领导艺术的核心要素和重点

领导艺术具有多样的形式和丰富的内容，包括用人艺术、用权艺术、理事艺术，以及沟通交流的艺术、人际关系的艺术、时间安排的艺术、主持会议的艺术，等等。其中，领导的用人艺术、用权艺术和理事艺术是领导艺术的核心，集中地反映了领导艺术水平的高低。

一、用人艺术

所谓用人艺术，是指领导者在领导实践中创造性发挥出来的富有成效地选人、用人和调动人的积极性的方法和技巧。

领导者的目标需要通过其他人的努力才能实现，因此，用什么样的人以及如何用人，对领导者的得失与成败来讲就至关重要。领导者的领导艺术首先体现在用人艺术上，正如毛泽东在抗日战争初期所指出的那样：必须善于使用干部。领导者的责任，归结起来，主要是出主意、用干部两件事。一切计划、决议、命令、指示，等等，都属于“出主意”一类。使这一切主意见之实行，必须团结干部，推动他们去做，属于“用干部”一类。显然，其中的“出主意”指的是决策问题，“用干部”指的就是如何用人的问题。

在如何用人方面，许多的组织都有正反两方面的经验和教训，总结归纳起来，需要注意以下三点：

（1）德才兼备，要以德为先。一个人有德疏才，可以通过培训和实践逐步增长其才干；但如果一个人有才无德，不仅难以弥补，而且极有可能对组织产生破坏性作用。中国古训中就有“德不配位，必有灾殃”的说法，意思就是说一个人的道德品质要与其身份地位相符。因此，在选人用人时，首先是要注重“德”的考察。正如一位MBA同学所反映的那样，“我所在的公司，根据员工动机与行为提炼出公司独特的德才观来指导个体行为，即德才兼备，提拔重用；德才不明，稳步试用；有德疏才，培养使用；有才无德，慎重使用；无才无德，坚决不用。”

（2）评价干部，要客观公正。受知觉偏差的影响，领导者往往不能对干部进行客观公正的评价，并由此挫伤干部的积极性。应当看到，那些在工作中经常出现差错的干部，往往是那些工作比较难和比较多，并且勇于担责的实干型干部；而那些偷懒耍滑的干部，除了“懒”，似乎挑不出什么毛病。在一些组织中，前者经常受到领导的批评，后者因善于讨好领导，却往往能够得到领导的好评。这种现象如不能及时纠正，必将败坏组织的风气，降低组织的绩效。

（3）知人善任，要扬长避短。“疑则勿用，用则不疑”是一句成语，意思是对不信任的人就不要任用，任用后就不要怀疑。显然，只有受到信任的人才能被任用。但是这句成语，往往被人们曲解，似乎对现任干部，就应该没有前提地加以信任。这种盲目的信任，往往导致必要的监督缺失，屡屡出现用人的失误。现实生活中，人无完人，各有长短。只有在知人的前提下，扬长避短地任用干部，才是真正意义上的知人善任。

另外，在用人上的扬长避短还要考虑情境的因素。在某种情境下表现出能力强、水平高的干部，在另外的情境下可能就是不一样的结果，例如，创业与守成就应该使用不同风格的领导干部。因此，干部的长处要与情境匹配，短处要与情境回避。

阅读材料9-5　有一种胆识叫“用人之短”

用人之长，无可非议，并早已被人们达成共识。但对于一个人的“短处”，很多人往往表现出漠不关心，谈及利用之更觉得是天方夜谭，不可思议。

然而，就是这不被许多人看好的“用人之短”，终于亮相于我们美好的现实生活。笔者虎年春节整理旧报刊时，就发现了类似的事例，现不妨将这样的典型例子“移植”于此，或许会帮助广大教育工作者悟出些道理来，尤其对校长朋友们显得更为重要。

