯所面临的财政危机比起来，真是小巫见大巫。他的国家经济衰退了一个时代。1950年，新西兰人民人均收入在世界上排第3位，而1984年，他们下降到第21位。他们国家预算中消费支出多于国内生产总值的40%。大量的贷款使每年的通货膨胀上升15%，国债的利息几乎消耗了预算的20%。一直到1984年道格拉斯上台时，道格拉斯的工党政府才将拖欠的国家债务缩小了数值。新西兰的储备银行不得不暂停外汇交易，并且政府不得不将本国的货币贬值20%。在未来6年里该政府继续领导了一个现代的民主政府有史以来最根本的变革。
但道格拉斯和他的同僚们没有画蛇添足地去改善医疗或者减弱冲击。正如道格拉斯建议：
除非你信任、尊敬并通告选民，否则，结构性改革不可能成功。你应该使他们能对发生的事情作出正确的判断。
● 对公众坦白，并且永不停止直截了当地和他们对话。
● 问题是什么以及如何发生的。
● 对他们的个人利益带来了什么损失。
● 你在处理过程中的目标是什么。
● 行动的成本和效益将是什么。
● 为什么你的工作方式优于其他的选择。
普通百姓可能不理解所有专业细节的情况，但是他们有一个工作和家庭的生活经历来帮助他们筛选出“米糠”中的“小麦”。他们知道什么时候关键性问题正被回避。当他们被袒护或哄骗的时候，他们是可以感觉到的，事实上他们不喜欢那样。他们尊重能诚实面对他们提出问题的人们。
正如道格拉斯所说，政府做事的方式可以被神秘化。政治家谈论的数字是庞大的，并且项目常常被行话和缩略语弄得隐晦不清。但是如果你不能用清楚明白的语言表述你的信用，公民们将认为你胡言乱语，或者更糟糕的是，他们认为，你不想让他们知道实情。
许多公民拥有海明威曾经讲述的“测谎仪”（crap detector）。它是根据一个非常简单的程序运行的：
我明白政治家们在说什么吗？
他们说的有什么意义吗？
如果是的话，他们说话算数吗？
用清楚明白的语言讲实话沟通是我们正确的沟通方式，那样可以使我们对所面临的一切有所掌握，是改变事物让他们往更好的方向发展的第一步。没有对事实的掌握，哪怕是残酷的事实，领导者们将只能依靠没有根据的希望或者毫无意义的欺骗来行事，如果你不能掌握，你就不应该去领导。
1994年1月18日，彼得·哈钦森和他的妻子正从电影院回家。一个月前他和公共战略研究所的同僚被任命为明尼阿波利斯公立学校的主管。由私营企业来领导学区，并签署合同，要求当学生的成绩有实质性的提高，才付款给私营企业？这种做法前所未见，所以当时尚无最终评论。
正当他们开车回家的时候，电台播报伴随着寒流，气温将达到零下华氏60—70度，为历史上最低点。哈钦森对他妻子说道：“我想知道作为一名主管在这么冷的时候应该做些什么呢？”当他到家的时候他找到了答案：有54个信息请求他下令第二天放假，随后更多的电话接踵而至。
公共战略研究所被雇用的原因很简单：学区已经陷入困境。获得的收益缩减，财政成了一个烂摊子。公共战略研究所期盼尽快能解决这两个问题。在哈钦森和他的同事们着手这项工作的时候，决定是停课还是上课的问题从未引起他们的注意，幸运的是，当政府下令州内的所有学校都停课的时候，他们的问题获得了暂时的缓解。
第二天就是另一番景象了。在哈钦森去主管办公室的路上，几个小时都在接电话，先是警察局，警察局告知由于孩子们没有得到消息，所以数百名没穿大衣也没戴手套的孩子在等巴士。幸亏有警察，这些孩子们已经在回家的路上了。接着更多的是家长、学生和老师的电话，由于预报说这种寒冷的情况将继续，他们纷纷吵着要求明天也放假。随后，是媒体来电质询学校是否由一群窝囊废凭直觉行事的。就因为天气“冷”，明尼苏达州的学校都停课了吗？
随着时间一点点过去，各种电话的内容开始发生变化。哈钦森越来越多地听到来自痛苦的家长们的意见：希望他能让这些该死的孩子们重返学校。到一天结束的时候电话都快被打爆了，来电的人情绪都很激动。一部分人认为在如此恶劣的天气让孩子们上学只有蠢蛋才做得出来，另外一部分人认为再让孩子们待在家里会让家长们失去理智并且对白天没时间照顾孩子的家长们来说是一个巨大的麻烦。
