规模适当化：工作、方式、员工适宜

在2001年春天，衣阿华州州长汤姆·维尔塞克得知，他的州陷入深深的财政危机之中。尽管有着深厚的农业传统，衣阿华州今天更多地依赖工业而不是农业，而它也是首批感受到制造业衰退的州之一。于是维尔塞克决定针对所有的开支做一次全面的为期6个月的审核。他将这次行动命名为“改进政府”，是15年来该州对行政部门的第一次全面评估。他把我们的公司——公共战略研究所——带进来协助他。

然而，该州所面临的危机不仅仅是经济上的。正如衣阿华州的经济已经变化了一样，对州政府的要求也变化了，而官僚机构还没有改造自己来应对这些新的挑战。现在，它的领导人别无选择，只能进行重建：对政府项目和办公室进行合并、精简和撤除；创造新的合作伙伴、启动其他基金；采用新的科技和对流程进行再造；让政府的角色和流程更加理性和有效。维尔塞克给他的各部门主管提出的要求，不仅是要让政府更小，而且是要在变小的同时保持服务的质量。他不仅仅只是想缩小规模，他是想“让规模变得适当”（rightsize）。

衣阿华州最大的政府机构公共事业部关闭了所有5个地方办公室，因此消灭了整个一个层级的官僚机构，同时被裁撤的，还有38个跨县的管理办公室。但是，该部门没有在医政部门裁撤一人，也没有裁撤一所医疗服务机构。而且，尽管用于救助被虐待儿童的联邦资金减少了大约2 000万美元，公共事业部却没有解雇一名社工。该部门的领导的结论是，那些直接与客户打交道的人创造的价值最多，因此，70%的裁员都来自中层和高层管理者。

与此类似的是，在该州第二大的政府机构——拥有3 759个职位的交通部——再造“并不仅仅与省钱有关”。办公室主任玛丽·克里斯蒂如是说：“它涉及安全议题、客户服务、如何在实现我们的核心服务时更加有效。”

该部门裁撤了7个建筑办公室、5个维修办公室和27个维修仓库。它售出了价值450万美元的大楼，缩减了工队和库存器械的规模。部门领导们决定，他们可以减少102辆扫雪机、23辆平地机、13辆履带式拖车、56辆割草机。裁员不仅意味着砍掉403个岗位（该部门总人手的11%），而且意味着将每一名管理者控制的员工数从平均每人9名增加到每人14名。为了保护诸如铲雪和高速公路养护这样的业务，该部门投资更新、更高效的科技。同样重要的是，他们跨部门培训雇员，使同一个工人可以处理建筑、养护和物资等多方面的业务。总而言之，这项重建为该部门1年节省了3 500万美元的资金。

自然资源部缩小了其中心办公室的规模，大幅降低了对其田野工作机构的控制，再一次让决策更加接近现场工作人员。秉持着同样的理念——离客户更近的人创造更多的价值——维尔塞克减少了州政府一级的行政服务费用，数字达到了900万美元。为了应对资金缩减，他将5个行政部门合并到了一处，把诸如维修和打印这样的内部服务转变成没有拨款的周转基金，使用企业的模式进行管理。（参见第七章。为了生存，这些基金必须与私营企业竞争，把它们的服务出售给州政府的官员。）

在现在这个时代，财政上的捉襟见肘会使得衡量总统、州长、市长或委员会主席们有多“强硬”的标准，变成了他们裁撤了多少职位。对他们来说，规模确实重要。政治领导们觉得，如果他们想获得公众的注意并且赢得某些信任的话，他们必须报告自己所做的努力让公众少养了多少官僚。

裁员可以是一个有力的标志，但是长远看来，更重要的，是资金实现的价值。如果做得不对，裁员会让政府机关跛脚，导致另一种危机：警署行动不力；犯罪率上升；城市变脏；等候服务的队伍变长；路面、火车和公交情况恶化。公民们最在乎的，是他们支付的税收和他们接受的服务质量之间的关系。如果多雇佣一名员工可以产生所希望的结果同时价钱又在他们愿意支付的范围之内，他们通常对此不会有什么异议。比方说，没有人会说，如果减少教师数目的话，公立教育会得到改善。人们想要的，是更有效率的教学。在教育领域，和所有的公共服务领域一样，挑战是在正确的时间、正确的地点，让一组教职员工与资源的正确组合去做正确的事情，从而在给定的财政限制内产生人们所希望的成果。挑战并不是缩小规模，而是“让规模变得适当”。

