独立网银模式的发展及特点

独立网银模式也有两种:一种是发展独立的网络银行，即纯网络银行;另一种是将网络银行部门独立出来，成为拥有独立法律地位或业务经营权的分公司。

(一) 纯网络银行模式

纯网络银行以完全独立的身份注册，有自己的经营执照，独立开展业务、进行核算，在经营上与投资者无直接关系。由于没有既有业务和定价方式的限制，纯网络银行在经营品种、存贷款利率等方面都具有特色。纯网络银行没有传统的银行业务的支撑，完全没有分支机构和线下业务，所以被称为“虚拟银行”。

根据美国博思管理顾问公司(Booz-Allen ＆ Hamilton Inc.)1996年8月的调查报告显示，虚拟银行的经营成本相当于经营收入的15%—20%，而传统银行的经营成本需占经营收入的60%。此外，在美国开办一个网络银行所需的费用是100万美元，而建立一个传统银行分行所需费用却是150万—200万美元，每年还需附加经营费用35—50万美元。国外的统计资料还显示，银行通过各种服务手段完成每笔交易的成本费用为:分行内部出纳为2.5美元，营业点柜员服务为1.07美元，电话银行为0.54美元，ATM为0.27美元，PC为0.l5美元，通过因特网为0.10美元。从上述数据可看出，网络银行的服务费用仅及柜员服务的1/10。

但是，纯网络银行缺乏大银行的业务支持，知名度不高、市场信任度有限，在传统商业银行纷纷进军网络银行业务领域后，其生存环境受到压制，业务开展会受到影响。如世界上第一家虚拟银行SFNB仅几年就因业务不如意而沦落到被加拿大皇家银行收购的境地。我国目前的法律规定，只有商业银行才能经营网络银行业务，因此，从目前的法律框架看是不会出现这类纯虚拟银行的。

案例

网络银行需要传统银行支持

继全球第一家纯网络银行——安全第一网络银行(SFNB)被收购后，又一家纯网络银行维斯潘网络银行(wingspanbank.com，又称翼展银行)寿终正寝，这有力地说明没有传统银行支持，网络银行将独木难撑，至少会在盈利上存在很大的问题。这家网络银行的第五大控股公司Bank One银行宣布，它将全面托收该网络银行的资源以及其属下大约100名员工，拥有大约22.5万名客户的维斯潘网络银行也就不复存在了。(www.xing528.com)

维斯潘银行在1999年成为独立的网络银行时，希望能够从发展中获得有益于自身的网上银行业务的宝贵经验，从而更好地服务客户并迅速占领市场。维斯潘网络银行在启动之初共投入了大约1亿—1.5亿美元的资金，而据有关业内人士分析，该网络银行一直没有任何盈利的记录。控股人之一的BankOne一直希望这一局面会得到改变，但这需要更多的技术支持来照顾该网络的客户。许多投资者也曾因此要求银行关闭该项业务。分析人士认为，之所以会出现这一情况，主要是因为投资者认为该网络银行同客户联系的纽带过于单一，银行只有同客户保持不同层面的联系，才能更好地为客户提供服务和不断获利。

比较起来，仅BankOne自身操作的网上银行就拥有比维斯潘网络银行多2倍的客户群。在维斯潘网络银行成立之初，BankOne希望该网络银行可以吸引更多的新客户，并认为纯网络银行将是一种创新服务，因而能够吸引年龄较轻、更前卫的客户群体。可惜，实际操作的结果并非如此。

虽然维斯潘网络银行穷途末路，但是其他由传统银行直接管理的网上银行却取得了骄人的业绩，并逐步开始吸引更多的网上银行家。从现在的情况看，虚拟银行的发展前途还不是十分明朗，虽然网上银行渐成气候，但是没有传统银行支持的虚拟银行，在未来的发展却是十分艰难的。

资料来源:国际金融报［N］.2001年7月20日。

(二) 独立经营的网银模式

独立经营的网银模式，在形式上虽然相对独立，在业务上一般仍与其母体银行具有一定联系。这类独立网银有的甚至拥有独立的品牌，与母体银行展开业务竞争。这种良性竞争某种程度上对传统银行业务起到互补作用，可以填补市场空白，减少对传统银行业务的冲击。它们之间或者共用一套数据技术系统，或者共享客户资源，在产品定价上，也有一定的关联性。这类网络银行模式主要为一些区域性银行所采用，通常作为防止当地客户流失的一种手段，这些银行一般将目标客户市场定位在本地。

独立的网银发展模式，根据其发展战略的不同，还可以细分为全方位发展模式和特色化发展模式。采用全方位发展战略的银行认为，网络银行目前的局限性是暂时的，随着技术的发展与进步，网络银行最终可以完全替代传统银行。因此，他们致力于使金融产品和服务多元化，勇于创新。大多数的银行还是认为网络银行和传统银行各有千秋，同时也存在着难以避免的局限性。因而，在网络银行发展上不能搞“小而全”，应致力于发展具有特色的核心业务。