当哈钦森思索着怎么办时，他突然想到，无论他怎么决定都不重要，无论他选择哪一种方案，他都会遭到另一方的反对。想到这里，哈钦森有了一点豁然开朗的感觉。他意识到在这种两级化的意见下，领导者可以很自由地做出选择，因为无论选择了哪种意见，批评都会接踵而来。但真正重要的只是那些决定将会带来怎样的最终后果。
这不是一种随意性的专断的特许权力，恰恰相反，它要求领导者忠于他们服务的公共部门的使命和目标，并且他们所做的每一个决定都能够进一步强化这样的使命和目标。
第二天，哈钦森就让他的助手把办学宗旨声明的副本拿给他。几个星期后，有人从一堆积满灰尘的文件中找到了办学宗旨声明。这是份很长的声明，然而，令哈钦森失望的是，根本找不到重点：声明中没有指出学校会给他们服务的孩子们带来什么不同。在学校委员会的支持下，公共战略研究所发表了新的目标声明：“明尼阿波利斯所有学校的任务就是确保所有的孩子都能受教育。”这个任务成为公共战略研究所每一项行为的基础。哈钦森和他的同事们在三年半里都在严格地重申和执行这个使命。他们动员老师、保管员、巴士司机、助手、管理人员、委员会成员、家长和社区领导者们一起想办法如何确保所有学生都能上学读书。
全神贯注于“确保所有孩子们都能读书”这个目标，促使学生的成绩产生了大的转变。例如，当他们在草拟那份办学宗旨声明时，平均每年的阅读课成绩是呈下降趋势的，如今学生们阅读课成绩虽然还是比较低的，但降幅放缓了。在基础知识的测验中，如果一个学生在学年初期处于中流水平，他将需要一年的持续进步才能在学年末的时候维持在中流。明尼阿波利斯的学生们平均每年平均提高2个百分点，这对于一个城市的学区来说还算可以。但由于他们的起步低于全国平均水平，所以在主管人员或该社区的人看来，这并不算是很好的成绩。4年后，这个分数增长了3倍，达到了6个百分点，出席率上升，处罚率下降。1996年，在对学校增加 1.6亿的财产税的提议举行公民投票时，有70%的人投了赞同票。
1月份的天气还是很寒冷，虽然是第一次出现了艰难的选择，但实际上很简单。如果确保所有学生都能上学是使命，不放假就是完成这一使命的方法。学校应该照常开放。
在明确自己的使命后，领导者们需要对该使命的陈述增加一些细节，正如我们在第一部分中讨论的，确认它能够正在试图产出的主要结果。他们必须确保那些产出的结果可以被测量，并且需要根据这个使命和那些成果来安排所有工作。在明尼阿波利斯校区，公共战略研究所的合同是以绩效为基础的，但是一年中的65 000美元是根据学生成绩的提高、学校的公众信任度以及其他成果目标来发放的。在哈钦森的推动下，学区对所有学生首先制订了一套高要求的学习标准，以及符合这些标准的测试。其次，还制定了不同种族和社会经济群体的学生之间成绩差距的报告（这虽然是其他领域的事情，但是对责任问题而言至关重要）。另外，还在学生的成绩、学习氛围、教学效益、惩罚和违规事件、毕业率和辍学率以及管理等方面制定了每季度的绩效报告。每所学校都有年度的成绩报告，写明了学生们平均每年阅读和数学的成绩、惩罚和违规率、毕业率和辍学率（这是对高中而言的），以及学生的转学率。这些都属于公共信息，哈钦森会不断地强调。
在当今的世界，为了有效率，领导者们不得不取消一些没有足够的资金支撑的良好的意图和希望。事实上几乎每个政府和学区缩紧资金是永恒不变的现象。削减预算和增加税收为当今所流行。因此，公众都是易怒的，无论是民选的或任命的现任的官员都存在巨大的风险。
唯一走出这个陷阱的方法是通过一种手段给成果做个标签。领导者们需要根据他们试图达致的成果来拟定每场讨论和决定。这里所强调的不是根据需要和希望，也不是根据习惯上怎样，而是根据想要达致的成果。拟定讨论的方式可以让包括公民和政府人士的每个人都知道什么是最重要的，也能够通过公共部门加强责任制文化的培养。