和衣阿华州一样，北卡罗来纳州的夏洛特市也为成功的“规模适当化”提供了一个很好的例子。在20世纪90年代早期，该市在全国性的经济衰退中惨遭打击，州政府的拨款也减少了。在夏洛特市这个案例中，帮助该市抵消这场总体性经济滑坡所带来的不良效应的，是美国银行的入驻，此举立刻让该市成为全美第二大的银行和金融服务中心。

作为双州区域里15个县的城市中心，夏洛特市在过去的25年里，人口翻了一番。到1990年时，人口达到了395 000人。尽管人口增长迅速，但该市还是在没有增税的情况下，成功地维持了相当的市政服务水平。它还赢得了“公司之城”的美誉。《财富》杂志评选的全美500强公司中，有290家在该市设有办公室，而该市的雇员中有大约2/3为“美国商界”服务。这种强烈的商业氛围对夏洛特市的总体精神面貌产生了显著的影响，包括他们管理市政府的方式。

在1991年，北卡罗来纳州扣留了本来已经编制好的给予夏洛特市的450万美元的预算。在1992年，州政府又砍掉了940万美元。与此同时，经济衰退也在减缓该市自己的财政收入的增长。市领导们采用传统的方式做出回应：他们停止招人；让普通基金的雇员在家歇业或者接受5天的停薪休假；侵占仍然有盈余的基金中的钱款；冻结运营开支（他们禁止出差、取消各种订阅和会员经费，等等）；减少服务，包括垃圾的回收和转移。

然后到了1992年1月，在其年度报告中，该市的市议会决定发起一项“适当规模”项目。到了3月，他们采纳一份“适当规模蓝图”，试图在1年之内将夏洛特市的政府转变成为这样的组织：

●　以客户为中心；

●　减少集权程度；

●　具备与私营服务商竞争的能力；

●　让自我管理的员工团队对许多议题做出决策；

●　能够对创新和科技做出迅速的回应；

●　在解决问题时以成果为导向，讲求创新；

●　在与公民打交道时采取灵活的做法；

●　更多地强调领导能力，而不仅仅是监督和管理。

在1993年，理查德·维鲁特市长带领市政官员们进行了一次称为“我们的未来图景”的对外考察之旅。这次考察的目的，是界定在未来4年内，这个城市的服务和工作人员应该是什么样子——也就是，“规模适当化”应该是什么样子。该市的官员们进行了一次环境综合考察，从中了解政治领导人、市民以及市政雇员们的趋势和期待。在他们的展望中，“规模适当”了之后的夏洛特市应该减少政府雇员的人数，但警察和消防员的比例却要提高。有一些服务应该取消，这样可以把省下来的钱用到更重要的项目中去。该市将更多地通过合作伙伴和掮客服务而不是新的项目来合并政府职能部门和工作。市政服务将通过竞标来实现。财产税将不会增加。在令人头疼的人员配备方面，他们将增加没有福利的临时工人数、增加非传统的常规工作，并关注员工队伍建设，尤其是通过科技普及和跨部门培训来给他们“充电”。

从这些实践中，出现了一个沿着两条轨道前进的“规模适当化”进程，一条着眼于政策，一条着眼于管理。在政策轨道上，市议会就该提供什么样的服务以及如何对这些服务进行拨款展开辩论。在管理轨道上，市政官温德尔·怀特和他的幕僚就替代性的方案进行评估，从而提供有效和有力的服务。

沿着这两条轨道，市领导们提出了4个基本问题，而问题的答案则有助于对所有的市政部门和服务进行重塑。

●　市政府该提供哪些服务？

●　该如何为这些服务提供资金？

●　如何对资源进行组织，从而有效地实现服务？

●　提供市政服务的最为有力的手段是什么？

我们在第三章和第四章中已经提到过第一个问题，也就是问“我们在做正确的事情吗？”剩下的几个问题问的是，“我们在用正确的方法做事吗？”

