领导：过程而非角色

如今，领导病四处肆虐。若想找到治愈的解药，实现有效的领导，那么仅凭熟练掌握传统的领导方式还不够——即只使用指导型、交易型、变革型以及超级（授权）型领导方式来影响他人。我们一直受到的教导是，把领导力当作一种角色——即某个人担任领导的职位，而其他的人是追随者。但是，如果想要实施真正有效的领导力——“四维领导力”，有效地领导每个人，并让每个人都具备有效的领导力，那么我们需要对领导力的认识进行大幅度的修正。我们需要将领导力看作是一个不断演变的、动态的、复杂的社会过程（见图5）。

图5 领导力是一个过程

领导力是一个复杂的社会过程，领导者可以来自组织里的各个层别。

首先，我们需要做出一个重要的区分：经理并不一定是领导者。虽然经理的职位赋予了他管理的权力——管理某个项目、职能、员工，或者以上都有，他可能拥有某种程度的影响力。但是，领导者也可以指的是组织或者团队里的任何一名成员。领导者之所以具有影响力，是因为他具有领导特质；人们之所以追随他，是因为人们想要追随他。领导者可以影响他人，因为他具备了其他人所需要的或者令人敬佩的特征，例如，专业知识、经验、洞察力、创造力，或者临危不惧、镇定自若等等。(www.xing528.com)

这种领导力的观点指的是任何一个团队都不能只依赖一个领导者。根据具体情况，例如：项目、目标、知识、经验，或者团体的整体需求，团队可以动态地交换领导力。于是，在这个团队里就可以形成一种权力动态。这种权力动态超越了以一个人为基础的传统等级制度。为了更加简洁，我们将这种领导力的观点称为“四维领导力”，它由四种领导力组成：自我领导力、超级领导力、共享领导力，以及社会责任领导力。在历史的长河中，也曾出现过“四维领导力”的个例，但是这些例子一般都是意外、自然、无意识的产物。想象一下，如果我们能在组织里有意识地运用这四种有机结合在一起的领导合力，那么将会取得多么卓越的成绩。

现在，我们知道，在组织的起始阶段，就应该构建“四维领导力”。但如果这个组织机构已经很成熟的话，那么我们还可以在组织里逐步地营建四维领导力。我们知道，一个组织或者一个团队如果决定在他们的运营中鼓励并倡导共享领导力，那么这将会成为这个团队的部分“基因”。除了共享领导力之外，“四维领导力”中的其他三股领导力同样也是如此。