正如我们所述，骆家辉州长在华盛顿州吸取了这个教训。有6年的时间里，他所获得的形象更多的是一名技术官僚而不是领导者。在此之后，他开始直面眼前的财政问题。他采用结果取向的预算编制，拟定了他认为对华盛顿州的公民们而言最重要的10个成果目标。这种决策所带来的行为改变了他的形象，给他在公众中带来了新的地位，在立法机构中获得了新的权力，并重振了他的政府。
贝弗利·斯坦作为县长和摩特诺玛县委员会的主席，花费了8年的时间集中在成果工作上。身为民主国家的立法人员，斯坦是曾经创建俄勒冈州进步委员会以及俄勒冈州基准目标（Oregon Benchmarks，该州的一套长期成果目标）的领导人。当她1993年被选为摩特诺玛县专员和执行委员时，她决定仍然用那套长期的成果目标来整顿县政府。正如我们第三章所述，斯坦和她的同僚们首先确立了85个县基准目标，之后再缩减到12个“首要基准目标”，最后，进一步缩减到3个优先目标，称为“长期基准目标”：提高中学的毕业率，减少贫困儿童的比例以及减少犯罪。
斯坦围绕基准目标重新设计了预算，对每一个项目提出了成果数据并确定哪些项目与哪一个基准目标要求相符。她削减了每个部门的预算，但告知他们可以通过制定能完成基准目标的新的战略来赚取资金。她用首字母缩合词“RESULTS”发起了一个质量倡议，这个内容我们将在下一节中描述。她聘请协调员来具体负责每一个基准目标，例如，少女怀孕的问题。她在委员会和部门领导之间召开会议，帮助300个县的项目抉择“关键性成果”。在她的预算中，她对照基准目标发表进度报告，要求每一个委员与大型组织合作（儿童和家庭县委员会，社区行动委员会和公共安全协调委员会），负责起一个长期基准目标，她和他们一道发起了分别针对三个基准目标的公共论坛，在这个平台上，委员会成员们、员工和其他相关人员审查了以完成基准目标为目的的现有的战略；考察了有关人口数据和其他调查的最佳方式的信息；并为本县讨论新的发展战略。
当限制税收的倡议引起了预算的削减，斯坦和委员会就会有针对性地削减项目来对基准目标作些贡献。她还调拨资金至新的战略计划上，以此来完成长期的基准目标，例如，成功提高上学率的重大行动。她和同僚们甚至使用基准目标来为是否同意减税制定标准，以此来更新和维持现有工作。
8年里斯坦都是根据她想达到的成果目标来拟定所有工作的。事实上每次演讲，她都谈到有关该县的3个最重要的基准目标。2001年她辞职去竞选民主党州长候选人时，波特兰州最大发行量的报纸《俄勒冈报》这样报道：
斯坦管理县政府8年，期间提高了政府效率和效益，并且对儿童们特殊关照。即使当俄勒冈州的县从各级政府的第五项措施中受到打击时，她也做到了。
……斯坦完完全全的宣称已经给了县纳税人超出一般水平的收益，并且给予孩子的更多。
无论她去哪个岗位，摩特诺玛县的居民们都对斯坦在这里感到高兴。
摩特诺玛县有150万的居民，可纽约市有着800万居民——10年前，人们认为纽约没法治理了。但是，共和党人士鲁迪·朱利安尼市长证明了这种看法是错误的。“我尝试着像经营企业那样运转着这座城市，采用商业上的原则实行政府问责制，”在他出版的《领导者》一书中的导论里，他写道，“客观的、可测量成功的指标让政府承担起责任，并且本人对这一主张坚持不懈。”
朱利安尼的这本畅销书是围绕领导者的14条经验来写的。其中，第3条是：“在任何时候每个人都有责任。”朱利安尼说在他的职业生涯中对自己的行为负责是“基石”。他为了建立一个负责任的政府，决定从最引人注目的机构开刀，要衡量这个机构的表现如何，不仅要看它节省了多少资金，还要看它挽救了多少人命。读到第八章的读者可以了解到他的这种方法，他说：“我们工作的核心力量是一个叫做‘计算机统计信息比对’的程序。”
这包括两种技术，之前都未曾使用过。首先是每天统计犯罪数据并分析，在事态蔓延之前了解行为模式和潜在的麻烦。在计算机统计信息比对的会议中，我们使用那个数据掌握各行政区消防命令的步调，从高官到普通官员，整个刑事司法系统的一百多名警察同时聚集到一起，在一个大会议室里详细审查每个人命令的分析数据……
