共享领导力：维度3的优化方案

下面，我们将对共享领导力的本质特征作一个总结性的概述：

• 一个综合性的领导观点。在持续的、同时的、多种影响力的过程中，出现了多个领导，既包括正式的领导者，也包括非正式的领导者。

• 涵括以下多种经典的领导影响力方式，包括指导型领导力、交易型领导力、变革型领导力和授权型领导力。

• 最适合运用的情形是团队或合作环境。团队成员之间相互依赖，情况不紧急，并且需要发挥他们的创造力和投入精神。

• 在需要时利用团队成员的知识、经验和能力，创造出一股集体合力。

• 可以抑制人们谋取私利的念头。

• 和自我领导力结合在一起使用，产生一种权力制衡（“我们”vs“我”），可以遏制腐败或不道德的行为以及群体思维。

授权领导力通过赋权，使人们为自己的影响力承担更多的责任。这样做肯定有助于权力下放。而共享领导力则更加系统，通过在整体的领导力模式中建立权力制衡机制，从而打造一个更为动态、更灵活，且更强大的领导力基础（见图14）。虽然共享领导力还是一个比较新的科学理念，但是关于这方面的严谨科学研究还是有很多。刚开始，针对多个场景的研究都有证据显示，共享领导力对团队以及各方面的组织产出都有着巨大的影响。

图14 共享领导力

共享领导力意味着在一个团队或者组织里同时出现多个正式以及非正式的领导者。一群个人为了实现团队的目标，相互领导，互相分享影响力和责任。

共享领导力对一个团队的动态和绩效能够产生巨大的影响。据证实，共享领导力有助于促进团队的合作、礼貌相处，推动产生利他主义，以及坚韧不拔的精神；同时，还能减少团队里偷懒“磨洋工”的现象。图15阐述的正是针对一个团队在开发创造力的项目中使用共享领导力的调查结果。

图15 科学支持共享领导力

研究显示，共享愿景领导力可以增强一系列的期望行为，比如团队合作、礼貌相处、利他主义，以及坚韧不拔的毅力，同时，还能减少团队里“磨洋工”的现象。

来源：Pearce, C.L. and Ensley, M. D. 2003. “A Reciprocal and Longitudinal Investigation of the Innovation Process.”Journal of Organizational Behavior 25(2):259-78.

重要的是，相较于强调等级制度的领导力，共享领导力能够更好地预测团队的效能……而且，它对很多所谓的领导学大师们所提出的伪科学建议（并非基于科学的建议）作出了强有力的驳斥。现在，是时候发布一个公共声明了：我们在听从任何建议之前，首先需要确认建议的真伪性：它是否基于科学，还是毫无科学根据的主观看法？至今为止，总共有四项研究对权力下放的共享领导力和中央集权的、等级森严的领导力模式进行了直接的比较，它们主要比较的是这两种领导对几项关键团队产出的影响。例如，有一个关于改变管理团队的调查，让团队成员、团队的上层领导，以及团队的顾客分别对团队效能进行评分。结果显示，与强调等级制度的领导力相比，共享领导力可以更好地预测一个团队的效能。而且，共享领导力在降低缺乏公民意识对组织的不良影响这一方面，也比中央集权、等级森严的领导力更为有效。

现在，虚拟团队在组织生活中越来越常见，而共享领导力对虚拟团队也很有效。和强调等级制度的领导力相比，共享领导力可以更好地预测一个团队的产出，例如，团队解决问题的能力。

也许，更为重要的是，共享领导力还是组织绩效强有力的预测指标。实际上，有多项针对世界500强公司和小型企业的调查都明确地证明，相比较于公司的首席执行官，高级管理层中的共享领导力能够更有效地预测公司的财政状况。将这些调查综合起来看，我们得出的结果是，与仅仅依靠中央集权、等级森严的领导力相比，共享领导力为企业提供了一个更为强健的领导模式，并且还能有效地提升企业的社会责任感。