在夏洛特市，该市对第一个问题的回答方式是，他们建立了一个“服务评估”程序，市议会、一个44名市民组成的委员会、市政府幕僚都参与其中。领导人给每一位参与者关于41项市政服务的相关信息，要他们使用配对比较的方式，对这些服务排序——“在你看来，下列两个服务中，哪一个对夏洛特市更为重要和更有价值？”结果并不让人惊奇：警局和消防部门排名最高。不过这些结果强化了人们的认识：客户服务是该市最看重的东西。

这项评估促使市领导们重新思考他们的官僚结构。他们已经习惯了那种由一个部门提供所有服务的模式。但是他们决定，要想实现“规模适当”，他们就必须将26个部门合并成9个“关键业务部门”和4个“关键支持性的业务部门”——前者包括民航、规划、工程和财产管理、火警、社区发展、警察、固体废物处理、交通和生活设施，后者包括商业支持服务、预算和评估、财政、人力资源。在某些部门，这意味着进行重大的再造，在其他一些部门（比如警局和消防局），则没有那么大的变化。与此同时，整个市政府的官僚层级也进行了压缩，这样就可以让政府雇员自己做出更多的决策。

在对任何职能部门进行评估的时候，有两个问题是必须问的：第一，这些工作是否以某种方式对生产出我们所需要的结果作出了贡献？第二，这项工作的客户是谁？所谓“客户”，我们指的是这项工作主要的有意识的受益对象，不管他们服务的是人民大众（比如警署）、一群市民（比如一所学校的学生和他们的父母）、特定的个人（比如职业培训机构的客户），还是其他政府机构（比如，那些使用内部维修服务或信息技术服务的政府机构）。所有的一切都必须是为客户服务而存在的，否则，它就根本不应该存在。

如果某项工作不再有价值，那么下一步就很简单：停工。如果这项工作与某项重要的服务目标有关并拥有服务对象的话，那么接下来就要问下面的几个问题：

●　这些客户仍然想要这项服务吗？

●　这项工作的哪个部分或者特性最有价值？

●　哪些部分可以被裁减？

对衣阿华州公共服务部来说，“适当规模”意味着裁撤那些附加价值最小的职能部门。在帮助该州公共服务部门重新设计其儿童保护服务的过程中，公共战略研究所了解到，社工们要花50%到80%的时间去做文书工作，而其中的许多他们都觉得根本没有意义。公共战略研究所建议的设计是，消灭50%的这些文书工作，对时间进行重新分配，让社工们花更多的时间更集中地照顾儿童。即便文书工作只消耗了社工50%的工作时间，削减掉50%也意味着他们可以增加25%的时间来服务他们的工作对象。而且，做到这一点不需要增加一名员工。

要想确保做事的方式正确，就常常要使用“业务流程分析”（Business Process Analysis）和“业务流程再造”（Business Process Reengineering）这两项技术——我们将在第十三章中对它们进行详细地讨论。不过在进入到业务流程之前，你还可以采取不少组织上的步骤来确保你所提供的服务能够让纳税人的钱最物有所值。

1．在重复性、日常化和不怎么需要对环境变化做出反应的工作流程中，用科技手段来代替人工和纸质服务。电脑和互联网已经重新界定了我们的许多工作：驾照更新、常规性的执照发放、报税、填写表格、提交报告、购买、会计和工资发放。在衣阿华州，通过在网站上发布新闻或者使用电子手段传递信息，教育厅减少了40%的纸质和邮寄工作。通过使用电子基金转移技术来分配联邦和州级经费，它不再需要工作人员花时间去邮寄支票。通过减少或停止一些电话服务，在这项开支上它节省了10%。文化事务厅发起了一项示范性的电子基金授予系统，允许委托人在线递交申请表、对申请程序进行标准化处理、简化机构内的工作流程。人事厅准许申请者在线求职。