即使8年后，我仍然对那些计算机统计信息比对会议效率感到兴奋。它成为我推行问责制的法宝。
朱利安尼不断地谈到计算机统计信息比对。这个程序已经成为美国最知名的公共管理措施。同时，朱利安尼在20个市政机构中反复使用它。
在1990年的9月，朱利安尼当选的前3年，一期《时代》杂志的封面头条写着“纽约的衰落”，这是根据民意调查而写的一宗报道，据称，如果可以，59%的居民将离开城市。
当朱利安尼离开纽约市的时候，事情就起了变化。犯罪率下降了57%，其中包括75%的枪击事件，62.5%的抢劫事件。监狱暴力下降了93%。福利支出下降了60%。房产所有率增加了10%以上。公民们评价城市中85%的街道达到可以被认可的清洁度。该市已经减少或削减掉23项城市税，企业和个人储蓄总值达到80亿美元。城市削减了2万名全职员工的就业，但是教师和正式警察人数均有所上涨。旅游人数从2 580万人上升到3 740万人 ，并且扎格特（Zagat）调查(2)称纽约是全国最好的旅游点。超过200家新兴企业在哈莱姆(3)开业。2000年，《财富》杂志在4年中第2次称纽约市是北美首屈一指的商业中心。尽管发生了“9·11”恐怖袭击事件，但是我们所了解的每个城市居民都感觉纽约已经复兴。
复兴是来自朱利安尼坚持不懈的注重成果目标的方略。如果这种方式能让纽约复兴，那么在任何地方都能管用。(www.xing528.com)
当危机发生的时候，无论是财政危机还是其他，明智的领导者都会把所有人的注意力拉回到真正重要的事情上来。
使命恐惧症是政府的职业病，立法工作在立法者的眼里就是通过法律条文，于是他们就那样做了。既能区别出自己是个有效的立法者又能帮助人们的好方法是创造新的项目，于是他们也那样做了。对于政治的复兴，通过法律条文和创造新的项目远比废除法律条文和削减项目更有效果，于是，成文法典增厚。通常情况下，一个项目不能有效运转，对策往往是增加另外的项目，如果还不行，就再增加，直到有效运转为止。但是，每项新的法律条文和新项目的诞生都会带来新的工作量。
虽然单单一种变化并不会带来剧烈的反应，但是，持续增加的累计的变化完全能使一个公共部门丧失聚焦能力，它会结束一系列的创造性活动并且失去中心点。
正如我们在导论中所说的，华盛顿州面临着收入和支出增长以及核心活动费用增长的长期限制：“教育、医疗和监禁。”州长骆家辉认为已经到了提出如下重大问题的时候了：州政府应该做什么？应该停止做什么？他和他的职员们确定了10条对公民最重要的成果目标，判断出哪些州政府行为最有利于这些结果目标，之后剩下的就从预算中排除出去。他们做了一些艰难的抉择，但是由于他们是根植于结果目标来选出清楚的优先次序，公众、媒体和立法机关将支持他们的大部分决定。许多公民都明白了，现在是确定州政府的优先事项并把一些项目排除在外的时候了。
朱利安尼市长这样说：
现实是市政府仅有这么多可以做的事情或者应该做的事情。花费在慈善项目的钱是不能花在别的地方的。一个好的领导者会确定优先事项并会坚持实施它们，并用资源来支持。有时候完成这些优先事项最好的方法是聚精会神，从那些妨碍工作完成的事务中脱身。我的直接目的之一就在于提高政府的效率，让我们致力于一些主要的优先事项。
任何对核心目标的认真考虑都会使领导者回到这个问题：谁是我们的客户以及他们需要什么？
当然，在政府的语境下，仍然有人不喜欢使用“客户”这个词。很显然，政府很少出现一个客户拿着5美元过来，交给收银员，之后拿着一条面包、一箱牛奶和一打鸡蛋走出去这样的例子了。而且，我们也同意这样一种说法：在一个民主体制内，“公民”的观念比“客户”的观念更加重要。公民是政府的主人，通过投票，他们选出代表来驾驶国家这艘船。但是，当公民使用公共服务或受益于遵守的行为时，同样也是政府的客户。投票很少能帮助提高那些服务和行为的质量。事实上只要领导者们关心客户们有什么具体需要，就可以充分满足公民的需求。
