平衡四维领导力：实现整合

只凭借四维领导力的其中一根线，我们并不能完全避免组织领导失败，也不能防止中央集权领导模式可能导致的贪污腐败以及滥用职权。如果不这样说，我们就太自以为是了。正如我们治疗身体疾病时服用药物一样，这个解药也是有其局限性的。但是，如果我们将这四种领导力有机地结合在一起，那么我们就可以生产出一种高度有效的治疗领导病的良药。

关于领导疾病，最主要的问题在于领导职位所吸引来的大多都是权力欲望很重的人，他们渴望统治他人，不愿意自己的权力受到约束。我亲身遇到的一个例子：有一名作家曾经揭露他的领导者滥用职权、贪污腐败，结果自己却被解雇了。那么他是否后悔呢？绝对没有。毕竟，谁也不愿意和腐败联系在一起。为了做正确的事，我们都需要这种道德勇气。不管怎样，如果我们发现自己公司的上层领导是个不道德的人，而且无法撼动，那么是时候向前看啦。

在下文，我们将介绍戈尔公司（W. L. Gore & Associates），他们有意识地培育四维领导力中的四种领导力，并将它们整合在一起。

戈尔公司是鼎鼎有名的四维领导力的例证。他们在整个组织里推行共享领导力，在以团队为中心的环境中，鼓励员工提高自我领导力。他们也特别支持社会事业。而且，对于公司委任的领导而言，他们运用超级领导力已经是一种常态。

这家追求创新的知名企业提供的产品类型多种多样，从电线、电缆到工业和医用产品，到户外运动产品的材料。他们所依赖的正是充分调动所有员工（他们都被称为是“同事”）的才能。其他地方可能把这种“无管理结构”的公司称为“无序”的公司，但是在这里，戈尔公司鼓励员工发挥创意，探索将公司最重要的独特原材料戈尔特斯（GORE-TEX）应用在各种领域，由此推动各种不断发展和进步的产品开发。在《快公司》（Fast Company）杂志最新发表的一篇文章中，一名刚刚就职的戈尔公司员工描述道：她对于谁做了什么，根本没有清晰的认识；公司也没有委派给她正式老板。这一切都让她感到很惊奇，尤其是她以前来自一家传统方式经营的公司。在公司，她不停地追问自己的老板是谁，直到她的导师（那个将她介绍进公司的人）告诉她：“请停止使用‘老板’这个词。”

戈尔公司很可能拥有世界上最扁平的组织架构。在公司里，共享领导力和自我领导力是影响力的主要原则。戈尔公司也有委任的领导者，但是这些具有超级领导力的领导者允许并鼓励组织成员们进行自我领导，通过直接去找任何他们认为对自己新项目有帮助的人，或者和他们组成团队，开发新的产品点子，而不需要经过一系列复杂的管理链。根据不同的发展阶段和共享领导力的需要，这些同事展示其专门知识、能力和经验，以促进业务目标实现，从而自然成为团队的领导者。公司没有传统的结构层级，所有的同事都被公平对待，都被当作是能够为公司打造一个更美好的未来的知识工作者。在对社会负责任的总体价值观的指导下，同事们不断开发和生产创新型的产品。根据具体情况以及工作流程的需要，公司允许并鼓励同事们之间相互领导（共享领导力和超级领导力）。

我们一般把领导力看作是一个外部的过程，指的是由正式委任的领导者对下属施加影响力。但是，戈尔公司意识到所有同事都具备一定程度的自我领导能力和相互领导的能力。戈尔公司管理风格以自我影响力的理念为基础，这和四维领导力中的四种领导力是一致的。这不仅能够更好地满足现在基于知识的职场要求，而且最大化地调动现代机构里的领导潜能。戈尔公司超越了大家普遍使用的参与型和授权型的领导模式，真正创建了一个人人都是领导者的公司。

戈尔公司的首席执行官泰瑞·凯莉（Terri Kelly）也常常把自己看作是一名普通员工，就像公司其他所有人一样，虽然她是公司最高层的领导者。以领导为中心的传统领导模式需要首席执行官具备一切知识，但是凯莉指出，戈尔公司的多样性决定了首席执行官不可能具备一切所需的知识。这并不实际，也不可行。凯莉认为，传统的领导模式不仅不适合戈尔公司，还会阻碍他们公司视之为生命血液的创新过程。她倡导的管理风格与超级领导力、社会责任领导力是一致的，即促进公司总体目标的制定，确保正确的人位于正确的位置，充分利用组织的所有才能。授权以及分散权力是他们最重要的领导主题。她亲自践行的共享领导力在公司处处清晰可见。

戈尔公司文化最独特的一点就是，只要本着实现最大的创造力和创新的精神，公司支持任何个人来挑战现状。于是，当前产品团队的同事们之间可能各抒己见，展开激烈的讨论，但是大家关注的是点子而不是个人。对待与自己相左的意见，他们持有一种尊重的态度，相互探讨，目的是不断推动创新的进程。有一个同事这样说道，健康的辩论是一个好团队的标志。在戈尔公司，大家对当前的思想持有健康的不同意见，这对于创造过程而言很重要。比如，另一个同事对公司灵活授权的方式和创新的环境赞不绝口，随后话锋一转，他甚至这样说：“戈尔公司存在冲突，人们意见不同。人们（有时候）相处不好。有时会出现动荡。”(www.xing528.com)