共享领导力并不能提供“一刀切”的解决方案，它具有多种多样的表现形式。其中最常见的四种包括：轮换式共享领导力、整合式共享领导力、分散式共享领导力，以及综合性的共享领导力（见图16）。接下来，我们将对这四种形式详细地一一讲述，让你初步感受一下如何将共享领导力最大程度地运用在你的组织环境中。

图16 共享领导力的形式

共享领导力可以有多种形式——至于哪种最适合你们，则取决于你们的具体情况。

如名所示，轮换式共享领导力指的是有意识地采取策略，在一个团队里任命多个不同的领导，让他们在不同的时间段担任领导的职位。简单的方法就是，团队里的某个人同意在一定任期内担任领导的职位。他明白在不同的时间段里，这个领导一职将会由多名组织成员轮流担任。另外一个例子，就是按照《罗伯特议事规则》（Robert's Rules of Order）来决议如何快速地更换领导班子，使用特定的规则来决定某个人在什么时候，以及以什么方式来接过领导位置。轮换式共享领导力是一种最简单的共享领导力模式，但我们可以以此为跳板，向更复杂的共享领导力模式进阶。

关于轮换式共享领导力，其中一个最成功的例子就是美国匿名戒酒会（Alcoholics Anonymous，AA）。这是一个帮助个人戒酒的自愿自助的组织，旨在帮助那些顽固的不负责任的自我领导者走向康复，不断进步，最终为自己的过去以及未来的决定和行动真正地担负起责任。AA最基本的构架就是为了让参与者按照自己的不同情况，对“12个步骤”（12 steps）进行诠释。在整个过程中，参与者可以按照各自的情形，实施具体的12个步骤。但是，他们也被告知，他们自己将对最后的结果完全负责。

除了“12个步骤”，AA还有“12传统”。它清楚地阐述了戒酒协会内部以及各协会之间使用共享的负责任领导力的方式。这些传统包括“集体的利益优先，个人的康复靠的是互诫协会的团结一致……我们的领导人只不过是得到大家信赖的公仆，但并不能统治我们……每一个AA分会都由自己管理自己，除非有牵涉到其他分会或整个互诫协会的事务……每个分会都应自给自足，谢绝外界捐赠……AA应该永远保持其非专业性”。很显然，AA就是轮换式共享领导力模式的一个不错的例子。从他们的身上，我们可以学习到很多独特的领导力理念和做法。

作为整合共享领导力的一个成功案例，西南航空公司一直拥有着骄人的财务业绩：如果1972年你在西南航空公司投资了1万美元，现在的投资价值则将超过1千万美元。那么西南航空公司成功的秘诀到底是什么呢？西南航空公司把它归结于其利益相关者利益均衡的理念。2016年《财富》杂志评选的“美国最令人羡慕的公司”榜单中，西南航空公司名列第7位。同时，它还荣获美国最佳雇主榜单的第5名。这两个榜单上，西南航空公司一直都高居榜首。不过，美国西南航空公司之所以能够获得这么高的排名，并不是因为他们只关注财政状况或者顾客。他们成功的秘诀在于特别重视员工这一负责任的做法。美国西南航空的前任首席执行官吉姆·帕克说道：“很多人都认为我们的成功来源于我们的薪资结构——我们付给员工的工资比竞争对手要低。但很显然，这种说法是不对的。我们真正的竞争优势来源于我们的企业文化——牢牢立足于共享领导力原则的企业文化。”美国西南航空公司就是一个更好的例子，他们证实了组织可以通过负责任地整合利益相关者的领导力模式，实现卓越的经济和战略业绩，并获得持续性的发展。当时，许多大型的航空公司都申请破产保护。在遍地哀鸿的美国民航领域，美国西南航空公司却是一枝独秀。与其他同行公司那种以经济利益为中心的理念相比，美国西南航空公司的做法则是独树一帜。

分散式共享领导力主要讨论的是如何更加广泛地将领导的职责分散在组织机构中。因为共享领导力，全球有很多地方的领导力模式都发生了翻天覆地的变化，变得更有社会担当。例如：阿富汗的教育管理委员会积极地发展共享领导力。这样一来，阿富汗整个国家的教育系统的管理工作和领导模式都发生了巨大的转变。共享领导力的实践案例就发生在这样一个非常严峻的环境中。通过分散式的共享领导力，这个饱受战争之苦的国家让年轻人有机会成长为国家未来的领袖。