龙永图，作为中国加入WTO谈判成功的功臣人物，他的名字家喻户晓。但对他在谈判期间选用过一位“个性秘书”的事，也许很多人未必听说过。龙永图选的这个秘书，是一个大大咧咧的人，从来不会照顾别人。每次他们出国，都是龙永图走到他的房间，说：“请你起床，到点了。”对于日程安排，他有时甚至不如龙永图清楚，原是9时的活动，他却说9时30分。经过核查，十次有九次他是错的。当初，龙永图选这人当秘书时，舆论哗然。（见《书刊报》）

龙永图为何“偏向虎山行”呢？当时处于谈判的关键时期，由于压力太大，龙永图的脾气也不小，有时和外国人拍桌子，回来后，一句话也不说，其他人不愿到龙永图的房间自讨没趣。唯有那个秘书，每次不敲门就进来，直呼“永图”或“老龙”，坦言给龙部长的当天谈判情况“挑刺”。后续报道说，世贸谈判成功后，龙永图的脾气好多了，大大咧咧的秘书不再适合龙永图的“胃口”，于是，龙永图把他送走了。就此而言，我们切莫轻易说龙永图是个过河拆桥的人，相反，我们还要说当年的龙副部长是个非常卓越的领导人，他的可贵之处就在于践行了“什么时候用什么人最适合什么工作，什么时候任用或不用什么人”的人文理念。

无独有偶，另一则源自《青年文稿》的消息说，美国柯达公司在生产感光材料时，需要工人在没有光线的暗室里操作，因此培训一名熟练工人需要花很长一段时间，公司决策者发现，盲人可以在暗室里活动自如，只要稍加培训就能上岗，而且他们的活儿要比正常人精细多了。柯达公司从此以后就大量招用盲人从事感光材料的制作。

由此可见，龙永图也好，柯达老总也罢，他们的视角独特，不仅体现了“第一个吃螃蟹”的勇气，而且彰显了一种非凡的素质（胆识）——用人之短。在众人眼中，秘书当是做事谨慎，少言少语，并对领导服务到位的人物。可在龙永图眼里，特定时期就是需要一位“大大咧咧”而又善说“反话”的人，目的一个，就是为使决策更加科学、全面。柯达公司招用盲人的做法，不也是这种“逆向思维”的产物吗？总之一句话，他们创新了“用人之短”的理念，同时又是“用人之短”促使其事业更加辉煌。

众所周知，马克思哲学原理告诉我们，“短”与“长”是相对的，可以相互转化，即是矛盾的同一体。所以，遇到类似“短处”的问题，我们就要多用哲人的眼光，以人为本，处之持“扬短”的积极态度，力争使“短处”变为更多更好的“长资源”。这样，必将会收到意想不到的特殊效果，说不定还是事半功倍呢！

行文至此，我又突然想起了“推而广之”这个词语。因此，触“词”生情，忙点击思维的鼠标，锁定了我们普通人的生活，作为一名教师，自然触及教育的成分多一些。以此类推，校长与师生之间、师生之间、同事之间、同学之间、残疾人与健全人之间，若相互多赏识一下对方的“短处”，将“短”看“长”，便会有后来进步最快的“后进生”，乐于做好事的“差生”，不秃的“秃子”，不聋的“聋子”，以及不苦的“苦药”和不中听的“忠言”……接着，若再敢向前迈一大步——“用人之短”，那势必就会变出更多的“财富”和“成就感”。也只有在这时，我们才会更加明白孔子留下的“因材施教”这笔精神财富，是其何等的重要。（资料来源：刘家喜，2010年3月23日《中国教育报》）

二、用权艺术

用权艺术是领导者在用权的方式、方法上所表现出来的创造性和有效性，是衡量领导者领导艺术水平高低的重要标志。

如前所述，领导者实施领导的基础是权威，即权力和威望。领导者的权威主要是法定权力、奖励权力、强制权力、专长威望和参照威望。其中，法定权力、奖励权力和强制权力来源于上级组织，是因其担任某一领导职位而获得的职权性影响力。这三种权力是法定的，带有强制性的色彩，具有强迫性和不可抗拒性；专长威望和参照威望属于非职权性影响力，来源于领导者个人的影响力。威望的获取，需要领导者个人努力并得到下属的自愿认可。领导者权威的种类、来源及内容如表9-8所示。