在政府中，正如我们在第六章讨论的那样，一个公共部门的首要客户是其工作的主要目标受益人。如果你是一个学校教师，你的主要客户是学生及他们的家长。如果你是执法者或者保护环境人员，你的主要客户是广大公众。尽管你可能花费时间与罪犯或者商家打交道，但他们不是你的客户。实际上，他们反倒是遵守者：是被你强迫遵守法律和规章的对象。
忽视客户的公共部门必然也将忽略了他们的核心目标。当公共部门在满足他们客户的需求之前满足其他的利益相关者（承包商，工会，特殊利益集团，政治家）的需求时，他们就失去了方向。具体包括：
● 当校委员会在工会事务上花费的时间超过在提高学生阅读分数上花费的时间时；
● 当运输部门的职员认为他们的客户是铺路承包商，而不是在公路上开车的人时；
● 当一个城市在建造一个华丽的新办公室却不能修建城市的街道或者清理街道的垃圾时。
当公共部门忽略了他们的首要客户时，他们也就失去了激情。能给公共人员工作动力的不是获利而是服务的热情，没有热情会更加一片混乱。
当出现这种情况时，解决办法是重新把注意力集中在客户并与他们建立联系方面：如我们在第九章解释的那样，听取他们的意见，达到他们的质量要求并给他们想要的决定和选择方案。如果我们忽略我们所服务的公众，我们就不能够赢得公众的支持。
首席执行官杰克·韦尔奇在通用电气工作的早期时候，将他的公司描述成“笑脸面对首席执行官，屁股朝向客户”。联邦学生资助办是一个与该公司相似的公共部门。正如我们在第十一章阐述的那样，联邦助学金办公室监管学生贷款和联邦政府的一些大项目。当1998年底格雷格·伍兹接管联邦助学金办公室时，该办公室正在高度违约、高额成本和低落的士气中挣扎。作为联邦政府第一个“按绩效取向的公共部门”，为了加强问责制，该部门被授权不受内部规则制约。对于伍兹和他的团队来说，这意味着要履行一份5年期合约。
最初，伍兹发现联邦助学金办公室的核心问题是没有明确的服务对象。对于很多雇员来说，似乎银行才是他们的客户，而学生则是公共部门背后的痛。他发现这个问题之后，几乎立刻建立了一个客户服务任务组来制定改革该部门的政策。这个任务组的工作进展缓慢，直到其领导人史蒂芬·布莱尔决定用巴士将所有的50名成员载到附近的大学校园。他叫雇员们去和学生们谈论他们财政援助系统的工作经历，成员们听到了一些尖刻的回应，并且掌握了关于财政援助改变学生生活的权力的第一手资料。他们获得了大量关于如何提高这个系统的意见，踌躇满志地返回工作岗位。5年后，他们中的很多人仍然认为那次巴士之旅是创造性的时刻。
任务团队制定了一系列的建议方案，使贷款和授予批准的过程更加方便客户，从而改善服务。正如我们在第十一章所述，这些工具包括网络应用、简化形式、可读语言和服务台。
伍兹在大礼堂里推出了一个新战略。他让联邦助学金办公室的成员们坐在折叠椅上，面对着主席台。他走上台，开始了在官僚机构中被看作战略会议的传统漫谈会。当他告诉聚集的员工们：联邦学生资助办的关键环节是“回头”，就是转身，看看他们的客户。他刻板地让在座的人站起来把椅子转了一下。当在场的人都照着做的时候，他们就面对着房间的正前方，那里有一小组的学生坐在那里，准备讨论学生贷款怎么样去改变人的一生，并且贷款的过程应该如何改善。结果顿时场内群情激昂。
他们由此开始了几年的努力，向联邦助学金办公室的方方面面发起挑战，使它服务于客户。正如我们在第十一章所见，其结果和伍兹在礼堂中上演的“回头”一样具有戏剧性。
如果一个领导的职责所在是“让事情变得更好”，那么任何事情都可能面临这个问题，但这之中不包括公共部门的基本准则。
但是说起来容易做起来难。抵制变革的情绪会很强烈；这种情绪在每个公共部门都根深蒂固。公共部门习惯性的第一条定律就表明，一个公共部门除非是被迫改革，否则将保持不变，而这些推动力可能来自鼓舞人心的领导、增强了的竞争、急剧的经济衰退、颠覆性技术的侵犯和其他一些外部威胁。