美国的大教会涌现出许多著名的具有非凡领袖魅力的领导者。我们从他们身上也能对分散式共享领导力窥探一二。虽然有很多人指责这些教会领袖的魅力过于强大，他们就好像是个人魅力的邪教（有一部分是真的，特别是对于那些刚刚建立的大教会而言），但是这些教会之所以能够持续发展、不断壮大，其中一个很明显的原因就是他们的领导者对共享领导力的运用，并且使用力度很大。有很多著名的大教会领导人，他们都将他们教堂成功的原因归结于分散和共享的领导力，比如马鞍峰教会（Saddleback Church）的瑞克·沃伦、加利福尼亚教堂的莱克·福里斯特、伊利诺斯州柳溪社区教会的创始人比尔·海波斯等等。如果我们进一步观察这些超级教会的领导模式，我们还会发现这些教会不仅实现了持续的增长、有效的扩张，而且丑闻极少。这至少在某种程度上，说明了共享领导力为他们的管理架构打下了良好的基础。

如果一家机构的许多部门或者所有的部门都在倡导分享领导力，那么我们就可以说他们实施的是综合性共享领导力。“熊猫快餐”中餐连锁店——熊猫餐饮集团就是综合共享领导力的一个很好的例子。

熊猫餐饮集团的使命宣言是“打造一个这样的组织，每个人都被激励着追求更好的生活，并为客户提供无与伦比的亚洲就餐体验”。虽然这听起来不如其他组织的使命宣言那样宏伟，但是熊猫餐饮集团在公司里坚定地倡导着共享领导力。例如，他们公司里有一个这样的运营机制，这也属于他们传统的主管培训项目的一部分内容。由公司的优秀员工组建成临时的跨功能的团队，让他们解决重要的组织问题。与此同时，在过去十年里，熊猫餐饮集团公司的规模扩大了4倍，现在分店的总数已经超过了1800多家。这也证明了共享领导力的经济重要性。熊猫餐饮集团致力于在整个企业打造共享的领导力模式，而这一举措所带来的“副作用”就是高增长。对于一个公司而言，他们真的是美国梦的典范。

一家企业除了要关注经济和战略业绩之外，还要关心所有的利益相关者的利益。熊猫餐饮集团公司的身上正好体现了如何平衡这两方面要求的矛盾。当然，所有的经理都必须对最后的财务结果负责。公司对同店销售额[同店销售额（SSS）是零售业财务业绩的统一测量指标]情况进行实时监控。完成业绩目标将会获得奖赏。虽然这样说，但是如果你不是一个善于处理人际关系的人，如果你不关心当地的社区，如果你不在学校、医院等机构开展拓展项目，那么你就不适合他们的文化。而熊猫餐饮集团真正体现了我们应该如何平衡对利润负责和对人负责这两方面的要求。正因为这样，熊猫的员工们全心全意投身于公司的使命宣言，力图将公司打造成一个“人人都追求更好生活”的地方。他们相信只要做到这一点，经济增长自然会水到渠成。(www.xing528.com)

那么，怎样才是打造共享领导力的最佳方式呢？在图17中，我们详细介绍七个重要的步骤。这七个步骤为团队或者组织打造共享领导力提供了一个详尽的参考指南。

图17

共享领导力的这七个步骤将会帮助你们的团队或者组织营造有效的共享领导力。

第一步：挑选适合共享领导力的性格倾向。

显然，挑选适当的人选是任何事业取得成功的关键。但是，适合共享领导力的候选人可能和我们想象中的有所不同。虽然我们一般理智的做法是挑选一个具备完成这个任务所需的能力、领导力和被领导力的人才，但是我们在为共享领导力挑选人选时，这些技能反而还是次要的。这就是为什么我们在第一步骤没有使用人力资源部挑选“合适人选”时常谈及的知识、技能和能力（KSAs）这一指标，而是使用了“性格倾向”这个用法。我们相信，大多数人通过学习都能够掌握大部分的技能，但是，人们对事和对人的“倾向”是以他们的性格为基础的。

