领导权变理论的优化和探讨

权变理论（Contingency Theory）又称应变理论。权变是指随具体情境而变或依具体情况而定，权变的意思就是权宜应变。

领导权变理论的研究始于20世纪60年代，于70年代逐渐形成体系，是以具体对策应对具体情况的应变思想为基础而形成的理论。

完全以特质和行为风格为基础对领导有效性的研究忽略了情境因素。具备恰当的领导特质和行为风格，未必能使个体成为有效的领导者，他还需要采取适合情境的正确的行动。在一种情境下正确的领导活动，在另一种情境下就未必正确。

领导权变理论克服了领导特质理论和行为理论的缺陷，不是孤立地研究领导者的特质和行为，而是从研究情境的角度出发，认为领导行为的效果，不仅取决于领导者本身的特质和行为方式，还取决于被领导者和其他多种情境因素，即

领导的有效性=f（领导者，被领导者，情境）

领导权变理论认为，没有一种最好的领导行为，一切要以对象以及时间、地点、条件的变化为转移。某种领导风格仅在某些对象和情境中有效，有效的领导者必须是一位具有适应对象和情境能力的人。

一、领导生命周期理论

领导生命周期理论（Life Cycle Theory of Leadership），又称应变领导模式。该理论最早是由美国学者科曼（A.K.Korman）于1966年提出的，由另外两名美国学者，赫塞（P.Hersey）和布兰查德（K.H.Blanchard），在20世纪80年代共同发展成为一个较成熟的领导权变理论。

领导生命周期理论认为，领导者的行为方式应当与被领导者的成熟程度（Readiness）结合起来共同考虑，当领导行为方式与下属的成熟度相匹配时，才能获得领导者行为的有效性。在领导行为四分图的基础上，该理论把被领导者（即下属）的成熟程度作为权变变量，将有效的领导行为同领导者的工作行为、关系行为和被领导者的成熟程度结合起来，构成了一个三度空间领导生命周期理论图，如图9-4所示。

图9-4　领导生命周期理论

资料来源：余凯成.组织行为学[M].大连：大连理工大学出版社，2006.

图9-4中，S1到S4表示四个象限，相当于领导行为四分图。图中下面部分表示下属的成熟程度。由此可见，该理论是领导行为四分图的一个具体应用，是与下属情况相结合的领导权变理论。

（1）下属成熟度。

所谓下属的成熟度，是指下属的工作成熟度和心理成熟度两个方面。其中，心理成熟度是指一个人工作的意愿和动机。心理成熟度高的下属自信心强，工作积极、主动、自觉，主要靠自身内部动机的激励而不需要太多的外部激励；反之，心理成熟度低的下属其工作需要规定工作任务和角色职责，并依靠制度约束。根据这一定义可以粗略地把下属的成熟度分成由低到高的四个等级，即M1、M2、M3和M4。

（2）领导行为方式。

领导生命周期理论使用的两个领导行为维度分别是工作取向和关系取向，即工作行为和关系行为。每一维度有高低两种情况，因此组合成四种具体的领导风格：

S1—“高工作、低关系”，是命令式（Telling Style）的领导方式。由领导者告诉下属做什么、如何做以及做到什么程度，强调执行命令和行为指导。

S2—“高工作、高关系”，是说服式（Selling Style）的领导方式。领导者向下属同时提供指导性行为和支持性行为。

S3—“低工作、高关系”，是参与式（Participating Style）领导方式。领导者与下属共同决策，领导者主要是提供条件与沟通。

S4—“低工作、低关系”，是授权式（Delegating Style）领导方式。领导者提供极少的指导或支持，放手让下属自己做决定处理事务。

（3）领导行为方式与下属成熟度相匹配。

领导行为方式与下属成熟度相匹配，即S1与M1匹配，S2与M2匹配，S3与M3匹配，S4与M4匹配。领导生命周期理论认为，领导者的行为方式与下属的成熟度进行这样的匹配，才能达到有效领导的效果。任何时候都不存在最佳的领导方式，领导方式必须同被领导者的成熟度相匹配。对成熟度不同的被领导者，或者随着被领导者成熟度的逐步提高，领导行为方式也要做出相应的调整与改变。

例如，当一个新员工刚入职时，工作能力比较低，工作经验比较少，工作主动性也不强，不敢承担工作责任，处于低成熟度（M1）时期。这时的领导方式应该是命令式（S1）的，即对他要多强调工作行为，明确工作任务，规定工作标准，加强工作指导，检查工作情况，不能让他过多地自行做主。这种情况就是S1与M1匹配。