大部分的抵制来自人们担心他们的准则受到威胁。正如我们在第十二章所述，公民和那些为他们服务的人希望政府将是公正、诚实、平等、高效和负责的，并且是在价值上而不是在偏好上做决策。公共服务正是以这些核心价值为基础。事实上，如果政府人员看到这些变革能使公民们变得更加富裕并且维护了这些准则，他们会接受并开始实施更多的变革。如果服务公民是激发一些人的热情，那么，保持完整的核心价值观就能维持这种热情。
为了推动变革，有效率的领导者抓住、有时候甚至是创造了一些外部的威胁。当然其中最强有力的是濒临灭绝的威胁。明尼苏达大学克鲁克斯顿校区，是加拿大边界以南100英里的一个两年制的农业学校，一直抵制变革，直到全州系统关闭了它的另外一个卫星学校，这个学校的校长才开始用变革的观念来审视克鲁克斯顿。在短短几年的时间，克鲁克斯顿接受了变革，改头换面成为了一个高科技的前沿阵地，在他们学校，每个学生都拥有一台笔记本电脑。该校生源大大增加，即使学费上涨时也是如此，变革可谓很成功。曾经被亲切地唤作是“奶牛大学”的明尼苏达大学很快就有了一个新的绰号——“计算机大学”。
只有当学校的生存受到威胁时才使转变成为可能，领导这次转变的是一位创业型的校长，他是唐·萨根特，他的关键理念是“自我导向学习”。他的主要创新（颠覆性技术）是笔记本电脑。1993年，萨根特和他的同事们规定每位学生1年花750美元租用一台电脑，学生们支付了25%的上涨额度。然而，3年里全日制学生的人数增加了22%，从937人增长到1 133人。
计算机的普及就需要克鲁克斯顿改建教室，在每一个座位下面安装一个电源和网络连接，并且给所有宿舍和公共空间提供网络接口。但是，真正的转变发生在工作人员的思维方式里。一旦认识到他们的学生将在秋天携带笔记本电脑来上学，教员们就在夏天开始“恶补”电脑知识。当学生们来上课的时候，教员们已经超前他们一周了。整个一年他们全速领先于他们的学生，这个过程对文化产生了重大的影响。
在1996年完成的调查中，超过80%的教员都说笔记本电脑刺激了他们授课方式和使用资源的改革，并且几乎60%的教员说他们的教学水平有所上升。但是也许最根本的改变是教员们如何看待他们的学生以及学习的过程。“以前他们认为教学就是他们能够很好地向学生们传递信息，也就是说学生在他们的掌握之中，现在他们认识到大部分的过程实际上是学生掌握的，”萨根特告诉我们，“这需要更多的项目和更多的互动。”
但是变革并不总是一定要来自威胁。在其核心价值观经受的严峻考验范围内，它也能够来自公共部门重新燃起的对公民的热情。当公民要求改善的时候，那些关心着服务公民的人们将会自发地推动改革。那也是当格雷格·伍兹让联邦助学金办公室与他们的客户面对面的时候所激发出来的干劲。
领导不仅仅是一个公共部门的高层。很显然，高层领导拥有越多的权力，就越容易进行变革。但是，除非高层领导得到大量的各部门领导人的支持和帮助，才能够运转公共部门。比尔·克里奇将军改造了美国空军作战司令部，并称之为“分布式、自上而下的领导”。
有效率的高层领导者支持和维护他们公共部门中的各级领导者。他们给各级领导者勇气，并训练他们，同时，帮他们清除妨碍工作的障碍，在他们遇到困难时帮助他们。克里奇一再表示这是最好的方式：你不得不“寻找方法，告知方法，并按此方法行事”。
当贝弗利·斯坦当选为摩特诺玛县委员会的主席时，她就决心改变该县功能失调的政治和官僚制度。她做的第一件事情，就是让她的一个职员去研究，成功地提高质量的初始要素是什么。她的工作人员回来报告说，有关变革的文献显示，“来自高层的领导”是最重要的要素。
斯坦铭记于心，在接下来的8年里，管理者和一线工作人员都毫无疑义地认为她是把质量和成果目标作为优先事项的。但是，斯坦仍然懂得领导意味着不仅仅是她一个人，她需要公共部门中各级领导者们都致力于改革。因此，她建立了一个领导委员会，由公共部门的对角线部分组成，制定一项为期5年的改革计划，被她称为“结果路线图”。在委员会的建议下，她召开了整个部门的200名高层管理人员的第一次会议，解释路线图，并争取他们的帮助。