在夏洛特市，诸如市局域网、语音邮箱、传呼机和手机这样的科技产品帮助该市裁减了60%的文员和行政岗位。

2．裁撤那些其成本比其附加价值更高的层级和部门。人们之所以发明官僚制，是为了给大型组织（比如军队、教会、公司和政府）提供它们成功所需要的信息、方向和控制。但是信息科技的发展已经让许多官僚制显得陈旧了。所以，为什么还有那么多层级存在？很大程度上是因为人事系统使用官僚制作为给不同层级的人发放不同薪水的理由。还有一个原因是因为这也是过去科层体制继承下来的遗产。当这些系统草创的时候，不同层级的人之间在能力和责任上的差异确实为官僚制的存在提供了正当的理由。那些位居高层拥有大学学位的人，确实比那些基层没有完成学业的人知道的要多得多。但是这样的日子已经过去了。员工之间在教育层次上的差距在缩小，而信息科技现在使得整个组织之间的直接沟通变成了家常便饭。结果是，一个组织不一定非得由一个“高层”和一个“底层”组成，然后中间塞满了各种层级。相反，为一个改革目标而工作的人可以被组和起来在一张信息网中共享信息，每一个人都与其他所有人有着直接的连接。

1991年，在另一场严重的财政危机中，明尼阿波利斯基金会请求公共战略研究所去评估该州最大的县——亨内平县——的财政状况。我们最惊讶的发现是，一线员工和该县的行政管理者之间的层级多达8层。在2003年，在与纽约州交通部共事的过程中，我们再次发现，一线员工和交通部长之间的层级也是8层。

在夏洛特市，街道维护工人曾经不得不与多达8级的管理层打交道。今天，通过使用自我管理团队，该市设立了一条基准线：没有一个业务部门可以拥有超过5级的监管层。层级的多少受限于该部门的规模。拥有50—125名雇员的部门只能有3级，而那些少于50名雇员的部门的层级不能超过两个。

地区办公室提供了另一个可以被裁撤的层级。通常情况下，一个服务体系会有直接服务公众的一线员工、行使监督职能的地区办公室、制定政策的总部。地区办公室往往是旧时代遗留的产物，那个时候交通不便、通讯落后。在今天这个世界，许多其实都是完全不必要的了。

在衣阿华州的公共服务部，5个地区办公室和38个跨市监督管理办公室被裁撤了，取而代之的，是8个新的地区办公室，其中的一些还不是全日开放的。为了抵消这种缩编所带来的消极后果，公共服务部允许衣阿华州居民可以在其他地方寻求相关服务，而不是仅限于他们自己所在的县；居民们还可以电话预约（而不是必须得进行人工预约），在当地就可以领取到各种所需表格，而不是必须得亲自到公共服务部的办公室跑一趟。

3．扬长避短。没有哪个个人或组织是样样都擅长的。规模正确的组织把它们自己的精力放到他们最擅长的事情上，而将他们不怎么拿手的项目外包出去。比方说，组织一般因为下列原因签订外包合同：

●　需要使用独特的、专门的、很少使用的技能，比如设计一套复杂的计算机程序，或者，因为税收原因而对一家核电站的价值进行评估；

●　人力满负荷运转，比如为特殊事件需要增加安保人员；(www.xing528.com)

●　需要提供一种独立的或客观的观点，比如对财政状况或政府绩效的审计；

●　常规性的、高度自动化的工作，比如工资结算。

通过合同外包，一个政府可以通过为一项服务提供资金但自己不生产那项服务的方式，将政府的规模缩减到适当的规模上。洛杉矶县的许多市都与洛杉矶县警署签订合同，由后者提供公共安全服务。这些城市要确保服务到位，并达到一定的标准；而县警署则通过雇佣、培训、装备和调配警力来提供服务。

4．杜绝“一体通用”，根据客户的情况量体裁衣。在洛杉矶市内部有一个自己的警局。然后，某些社区需要的警力比其他社区要更多一些。某些地区需要使用巡逻车；在其他一些地区，警察使用自行车更为合理。罗纳德·奥克森和雪莉·斯沃尔利教授在南加州警察学校《规划与发展》杂志上发表了一篇文章，文章说：