表9-8　领导者权威的种类、来源及内容

清楚地认识领导者权威的种类、来源及内容，有助于领导者积极主动地提高用权艺术的能力和水平。根据上述分析，领导者用权的艺术，主要体现在以下三个方面：

（1）精于授权。所谓授权，就是领导者将属于自己的一些权力授予直接被领导的下一级，使其在领导者的指导和监督下，自主地对本职范围内的工作进行决断和处理。显然，所授之权只能是职务性权力，即法定权、奖励权和强制权。授权的目的主要有两个：一是充分发挥下级的积极性、主动性和创造性；二是领导者腾出精力抓大事、管全局。掌握好授权艺术，需要注意以下几点：

①善于授权。不会授权的领导者，势必将自己陷入忙忙碌碌的具体事务之中，无暇顾及本应自己主抓的带有方向性、全局性、战略性的重要工作，将自己降级使用，其结果必然是碌碌无为。因此，一个成功的领导者必须善于授权。

②授权留责。权力可以授予下级，但责任不可以，即授权不能卸责。授权之后，责任还要由领导者承担。正如一位著名企业家所说：“作为领导者，我做三件事。第一，决策，做不做；第二，用人，谁去做；第三，责任，他一旦做错，我承担责任，无论什么原因。”因此，授权之后，领导者不能完全任其自流，需要保持适当的监控。发现有大的问题，及时指导纠正；如果没有大的问题，就应当热情鼓励。

③设计授权。不同于简单的放权，成功的授权需要精心地设计。授权之前，领导者必须厘清以下几个问题：为什么授权，向谁授权，授什么权，何时授权，如何监控，如何评估。领导者对这些问题做到心中有数，就有把握获取授权的成功。

④防止反向授权。在组织中，往往会有下属将自己应该完成的工作交给领导者去做，叫作反向授权。发生反向授权的原因一般是：下属缺乏信心而不愿冒风险，或者是下属以“尊重领导，向领导者学习”的名义讨好领导。领导者应当清醒地认识到，领导者原则上不应当亲自去解决下属的工作问题，否则需要亲自解决的问题会越来越多，领导者的精力会越来越少，而下属对领导者也会越来越依赖。另外，凡是领导者亲自去解决的问题，都要亲自负责任。因此，除非极特殊情况，不能允许反向授权。所谓极特殊情况，通常是指情况紧急，或者是下属有难以克服的困难，或者领导者有专长有把握并希望以此树立自己的威望。(www.xing528.com)

（2）慎用强制。虽然强制权力不能用来鼓励领导者期望的行为产生，但是可以用来有效地阻止或减少不期望的行为，并且往往会有立竿见影的效果，同时领导者的权力和地位也因此得到彰显。一些领导者偏好这种权力的效应，动辄使用强制权力，其行为也一次次得到强化。应当看到，强制权力是把“双刃剑”，使用强制权力的显著负面效应是产生怨恨甚至仇恨，导致组织内部紧张的人际关系。依靠强制权力来维护自己领导作用的领导者，不仅领导绩效不高，而且往往导致自己的失败。因此，除非迫不得已，领导者不要轻易动用强制权力。一旦使用了强制权力，领导者应当反思自己有无过错，同时要积极设法降低强制权力造成的消极影响。

（3）提高威望。在领导者权威的五个组成当中，通常由领导者自己可控的部分是威望。因此，要提高自己的领导权威，领导者主要是在自己的威望方面下功夫。威望分为专长威望和参照威望两个部分，其中，专长威望指的是领导者具有下属所不具备或水平未达到的某种特殊的专业性知识和技能，参照威望的具体内容是领导者的个人魅力、经历、声望以及社会关系等。领导者要根据实际情况确定提高自己威望的着力方向。例如，要提高自己的专长威望，并不是要和组织内众多的行家里手比拼专业或业务的知识与技能，那样无异于班门弄斧，而是要提高和发挥自己作为组织领导者所应有的专业知识和水平。