我们打造共享领导力时面临的最大挑战就是，参与者须要学会控制自己的自大自傲，可以为了实现一个共同的目标而选择精诚合作。要做到这点并不容易，特别是如果参与者个个都是才华横溢、能力超强的话。但是，为了将关注重心从“我”转变到“我们”，很重要的一点就是我们需要将自己的自负放在一边。

第二步：挑选适合任务、领导力以及被领导力的KSAs（知识、技能和能力）人才。

当然，如果领导力要互享的话，那么大家必须具备完成任务所需的知识、技能和能力。否则，这就成了传说中的“盲人引路”。参与者除了需要掌握和任务相关的KSAs之外，还必须拥有良好的倾听技能，这样他们才能有效地听从他人的领导。倾听技能是共享领导力的基石。

另外，人们必须尊重他人，尊重不同的想法。而且，如果他们并不乐于为他人提供领导力，那么一切努力也是付诸东流。如果这个人缺乏提供领导力的动力，那么无论他多么聪明，都没用。他们掌握的知识也是一种浪费，共享领导力定会失败。他们在需要向前迈出一步，勇当领导的时候，必须敢于表达自己的观点；但是，当需要他们卸任而追随其他人领导的时候，他们必须愿意服从指挥。换言之，他们必须既能领导，又能被领导，两种角色切换自如。他们必须拥有开放的心态，脸皮不能太薄，而且，必须愿意分享领导力。

有可能，你面临的情况是：你的团队是接手的。这就意味着你未能亲自挑选团队的成员。但是，如果你清楚地了解团队需要什么样的性格倾向以及KSAs，那么你在未来进行挑选时就可以以此作为参考。而且，从短期来看，我们还可以通过定向培训和发展计划，有意识地将人们朝着正确的性格倾向以及KSAs方向引导。这样，我们就为共享领导力的下一步骤打下了良好的基础。

第三步：创造共享的愿景。

如果一个团队想要围绕着一个共同的目标，那么他们就需要一个共同的愿景以及目的，作为行动的指南。有研究显示，共同的愿景对许多团队的动态都有着非常深远的影响，它有利于促进组织动态中的积极因素，并消减组织动态中的消极因素。尽管如此，大多数的组织领导者还是过分高估了愿景在组织里的共享程度。

虽然刚开始组织的愿景是由正式的领导者制定的，但是其他组织成员的参与也是极其重要的，因为这能够提高成员的责任感、承诺精神以及持之以恒的决心。在创建愿景——共享的愿景的时候，其他的组织成员的参与也很重要。仅仅依靠一个从上至下的愿景并不够。组织里有一个共享的愿景，那么即使出现模棱两可的环境，大家也可以把它作为行动的指南。有研究明确地指出，这可以为组织绩效带来许多积极的影响。

第四步：注重培养核心价值观，尤其是相互尊重、相互信任的价值观。

核心价值观代表着一个团队的重要理念以及它之所以存在的原因，它直接影响着人们对这个团队的感知。在逆境中，核心价值观有助于激发团队面对困难的毅力，并且能够加强成员实现愿景的决心。核心价值观还是一个团队区别于其他团队最根本的特征——无论它是一个小团队、更大规模的单位、还是全方位的组织实体，乃至一个社会。如果这些核心价值观是积极向上的，并且很难被他人复制模仿的话，那么这将会成为这个团队长期发展的竞争优势。

一个团体和团队若要发展共享领导力的话，那么成功的关键就在于相互尊重、相互信任。新兴的神经—经济学的研究甚至证实了，信任和一个国家、社会的经济成功也有着密切的联系。小团队是组成一个大的社会实体的基本单位。信任的基础就应从小团队里开始建设。建立信任最关键的因素就是集思广益。只有这样，各种思想才能在知识的搭建中互惠贯通，并且避免人们互相猜疑的情况出现。