在给洛杉矶市政府确定适当规模的过程中，一个问题就是让服务所使用的设备符合它所要解决的问题的规模和形式。一种规模并不适用于全部，也不必适用于全部。服务所提供的规模——通过政府机制对服务进行选择、资助和购买——并不一定非得与服务为生产和实现而组织起来的规模一致……

众多关于不同规模警局的研究表明，最有效率的体系将快速反应服务放置到一个相对小的地方层级上，同时让更大规模的层级提供各种支持性的服务。

另一个例子也许是中小学里面常规服务和特殊服务所需设备的对比。地方学校是那些常规教室里的“常规性”服务的对象。但是对那些有着特别需要的孩子们来说，一个学区甚至一个选区可能才是服务的提供者（比方说，特殊的教学和支持服务），这些服务可以由地方学校提供，但是不会永远固定在某一个地方性机构那里。

对混乱的组织以及里面的人员进行“规模适当化”，你肯定会遭到抵制。采用以人为本的方式不仅是做这类事情所必需的，而且也会把抵制降到最低程度。在夏洛特市1991—1993年间的改革中，最痛苦的一步就是裁撤超过250个岗位——大约占到了总岗位的8%。为了减少创伤，夏洛特市冻结了新的招聘，把关键性的空缺职务“储存”起来放到一边，让那些丢掉工作的政府雇员来申请。该市还启动了提前退休计划作为激励。虽然有一些政府雇员被调到了不同的业务部门，该市还是兑现它当初的承诺：没有一个人因为“适当规模计划”而丢掉饭碗。该市对职务分配流程进行了重新设计，从而确保人手的减少不会伤害到服务的质量或层次。然后，他们对培训、科技和客户服务进行投资——通过将这些培训和客户服务职能放到市长办公室管理之下，对它们进行强化。

夏洛特市的领导人们努力向他们的雇员们沟通自己的方案，让他们理解进行“规模适当化”的原因及其目标。他们在每一个部门内部以及各部门之间创立了专司培训、科技、客户服务和沟通的团队，而在这一过程中，组织的文化也开始变化。

夏洛特市还在继续裁减不必要的岗位以及创设需要的岗位。自1991年以来，随着该市人口和面积的扩展，该市警察和消防人员的数量从1 886名上升到了2 664名，而不涉及公共安全服务的共同基金雇员人数，则从2 150人下降到了1 313人。后一个数字意味着每1 000人中减少了40%。到2000年，每4名共同基金雇员中就有3人从事下面工作中的一种：警察（32%）、消防（21%）、固体废物（11%）以及交通（11%）。

仿效夏洛特市的例子，你可以使用一系列的简单工具来将“规模适当化”所带来的创伤最小化。

“冻结”而不是解雇。政府一般都会有4%到10%的年“停薪留职率”，具体的数字则会随着经济状况的变化而有所不同。通过使用这一正常的手段，组织可以将那些被置换出来的员工转移到那些因为退休或离职而空缺出来的岗位上去。许多地方的政府，从英国到美国印第安纳州的印第安纳波利斯，都适用这一办法将公务员的工资缩减了25%—30%，同时也没有进行大规模的裁员。当然，这里的挑战是，你不可能通过这一手段来选择让谁离职。依靠这一手段的组织必须事先想好维持和再调配的策略，一旦有空缺职务出现的时候，好对员工进行重新分配。

如果人事部门对职业分类上有着繁杂和僵化的规章制度，那么，组织也许还需要制定更灵活的政策，这样才能把一名员工从这个岗位上调去从事另一项工作。夏洛特市就建立了一套“宽泛”的职业分类和薪酬体系，从而获得了它所需要的灵活性。

鼓励提前退休。对提前退休进行激励可以是一项缩小组织规模非常有用的手段。这一工具的速度与裁员一样快，但是与“冻结”一样，申请的人是随机性的。组织对谁去谁留并没有太大的控制权，因此需要具备快速重新培训和重新安置的能力，从而避免大的动荡。