当这个员工工作一段时间以后，他的工作能力、工作经验和工作主动性都逐渐增长，愿意承担一些工作责任，但还不能完全独立地承担工作，这时他就进入了中等偏下的成熟期（M2）。这时有效的领导方式是说服式（S2）的，即领导者在工作指导方面还不能放松，但不是采取简单命令的方式，而是通过双向沟通的说服方式，鼓励和支持员工努力工作，使员工按照领导者的指导通过自我控制来完成工作任务。这是S2与M2相匹配的情况。

当这个员工基本上掌握了工作技能，工作上也更加熟练，自我控制能力更强时，他开始能够胜任工作，自己也有了一定的主意，不希望领导者有过多的指示和约束，这时他就进入了中等偏上的成熟期（M3）。在这种情况下，有效的领导方式应该是参与式（S3）的，即领导者要主动与他沟通，聆听他的想法，共同参与对工作的讨论，注意发挥他的工作主动性、积极性，而不必对这样的员工做太多的规定和约束。这就是S3与M3相匹配。

当员工已完全掌握了工作技能，工作上能够做到驾轻就熟，并且也有高度的自信心和责任感，这就意味着这个员工进入了高度成熟期（M4）。这时，有效的领导方式应该是授权式（S4）的，即领导者不要再对他进行主动的工作指导，更不要对他的工作进行干预，而应该让他对工作有比较充分的自主权，自己决定如何开展工作。领导者只要了解一些反馈信息即可。这种S4与M4的匹配，可以得到最佳的领导效果。

领导生命周期理论的名称，是由家长对子女在不同的成长期采取不同的管理方式类比而来的。

二、费德勒权变模型

美国著名心理学家、管理学家费德勒（Fred E.Fiedler），从1951年开始，经过长达15年的调查研究，提出了“有效领导的权变模式”，即费德勒权变模型（Fiedler Contingency Model）。

费德勒认为，任何领导风格均可能有效，关键是要与情境相匹配。领导的有效性取决于两个方面的恰当匹配：其一是领导者与下属发生相互作用的领导风格；其二是领导者能够控制和影响情境的程度。

该理论基于这样的前提假设：在不同类型的情境中，总有某种领导风格最为有效。以此，应用这一理论的关键在于确定不同的领导风格以及不同的情境类型，然后是建立领导风格与情境的恰当组合。

（1）确定领导风格。

费德勒认为，影响领导成功的关键因素之一是领导者的基本领导风格，基本领导风格可分为工作任务取向型和人际关系取向型两种。作为心理学家，他为确定领导者的基本风格而设计了“对最不喜欢同事的评价问卷”（Least Preferred Co-worker Questionnaire），即LPC问卷。该问卷由16或18组对应的形容词构成。作答者要先回想一下与自己共过事的所有同事，并找出其中一个最不喜欢的同事，在这些形容词中按1~8等级对其进行评价。如果以相对积极的词汇描述最不喜欢同事（LPC得分高），则作答者是乐于与同事形成良好人际关系的，就是人际关系取向型；相反，如果对最不喜欢同事看法很消极（LPC得分低），则说明作答者更关注工作任务，为工作任务取向型。

阅读材料9-3　采用LPC问卷测量你的领导风格

说明：在你的一生中，你曾在很多群体中工作过，同各种各样的人打交道、共事或合作。显然，在与你共事的人中，有的很容易相处，有的则很难合作。

在你的所有上述各种伙伴中，请找出一个与你合作极不好的人。同他工作，你觉得很困难，而且自己的工作表现也很糟糕。但这个人并不一定是你最不喜欢的人。

下面将调查的是你对此人的看法。1、2、3、4、5、6、7、8这些数字表明了你对他（她）的评价程度，请在你认为最合适的数字上打“√”。

请注意，这里的回答没有对于错之分。看清题目后，请根据你的印象迅速打上“√”，你的第一反应很可能是最合适的答案。请不要漏掉每一个选项，每个选项也只能打一个“√”。先不要考虑得分情况。

LPC问卷

得分说明：得分≥73，高LPC，为关系导向型；
得分65~73，中LPC，混合型；
得分≤65，低LPC，为工作导向型。
（资料来源：陈国权.组织行为学[M].北京：清华大学出版社，2006.）

（2）情境因素。

费德勒认为，影响领导效果的情境变量有以下三个：

①上下级关系。这是指下属对领导者的信任、爱戴、忠诚、拥护并愿意追随的程度，以及领导者对下属的吸引力和关心、爱护的程度。

②任务结构。任务结构是指工作任务明确程度和下属的职责明确程度。重复性的例行工作与具有一定创造性的任务，工作任务结构是不一样的，如工作目标是否清晰，成果的可测度如何，解决问题的方法是否具有正确性，完成任务的途径或手段之多寡等。当工作任务十分清晰、工作人员的职责非常明确时，领导者对完成任务的工作过程就容易控制。(www.xing528.com)