第五步：建立谁拥有哪种KSAs的意识。

如果想要有效地实施共享领导力，那么参与者就必须了解根据具体的任务或情况，他们应该寻求谁的领导力，比如，谁拥有最多的相关KSAs。学者们用“交互记忆”这个术语来描述人们对谁拥有最多相关KSAs的了解程度，这是领导力是否能够成功地转换到最适合这个任务的领导者的关键。

虽然领导力应该分享的说法是正确的，但最重要的是在适当的时候，由谁担任领导才最合适？这应该由人们对当前任务的知识来决定，而不应该基于个性或者其他不相干的因素。那么，团队怎样才能按照特定的任务来决定谁才是正确的领导者呢？我们可以提倡成员们相互辩论，在团队里形成百家争鸣的传统。有研究明确地证实了这一点，如果团队有出现不同意见，能够相互辩论的习惯，那么这将会大大地激发大家的创造力和创新精神，并且也能让大家更清楚地了解每个成员对团队的贡献。通过“交互记忆”，并且在积极的辩论中不断地增强交互记忆，团队就能朝着共享领导力的下一步迈进。

第六步：提倡持续学习。

共享领导力需要团队具有不断学习的“倾向”，而不是只把目光紧紧地盯着业绩，这难免会产生短视。团队提倡持续学习，那么这就为领导力打造了一个更夯实的下层基础，团队就能更好地应对来自体系的冲击，比如重要领导的更换。在这里，我们想要强调的一点是，持续不断的教育、培训以及发展不仅只对那些位于领导职位的人来说很重要，这对于所有员工而言都是至关重要的。同样的道理，组织还需要将考核作为发展和干预的重要工具（360度考核是可供使用的机制之一）。考核的目的不仅仅是用来敲打某个员工。

我们不想误导大家，认为考核只能用于员工的发展。实际上，考核在评估员工的贡献方面可以起到很重要的作用。考核的结果可能会导致一些不适合本岗位的员工进行职位变动。我们想要强调的是，我们一般很少使用考核来促进员工学习，在这方面我们做得还不够。学习才是开发、运用和实践共享领导力的关键。

第七步：使用团队奖励，巩固共享领导力。

薪酬也是经常被大家忽视的一种激发领导能力的机制。在这里，我们可以使用团队的奖励方式，比如收益分享计划，用来鼓励在组织内部以及各个部门实行共享领导力。收益分享计划指的是以某个时间的生产力为基准，测量改善程度，并且按照一定方式在相关方之间进行分享收益，而不考虑外部因素对利润的影响。与利润相比，员工更能够控制自己的生产力，因此收益分享计划激励员工的作用就更大。不过，这只是其中一种团队激励方式。

任何团队，无论大小，都能找到适合自己的团队激励方式。比如，在微观的层面，团队可以一起庆祝重要的里程碑事件，经证实这是一个重要的工具，有助于保持员工的工作动力。从更大的组织层面来看，利润分享以及股份制都是很有用的工具，因为这能够让员工和组织的联系更为紧密。我们想要强调的是，团队奖励方式真的很重要，不仅能够增强团队意识，增进集体努力，还能提高集体成功。有研究已经明确地证实了这一点。所以，发挥你的创造力吧。根据具体的情况，找到最适合自己的团队奖励方式。

总而言之，我们都应该清楚地认识到，我们应该推行给每个人授权，至少提供某种程度的授权。基本上，每个人都能够承担某种领导职责，都能对组织的积极成果作出贡献。我们应该鼓励具备最多相关知识的人，而不是最高地位的人，提供领导力。这就意味着我们需要突破人为设定的边界，以汲取最广泛的才能资源。很多时候，这意味着我们需要到组织外部，让我们的顾客、供应商以及其他重要的利益相关者参与到组织的领导中来。虽然有时这会让人感到不自在，但是我们得到的收获也是丰厚的。

你过去所属的团队是否使用过共享领导力？你们是如何打造共享领导力的？你们持续实施共享领导力的关键是什么？你在团队里的职责是什么？读完本章以后，你的做法会有所不同吗？也许，你还可以把学到的经验记录下来，这将有助于你在未来继续关注这些内容。