斯坦发起了一个质量倡议叫做“成果”（通过领导和团队战术达到优质的服务）。从一开始，她就声称这将是她唯一的口号。8年里，她在这一口号驱动下集中致力于成果目标，并将这一理念从公共部门下达到一线工作人员和基层组织。
成果产生于全面的质量管理（参见第十三章有关全面质量管理的阐述）。第1步是5万美元的小型赠款项目，这个项目包括县员工队伍能够申请资助来购买他们学习全面质量管理方法需要的培训和技术援助。斯坦说：“这个所要做的是把发生了什么事以及你能来参加什么的信息传递到基层。”大约200个“过程改进小组”在他们进行改善工作过程时接受了培训，并且斯坦见了他们中的很多人，表达了她的关心和支持。数十项改进导致了如下的成效：
● 一个团队计算出如何以2.5万美元改造一幢大楼来临时容纳罪犯，而不是承包人20万美元的报价。
● 社区和家庭服务重新设计了县签订合同的过程，将合同专家的数目从9个降低到5个，错误率也降低了22%。
● 集中供应部将采购所需的表格数从14张减少到5张。
● 卫生署将需要等待24小时才能与护士说上话，减少到3分钟甚至更少，同时也将应急护士的数目从13个减到7个。
为了继续支持委员们的提案，斯坦要求程序改进团队，每三个星期向管理委员会报告一次他们的工作。这使得管理委员会的委员们能够实时地掌握具体信息，并且公开确认了员工们的领导权。“我们的顾问将会告诉员工们怎样用明智的方式去展现他们的工作成果，”斯坦回忆说，“我们经常会安排员工表演一些关于怎样省钱和更有效率工作的小品。对于大多数一线的员工来说，这是他们仅有的机会在管理委员会的委员们面前展示自己，所以他们都很紧张。”
一旦有什么迹象表明这不过是昙花一现的新鲜事物的话，提案就有可能被破坏，斯坦更加努力地“说到做到”（“walk her talk”）。例如，她会和一些工会合作。尽管最主要的工会——美国州、县、市雇员联盟，不支持她参选，而她怀疑如果工会反对，那么“成果”这个项目将不会被公共部门所认同。因此，她找到美国州、县、市雇员联盟当地的主席并告知她的意图。一开始美国州、县、市雇员联盟工会主席是怀有戒心的，他说这个县的工人们工作已经做得不错了。不过，他同意去阅读一些斯坦所推荐的书。最终，美国州、县、市雇员联盟工会主席改变了主意，答应帮助斯坦，他认为如果政府的工作人员的工作得到了公众的认同，他的成员们也会受益。从那时开始，“成果”项目成了劳资项目。
斯坦同意给予工会代表带薪休假去参加一个质量管理的会议。她和工会的主席每个月见次面，集中解决一些紧急的问题。并且工会在劳资双方工资协议书里面加入了对“成果”项目支持的声明。“美国州、县、市雇员联盟支持我去现场工作，这样我可以直接聆听员工们所关注的事情，”斯坦说道，“当我去现场工作的时候，我会经常谈到关于‘成果’项目及它的质量，并且这样做也使员工可以和我直接交流。”
从某种程度来说，最高领导需要放手把权力授予各部门的领导，这样才能使各部门领导能够真正地来领导他们的部门。斯坦和她的部门领导们就是这样做的。当“成果”项目的目标已经明确，斯坦解散了筹划指导委员会，并把筹划委员会的责任交给了各个部门：
我和各个部门的领导每隔一周见一次面。会议的议程总会包括7个部门轮番汇报它们在自己的部门中是如何具体实施“成果”项目的。每个部门都有个“成果”项目委员会，员工们来负责领导这个委员会。
除此之外，授权给公共部门领导人的另一部分内容是培训他们，包括训练、帮助各部门领导找到他们的指导人，并且帮助各部门领导学习怎样从失败中吸取教训。为了加强他们的领导才能，斯坦依照“成果”项目的目标重新规划了培训课程，并大幅提高培训课程的预算。她聘请了一名教练去训练她如何提升自己的办事效率，并且建议其他的原先不愿意这样做的部门领导也去这样做。