③领导者的职位权力。这是指与领导者职位相关联的正式职权以及领导者从上级和组织其他方面所取得的支持程度，如领导者是否有权决定下属的聘用、升迁或奖惩。领导者拥有这种明确的职位权力时，就意味着他对下属具有较强的控制力，下属将会更加服从他的领导，更有利于提高他的领导效率。

根据这三种情境因素的不同组合，领导者所处的情境从最有利到最不利，共有八种情况。其中，三个条件齐备是最有利的情境，三个条件都不具备是最不利的情境。

（3）领导风格与情境相匹配。

费德勒及其同事共研究了1 200个工作群体，将八种情境逐一与“任务取向型”和“关系取向型”两种领导风格进行了对比，在1977年得出结论：“任务取向型”的领导者在最有利和最不利的情境下工作更有效，而“关系取向型”的领导者在中等有利的情境下工作绩效更好，如表9-5所示。由表9-5可见，当面对1、2、3、7、8类型的情境时，“任务取向型”的领导风格更有效，而在4、5、6类型的情境下，“关系取向型”的领导风格更有效。

表9-5　不同情境下的有效领导类型

资料来源：范逢春.管理心理学[M].北京：中国人民大学出版社，2013.

（4）费德勒权变模型的意义。

分析费德勒权变模型，可以发现该模型对组织管理具有以下三个意义：

①这个模型将有效的领导行为和情境（上下级关系、任务结构、职位权力）联系起来，表明并不存在一种绝对的最好的领导风格，有效的领导行为应当与情境相匹配。

②要依照具体情况来选用领导人。如果是最好或最坏的情境，应选用任务导向型的领导者，反之则应选用关系导向型的领导者。

③在领导风格难以改变的情况下，可以采取两种方法提高领导的有效性：第一，替换领导者以适应情境。比如情境十分不利时，以任务取向型的领导者替换关系取向型的领导者更能提高群体绩效。第二，改变情境以适应领导者。比如通过改善上下级关系，重新构建任务或改变领导者可控制的权力因素，使得领导者与情境能够恰当匹配。

三、路径—目标理论

路径—目标理论（Path-goal Theory）是领导权变理论的又一研究成果。加拿大多伦多大学教授豪斯（Robert J.House）及美国华盛顿大学教授米切尔（Terence R.Mitchell）将多伦多大学教授伊万斯（W.G.Evans）的研究予以扩充和发展，并在1974年发表了著名的《关于领导方式的路径—目标模式》一文。

该理论认为，领导者的基本任务就是发挥下属的作用。而要发挥下属的作用，就得帮助下属设定目标，确定目标的价值，指明实现目标的路径，支持并帮助下属实现目标。

该理论的研究以领导行为理论和期望理论为基础，认为领导者既要用“任务行为”的办法帮助下属认清并顺利通过实现目标的路径，也要用“关系行为”的办法关心下属，激励并满足下属的需要。某种领导方式之所以有效，是因为在特定的情境下，这种领导方式有助于下属人员达成目标的实现，并乐于被他们所接受。

从权变思想出发，豪斯和米切尔提出了可供领导者选择的四种领导方式，即指导型、支持型、参与型和成就型。

（1）指导型领导（Directive Leadership）。领导者给下属布置工作任务、制订工作计划和进行具体指导。领导者对下属需要完成的任务进行明确说明，包括如何完成任务、完成任务的时间节点等。指导型领导为下属制定出明确的工作标准，并将工作要求向下属讲得清清楚楚。指导不厌其详，规定不厌其细。决策完全由领导者做出，下属不参与。

（2）支持型领导（Supportive Leadership）。领导者对下属的态度是友好的、可接近的，给下属以关怀与同情。支持型领导关注下属的福利和需要，尊重并平等地对待下属，能够对下属表现出充分的关心和理解，在下属有需要时能够提供真诚的帮助。

（3）参与型领导（Participative Leadership）。参与型领导主动征询下级建议，并在决策时给以考虑，甚至邀请下属一起参与决策。参与型领导能同下属一道进行工作探讨，征求他们的想法和意见，将他们的建议融入群体或组织将要执行的那些决策中去。

（4）成就型领导（Achievement-Oriented Leadership），亦称激励型领导。成就型领导对下属提出较高的期望，鼓励下属接受挑战性工作，并不断取得成就。这种领导者寻求工作的不断改进，为下属制定的工作标准很高，鼓励下属将工作做到尽可能高的水平。成就性领导非常信任下属，相信他们有能力完成具有挑战性的目标。

这四种领导方式的应用选择要考虑下属和组织这两个方面的因素，下属方面的因素包括能力、需求等，组织方面的因素包括工作性质、权力形式、工作群体和组织文化等。表9-6列出了领导风格与领导情境的对应关系。

表9-6　领导风格与领导情境的对应关系

资料来源：陈维政，余凯成，黄培伦.组织行为学高级教程[M].北京：高等教育出版社，2004.