在传统的领导方式中，公司的控制力和影响力主要来自于被委任的领导者，他们是等级制度中的正式领导人。但是自从创始以来，戈尔公司就意识到他们需要超越传统的领导方式。事实上，有一名同事注意到，无私为人、抛弃自负才是戈尔公司辨别未来领导者的核心标准。同时，另一个同事指出，他们在领导过程中的参与度一直在变动，例如，某天你可能在25%的时间里是领导，其他75%的时间你是一名追随者。但第二天，你发现自己的角色完全调转过来。总而言之，戈尔公司倡导降低对传统意义中的领导者的依赖。现在的职场风云变幻、竞争激烈、错综复杂，戈尔公司的这种领导模式有助于他们在商界立于不败之地。他们将这四种领导力有机地结合到一起，这就是成功的秘诀所在——在社会责任领导力的框架下，公司任命的领导者充当公司同事的超级领导者，鼓励并支持他们进行自我领导。同事们都拥有很强的自我领导力，并且他们互相共享领导力。

四维领导力中的每一股领导力都存在着潜在的缺陷，特别是如果未能将这四种领导力全部结合在一起的话。但是将它们融合在一起，就能形成一股合力。这就好比一杯混合的鸡尾酒解药，我们需要放入所有材料，才能创造出治愈领导病的均衡、有效的解药。但是，如果自我领导力、超级领导力、分享领导力，以及社会责任领导力没有得到充分的开发，那么就可能带来各种不良的副作用，例如，组织的无序状态；一心谋取私利的腐败行为；无心引起的缺乏社会责任的集体思维等。我们想要强调的是，把这四种领导力整合在一块是一个需要不断平衡的过程。就像药剂师需要监控病人的生命体征那样，你需要经常监控事态的发展。

如果把这四种领导力单独分开的话，都存在着很重要的缺陷，我们需要将它们相互融合起来，互为支撑。如果组织里共享领导力是一种常态，但组织成员却没有健康的自我领导力来以此作为抵消力，那么在这样关系紧密、高度一致的团体里，真的有可能会出现由集体思维导致的决策失误。一个团队如果成员的自我领导力水平很低，而共享领导力水平却很高，那么就会发生目标错误。相反，如果有自我领导力作为支撑，在群体观点是不负责任的情况下，团队里就会出现各种不同意见的声音，个人领导力（体现个人信仰、价值以及信念）就会发挥作用，那么大家就不会盲目从众。但是缺失了自我领导力作为平衡力，那么无形之中，共享领导力就可能会导致从众腐败和职权的滥用。

反过来，如果缺失了共享领导力，那么自我领导力反而会增加个体成员的自私自利的行为，尤其在一己私欲的驱动下，情况更是如此。确实如此，如果他一心谋私利，而且自我领导力又很强，那么在缺乏共享领导力作为平衡力的情况下，最容易发生不应当的自私自利的、不道德的行为。于是，在多种因素的影响下，腐败随之而来。有一些极端的例子，组织里聚集了许多一心谋取私利、利欲熏天的个人，那么这比高度中央集权的领导力所引发的趋势还要可怕。这属于领导疾病的另一种变异体。

相同的道理，如果缺乏社会责任领导力，那么超级领导力只会导致无序失控的授权。给予人们授权，却没有提供清楚目标的话，这种社会责任目标以及高层次的价值观的缺失会带来严重的后果或者混乱。确实如此，如果领导者给员工授权，却不提供价值引导，使得他们不顾一切代价地增加销售额，这可能带来的坏处远远大于其好处。想象一下，因为缺少正确价值支撑的超级领导力，员工不顾一切地生产出危险的产品，通过非法途径使人们对药品上瘾，例如，生产新型的阿片类（从罂粟中提取相关物质）药物，或者说明书中增加阿片类药物的新用途，用来治疗不严重的疼痛，或者通过医保和社保推荐长时间或者大剂量地使用阿片类药物。自从1980年以来，在美国处方开出的阿片类药物用量已经增长了5倍之多——单单这一个例子，就给美国社会带来了多么大的破坏作用。如果我们的社会要实现可持续性的健康发展，社会风气积极向上，社会生产力提高，那么我们就需要用建设性、统一的目标将人们团结起来，为大家提供为之奋斗的动力。

我们一起来看看这个问题的反面。如果有阐释清楚的社会责任目标，但是却没有给任何成员赋权，这也会导致一事无成。如果目标宏伟，但是领导力却是单向的自上而下，管理事无巨细，那么大家的热情终会消失殆尽。其中一个原因就是，因为很多的社会责任事业都是依赖、至少部分依赖志愿者的工作。志愿（有酬）劳动者一般都希望有自我选择的机会，或者有表达自我观点的机会，否则他们的兴趣就会减退，不再关心工作，最终就会选择离开。同样的道理，如果缺少有能力的自我领导者，一个伟大的事业就失去了牵引力；如果缺少共享领导力驱动之下的有效团队合作，那么一个伟大的事业就只能取得平庸的成绩。

四维领导力中的这四种领导力都是打造一个健康的领导体系的关键因素。去掉任何一股领导力，就如同一根原本坚韧的、多股线扭成的绳子散掉那样，一切分崩瓦解。

请牢记这一点，四维领导力能否发挥最大的效用，是否最适合这个组织，取决于多种情境因素。在机构里，四维领导力虽然有利于应对当代“知识—团队”为基础的组织对领导提出的各种挑战，但是它自身也存在一定的局限性。四维领导力是否能够很好地适应当前要求，它也受到很多主要情境因素的影响，包括工作系统中的相互依赖程度、创意的需要程度、员工对工作的承诺度、工作的复杂度以及情况的紧急程度。一般而言，如果组织里的相互依赖度很高，工作需要发挥大家的创意，组织成员工作投入，工作环境复杂的话，那么四维领导力则能发挥更大的效用。而且，它更适合紧急程度比较低的情况。反过来，四维领导力又能够促进有能力的自我领导者、超级领导者、共享领导者、社会责任领导者不断地成长。他们积极地解决问题，善于利用机遇，可以显著地降低未来紧急情况的发生，并带来长期的高业绩和高效率。