三、理事艺术

理事艺术是指领导者有效处理和顺利完成分管工作的各种技巧。每一位领导者都有自己的工作分工范围，其中有许多各种各样、大大小小的具体工作。在有限的资源、有限的精力等条件约束下，如何处理好这些工作之间的关系，成功地实现预期的目标，将充分地体现领导者的理事艺术。要掌握并运用好理事艺术，需要注意以下几点：

（1）把握重点。所谓重点，既指重点工作，也指工作重点。重点工作是相对于全局或一个时期的诸多工作而言的；工作重点是相对于某项工作的若干环节或若干部分而言的。领导者往往同时负责多项工作，其中的最主要工作就是重点工作。这些重点工作，对于领导者的工作全局具有重大的甚至是根本性的影响。如果重点工作把握不好，就会导致领导者“日功有余，岁绩不足”的结果。就某一项具体工作而言，其中的重要部分或者关键环节，就是该项工作的工作重点。对于领导者来讲，首先是要把握好重点工作，其次是要把握好工作重点。在条件有限的情况下，集中精力和资源，把重点工作做好、做扎实，由此体现出领导者的理事艺术。涉及到某一项具体工作，能否把握好这项工作的关键环节或重要部分，也体现了领导者做好这项工作的理事艺术。

（2）难得糊涂。这是一句古语，意思是说一个人由聪明转入糊涂比较难。在领导工作中，真正聪明的领导者对关键性的事情要非常清楚，决不含糊，而对其他一些非关键性的事情则不必十分明白，把主要精力放在关键问题上。否则，事无巨细领导者都要亲自过问，不仅不利于发挥下级的积极性和创造性，而且领导者也难以做到、难以做好，还有可能耽误了那些必须要非常清楚的关键性工作。因此，以“难得糊涂”要求自己，就是领导者将明晰性与含糊性相结合的理事艺术。

（3）注重基础。所谓基础，是指领导者实施领导工作、落实领导职能、实现既定目标的条件，主要包括队伍基础、制度基础和技术基础。这些基础的状况，直接影响着领导作用的发挥和领导工作的绩效。实际工作中，一些组织的绩效不高，一些工作的成效不好，其主要原因并不是领导者的能力不行，而是薄弱的基础限制了领导者水平的发挥。因此，组织的领导者，尤其是主要领导者，要克服急功近利的思想，注重这些基础的建设，不断提高这些基础的水平，为自己领导才华的施展奠定一个好的舞台。这是一个功在当下、利在长远的事情。

（4）因势利导。因势利导是一个成语，意思是把握和顺应事物发展的趋势来很好地加以利用和引导。要成为一名优秀的领导者，仅仅满足于埋头做事是不够的，还要能够成就一番大事或解决一些老大难问题。这就要求领导者能够审时度势、因势利导，巧妙地利用势如破竹、大势所趋的力量。由此可见，因势利导也是领导者重要的理事艺术。势从何来？可以是借势或造势。所谓借势，是指领导者要能够抓住机遇。例如，重大事件或突发事件的发生，往往是组织变革的重要契机，领导者就要考虑如何借势而进。所谓造势，是指领导者为达成目的而逐步创造条件。比如，对外积极协调，争取获得上级支持；对内开展组织文化建设和干部队伍建设。当造势达到一定程度，领导者就可以顺势而为、乘势而上。

（5）辩证思维。辩证思维是指以唯物辩证法为指导进行的思维活动，有三个最主要的基本观点：第一，事物是矛盾的对立统一，应以一分为二的观点辩证地看问题。事物不仅仅是“非此即彼”，也可以是“亦此亦彼”，如赫兹伯格的双因素理论，在满意与不满意之间，还存在着“没有满意”和“没有不满意”这样一个中性状态。第二，量变引起质变，质变又引起新的量变，量变与质变的相互交替是事物发展的基本规律。因此，在认识和处理问题上要把握适度的原则，“循序渐进”“水到渠成”“当机立断”，这些都是量变质变规律在实际工作上的具体体现。第三，事物发展的总趋势是前进的、上升的，而发展的道路却是迂回曲折的，是按照“肯定、否定、否定之否定”这样一个规律阶段式发展的。例如，勒温提出的“解冻—变革—再冻结”三阶段变革模式就是一个很好的说明。