分散领导职能还包括当你的部门领导们获得成功后要懂得去奖赏他们，不但要奖赏，还要宣传他们的这种表现。斯坦写了贺词给那些在领导才能上表现突出的人员，并且每当一个部门在举行表彰大会时，她也会参加并发言。但她从一份常规的员工调查表中了解到，员工们希望得到更多的认可，因此，斯坦将团队组织到一起以形成更加系统性的力量。当公共部门赢得了巨大的成就时，她组织了一个非常大型的庆功会：
我们经历了为时1年的俄勒冈州的质量奖申报程序，这个奖项采用的是鲍德里奇评奖标准(4)。当我们赢了这个奖项时，我们举行了一个非常大的庆功会，我还记得我从来没笑过那么长时间。参与庆功会的人真真切切地感觉到他们的努力被认可了，因为当时我们这个庆功会是在希尔顿的舞厅举行的。这个表明了政府部门不是二等阶级，我们也可以在这么一个知名的酒店内开庆功会。
从某种意义来讲，赋予各公共部门的各部门领导权也意味着在他们沮丧的时候保护他们。各部门领导就像排在最前面的鸟，迎着寒风前进并为其他伙伴开辟道路。当有坏消息传来时，斯坦知道她必须去保护她的队伍：
如果有些事做得不对了，我们要立即告诉所有的委员们并给他们书面的陈述，这样，他们不会再在此事上回击我们。顾及委员们的感受是非常重要的。我不会为了那些错事先去辩解，而是首先尽我最大的努力来支持我的员工们。当真的发生了不好的事情，我就会承认这些错误，并将会从错误中吸取教训，以期改善。
在这8年的时间里，斯坦说道，她学到了要成为一名公共部门的领导者不可或缺的东西是：
我了解到，如果你真正地想进行变革的话，什么才是最基本的要素。我们所做的调查表明取得最高领导权是完全正确的，这是分权的开始。你必须从最高领导层分权。而这个分权的人必须持之以恒，并保证领导权能分散到公共部门的各个部门，否则将会使人们的优先事项落空。
这就像水和油：使油乳化并融入水中这个过程是一个很艰难的过程。但这个过程却是改变的唯一方法，因为你必须要彻头彻尾地改变你的员工，改变他们的思维，甚至是门卫人员。
它必须是一个有组织的部署。开个会告诉员工应该这样做或者应该那样做，这是远远不够的。你必须要有策略。你要学会怎么让你的那些部门领导参与其中，并让他们学会怎么让他们的部下参与其中，并让他们部下的部下——那些中层领导参与其中，以此类推，由此使各个部门的所有员工都参与进来。它必须是一个贯穿整个企业的战略部署，而不仅仅是一串没什么联系的活动。
最终，斯坦说道：“我们的目标是改变公共部门的文化，因此这就是我们行事的方法，并且每个人都感到此种方法的重要性，都觉得我就是应该这么去做。”
“有件事我听到后感到很骄傲，一个部门的门卫告诉他的部门领导，说有人夸奖了他的工作，而他的目标正是如何提升他的客户服务水平。那天我知道了我们确确实实在改变，不仅仅是在理论上。”
(1) starve the beast，意指政府通过降低税收，以财政收入缩水为借口来减少政府为大众服务的义务和责任。——译者
(2) Zagat调查，是世界领先的消费者休闲调查出版商，其调查范围包括餐厅、酒店、观光景点及其他休闲活动场所，为人们提供一切关于吃、喝、住、玩的信息，是世界销售量最大的餐厅指南，在全球100多个国家和地区赢得了广大消费者的尊敬。——译者
(3) Harlem，美国纽约市的一个黑人居住区。——译者
(4) Baldrige criteria，鲍德里奇评奖标准。鲍德里奇国家质量奖由美国国会于1987年立法设立，是以美国原商业部部长马尔科姆·鲍德里奇的名字而命名。具体由国家标准技术学会（NIST）和美国质量管理协会（ASQC）和马尔科姆·鲍尔德里奇国家质量奖基金委员会负责组织实施。该奖是由制造公司奖、服务公司奖、部门奖3个奖项组成，该奖旨在提高质量意识，确认公司取得的质量成效，宣传推广成功的质量战略。——译者
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