为那些原工作将消失的人提供多种选择。包括：

●　对员工进行重新培训，把他们安置到其他的政府工作岗位上；

●　将员工安置到临时性的储备机构中，当出现职务空缺时，他们就可以填补进来；

●　请求那些承担市政服务的公立或私营承包商雇佣那些希望调换工作的人；

●　为那些选择离职的人提供新职培训服务，在他们找到新工作之前仍然把他们保留在政府的工资单上。

三思而行，行动果断。只有当你必须立即截断财政赤字，或者当一个组织病入膏肓的时候，才使用裁员这一手段。但是由于裁员造成的“伤口”很深，所以当你一刀切下去的时候，一定要准和狠，这样以后你就不需要再回过头来切第二刀。不管怎么样，对那些留的人还是走的人，裁员至少必须干净利索。

不搞“论资排辈”。当公立组织通过裁员来减少人数时，那些老资格的公务员往往有权利来“顶掉”那些资历浅的员工的工作。这样的结果，就是把所有年轻热情的雇员都梳理了一遍，把那些年老无用的人留在他们既不懂也不想要的岗位上。这是一个公共组织所能做的最糟糕的事情之一。

每一个领域都需要有能力的人来应对今日的挑战。在政府系统里，我们往往有能力来对应过去已经发生的事情。比方说，全美各级政府所使用的会计系统已经运行了25年之久，而它的运行必须要有一支庞大的会计员队伍来从事数据录入的工作。25年前，当这套系统在“新”电脑科技的浪潮下得以重建的时候，要想支持它的运转，这支队伍是必要的——这对使用账本和计算器做账来说，无疑是一个重大的进步。但是今天，数据的输入可以通过实时的交易完成。今天，与其说我们需要的是文员，不如说我们需要的是能够对这些信息进行解释、理解潜在的趋势、对绩效进行报告以及帮助制造商创造更好结果的分析师。

用官话来说，解决的办法，就是“战略性的人力资本管理”。用通俗的语言来说，这就意味着你要有正确的人，这些人要有正确的技巧来完成他们需要从事的工作。

对领导人来说，第一步是确定他们的组织需要有什么样能力的人，然后把该组织内部已经具备这些能力的人登记造册。第二步是使用再培训的战略，优化雇佣制度以及签订合同，从而获得该组织缺乏的专门人才。最后一步是采用绩效管理和责任制，我们将在第八章中讨论相关的细节。

在向全国公共服务委员会作证时，美国总审计长戴维·沃克详细列举了美国审计总署为了确保获得其所需要的正确技能而所采用的人力资本方案：

将员工和对他们能力的评价建成个人档案，从而理解他们的人口统计学特征和分布状况；

对员工进行问卷调查，了解该机构的状态和进程，以及哪里需要做出改进；

对员工的知识和技能建立一份清单；

对员工的偏好进行调查，从而让他们有更多的机会在自己感兴趣的领域工作，同时保持组织的需要；

●　创立一个执行层候选人发展项目，为高级执行服务的任务储备管理者；

●　为新雇佣的分析师启动一项职业发展项目，帮助他们渡过职业转型期；

●　对培训课程进行重新设计，以支持核心能力的建设；

●　建立一个员工咨询委员会，促进一线员工和高级领导者公开的交流沟通；

●　提供一个职工子女保育中心和健身中心，允许员工穿着职业休闲服上班，实行灵活的工作时间，对员工乘坐公共交通实行补助，从而吸引和挽留人才；

●　使用新岗位津贴、职务保留津贴（retention allowance）以及帮助支付其子女支付学习贷款的方式，吸引和挽留拥有特殊技能的员工；

●　实行一套以该组织的战略规划和其所需的关键能力为基础的新绩效评估体系。

在使组织规模正确化和人力资本规划方面，一个更加具有戏剧性的例子，来自秘鲁。该国对它的税务部门国家税务管理监督总署进行了重建。正如世界银行解释的那样：

在改革之前，秘鲁的税务管理体系充斥着腐败、处于崩溃的边缘。税务机关既不招募新的有经验的专业人士，也不提供培训。员工的薪水很低，但整个机关却因为冗员过多而在财政上不堪重负……财政税收占GDP的比例从1978年的14%下降到1988年的9%。