辩证思维通过对事物由此及彼、由表及里地分析和认识，可以去粗取精、去伪存真地掌握事物的本质特征，准确地把握事物的内在发展规律。因此，正确地运用辩证思维，既是领导者正确地开展工作的前提，也是创造性地推进工作的基础。实际工作中，领导者经常要面对一些复杂的问题，例如，制定政策时如何处理好公平与效率的关系，执行政策时如何把握好原则性与灵活性，推进工作时如何防止一种倾向掩盖另一种倾向，等等。在运用辩证思维对这类问题进行深入分析、全面认识并准确把握其发展规律的基础上，领导者才可能创造性地对这些问题加以妥善解决，并因此充分体现出领导者的理事艺术水平。

阅读材料9-6　利用四分图实施权变领导艺术（三则）

以下是如何利用四分图实施权变领导艺术的三个实例，材料来自学习“组织行为学”课程的三位同学。

（1）我对软件研发人员的管理

在软件项目的管理中，由于软件研发人员的工作很难即时量化评估，因此如何对他们进行有效管理一直是个难题。通过分析，我发现可以利用四分图对不同的软件研发人员进行分类管理，其中，因变量是我的管理方法；两个自变量分别是研发人员的聪明程度和认真程度。相应的四分图如下图所示。（资料来源：柏振MBA2017）

（2）我的被领导艺术

工作多年，经历过许多的领导。有的能力很强，有的能力不强；有的愿意指导下属，有的不愿意指导下属。如何在不同的领导下开展好自己的工作？我以领导的“指导意愿”和“指导能力”为两个维度，采用四分图的方法总结了我的被领导艺术，如下图所示。其中，自变量为领导的指导意愿和指导能力，因变量是我的被领导方式。

在领导的“指导意愿”比较强、“指导能力”也比较强的情况下，作为下属，我的被领导方式是主动向领导请示汇报，然后积极去落实领导的指示。

在领导的“指导意愿”比较强、但“指导能力”比较弱的情况下，作为下属，我的做法是耐心倾听领导的指导意见，对其中有益的部分进行选择性地采纳。

在领导的“指导意愿”比较低、但“指导能力”比较强的情况下，作为下属，我的被领导方式是对这样的领导适度恭维，积极争取获得领导的点拨。

在领导的“指导意愿”比较低、“指导能力”也比较弱的情况下，作为下属，我的做法是主动提出工作方案，动员领导发表指导意见，采纳其中有益的部分，修改完善自己提出的工作方案，我和领导共同承担方案的责任。（资料来源：王韧MPA2010）

（3）我对团队成员的工作安排

我在企业负责一个有十几个人的团队。以前往往是凭感觉安排团队成员的工作，通过组织行为学的学习，我认为可以按照四分图的方法考虑团队成员的工作安排。我将每个员工的工作状态分为工作意愿和工作能力两个方面，这两个因素将产生四种不同的情况。针对这四种不同的情况，我对团队成员工作安排的考虑如下：

①工作意愿高、工作能力低。这种情况一般都是新来的员工。给予适当合理的培训和指导；安排一些技术含量并不太高，但是时间要求比较紧急的工作；配合资深同事一起工作，利用工作热情带动团队工作气氛；在实践中不断提高其工作能力。

②工作意愿高、工作能力高。这样的团队成员一般都是业务骨干。安排时间紧、任务重的工作；安排技术方面有挑战的工作；酌情培养提高其管理能力，适当给一些带动其他同事的工作。

③工作意愿低、工作能力高。这种情况一般是年龄比较大的资深员工。安排承担技术审核以及培训的工作；安排带领新同事共同工作；承担时间要求不高，但是技术难度大的工作。

④工作意愿低、工作能力低。对于这样的员工，首先是要加强教育引导，提高工作意愿。如不奏效，就要考虑调换岗位甚至是考虑解聘。（资料来源：2017年MBA同学作业）