路径—目标理论认为，领导者的责任就是根据不同的情境因素来选择不同的领导方式，如果在所有情境下都强行用某一种领导方式，必然会导致领导活动的失败。实际上，对路径—目标理论的进一步研究，可以引申出以下一些结果：

（1）当下属的工作能力较强、经验丰富时，指导型领导反而成为累赘，应当选择成就型或参与型领导。

（2）当下属从事机械重复性的和没有挑战性的工作时，支持型领导能够为下属提供工作本身所缺乏的“营养”。

（3）如果下属是教条的、唯上的，任务是不清晰的，制度和程序是不明确的，指导型领导方式最适合。

（4）如果下属具有独立性，具有强烈的控制欲，喜欢参与决策和工作建构，这时参与型领导方式是比较有效的。

（5）具有内控点的下属对参与型领导更为满意；具有外控点的下属对指导型领导更为满意。

（6）当组织的权力系统比较完善，组织中官僚化倾向比较明显时，领导者应表现出支持型行为，降低指导型行为。

（7）当工作群体内部存在激烈冲突时，指导型领导会带来更高的工作满意度。

（8）当任务结构不清晰时，成就型领导能够提高下属的自信心，指导型领导会带来比较高的领导绩效和满意度。

（9）当任务不明确时，参与型领导效果最佳，因为参与活动可以澄清到达目标的路径，帮助下属懂得实现什么目标和通过什么路径。

（10）当下属执行结构化任务时，支持型领导会得到比较高的领导绩效和工作满意度。

路径—目标理论比较好地解答了领导者在下属、工作性质、组织和群体等不同情境下如何选择领导方式以提高领导有效性的问题，因而成为最受人们关注的领导理论之一。

四、领导—成员交换理论

领导—成员交换理论（Leader-member Exchange），简称LMX理论，是阐述领导者区别对待下属的一种领导权变理论，由格里奥（George Graeo）等人于1976年提出。

以往的领导权变理论假设领导者以同样的方式对待下属，领导—成员交换理论认为实际情况并非如此。领导者与下属中不同成员的亲疏程度是影响领导绩效的重要变量。由于时间的压力、下属贡献的不同、领导者个人喜好等原因，领导者与下属之间的关系不可能一视同仁，必然有近有远、有亲有疏，由此形成质量不同的领导—成员交换关系。少数成员具有的高质量领导—成员交换关系使得领导者将这些下属看作“圈内成员”（In-group Member），而具有低质量领导—成员交换关系的多数成员被看作“圈外成员”（Out-group Member）。领导者对待圈内成员和圈外成员是不一样的。这就客观上形成了组织或群体内部的“圈子文化”。

圈内成员与领导之间有更多的感情联系，更受领导者的信任和器重，作为交换，他们在服从领导时更为积极、主动，并能主动发挥最大才智完成工作任务以回报领导。这种关系是一种相互吸引、相互影响、相互利用的交互式关系。圈外成员与领导之间的关系是在权力系统基础上形成的，是一种纯粹的上下级工作关系，即以等级关系为基础的契约关系。圈外成员与领导的接触较少，在资源和机遇方面，很少能得到领导的额外关照。与圈外成员相比，圈内成员通常有较高的工作责任感，工作绩效更高，对组织或群体的贡献更大。

领导—成员交换理论认为，在领导者与某一下属进行相互作用的初期，这种圈内或圈外的关系就确定下来了，并且这种关系是相对稳定的。虽然领导者将下属划入圈内或圈外的标准目前尚不清楚，但一般而言，具有以下特点的下属容易被领导者划入圈内：一是与领导者的个人特点相似的，如个性、经历、态度等；二是能力较强或较突出的；三是具有外向型个性特点的。

领导—成员交换理论预测，被划入圈内的下属得到的绩效评估等级会更高，离职率会更低，对领导者会更满意。

领导—成员交换理论表明，组织或群体中的这种领导—成员间的二元关系会对领导效能和组织绩效产生重大影响。大量的实证研究对此提供了支持性的证据。

作为组织或群体的领导者，应当充分认识到客观存在的这种领导—成员间的二元关系及其利弊，注意克服“圈子文化”对组织或群体的负面影响。