1991年，阿尔贝托·藤森总统决定，让该机构成为一个半自治性质的组织，实行私营部门的人事规则和一套不受政治操纵的复杂的税收管道。该机构主管曼纽尔·埃斯特拉打算建立一支诚实可信、拥有良好教育背景、充满斗志的员工队伍。作为第一步，他决定从人力资本开始。他给所有的员工提供两个选择，要么自愿接受一份待遇不薄的退休激励方案，要么在新机构中申请一份职位。如果他们提交申请的话，他们必须通过一项心理测试，包括性格、智力和道德判断的内容。他们还必须通过一项考试，考核他们的知识、推理能力和职业精神。最后还要接受一系列的面试。

尽管工会表示反对，但该方案还是开始实施了。国家税务管理监督总署减少了2/3的员工，由3 025名下降到991名。（其中超过1 000人选择了退休，430人未能通过考试。）之后，埃斯特拉通过一个严格的新流程，招募了大约1 000名新员工，目标指向的是那些该国著名学府毕业的大学生。整个重建过程花费了超过230万美元的经费，但是它建立了一支符合其工作需要的员工队伍。由于改革法案允许该机构使用私营部门的劳工法规，埃斯特拉可以向员工们支付向私营部门水平看齐的薪水，于是他将平均工资从每月50美元上升到了1 000美元。这笔投资很值得：到1997年，国内财政税收占GDP的比重上升到了13%，而90%被调查的大公司纳税人反映说税务部门的服务质量也有了提高。

类似的例子都说明了为什么我们需要的是“规模适当化”而不是“裁员”。夏洛特市的故事也与此类似：“规模适当化”帮助它渡过了财政危机，保住了该市的3A级标准。在2000年，尽管城市的发展很快，市政府还是减少了1个百分点的共同基金预算，从而避免了提高财产税的征收水平。到1999年，问卷调查显示，市民们对这座城市的评价非常积极，84%的被访者将夏洛特市列为宜居城市，87%的被访者将其列为适宜工作的地方，90%的人认为该市提供了可以使商家获得成功的良好环境。1999年的这项调查还显示，市民们对市政服务的评价也很高：垃圾回收（83%的满意度）；紧急服务，包括作为第一回应者的火警电话（88%的满意度）；火灾控制和监督（88%的满意度）；911紧急电话接线员（79%的满意度）。对整体道路状况的满意度要低很多，说明交通堵塞是这座迅速发展的城市最为首要的问题之一。

4年之后，在另一场经济衰退之后，与商业和就业环境有关的成绩下滑了，而道路状况的成绩则变得更差。不过许多其他市政服务的评分仍然保持在了原来的水平上甚至有的还有所提高，比如垃圾回收、紧急服务、火警服务、911紧急电话接线员的评分就有小幅提高。总体而言，对该市市政服务的评分是“非常好”或“好”的比例，由68%上升到了70%。当被问到是愿意选择由市政府雇员还是私营公司来提供这些服务时，70%的被访者选择了市政府雇员，而1999年时这样回答的被访者比例是44%。

在衣阿华州，维尔塞克州长的“规模适当化”战略在选举中获得了回报。在2002年，他前任的幕僚长、温和派共和党人道格·格罗斯发起了一系列的努力，试图让州长宝座重新回到共和党人的手中。维尔塞克是该州30年来的首位民主党人州长，格罗斯抓住该州经济困难大做文章，指责他在财政上管理不善。这是一场艰难的选战，好几个月的时间里，两位候选人在民意调查中均不相上下。但是维尔塞克最终以令人惊讶的53%对45%的得票率赢得了选战。

维尔塞克之所以获得成功，很大程度是因为“规模适当化”这个武器让他得以抵抗住了共和党人的攻击。“共和党人在维尔塞克最强势的地方攻击他，他们没有打对地方。”公共战略研究所首席执行官巴巴克·阿马加尼这样评价道。

“甚至保守派选民也是这样看的。‘他没有增加税收，而且，谢天谢地，他解雇了一堆官老爷’。”维尔塞克的前公共服务主管杰西·拉斯马森这样说道。与此同时，自由派选民也支持维尔塞克，因为他保护了大多数关键的服务，实施严格的预算管理，把省下来的钱用于医疗保险和K-12教育的改善。

实践证明，降低成本，同时保持服务的质量，是正确的政府运营之道。