一、领导的权威
权威（Authority）是领导者实施领导活动的基础。正是领导者具有权威，下属才可能接受、服从和执行领导者提出的要求和发布的命令，实现领导者设定的组织目标。权威是由权力和威望两部分构成的，权力来自领导的职位，威望则需要领导者通过自己的努力去建立。
关于领导者的权力有许多理论观点，其中最为典型并为人们普遍接受的是美国心理学家弗兰奇（John R.P.French）和雷文（Bertram H.Raven）在《社会权力的基础》一文提出的五种权力的划分，如表9-2所示。
表9-2 弗兰奇和雷文关于五种权力的划分
资料来源：陈维政，余凯成，黄培伦.组织行为学高级教程[M].北京：高等教育出版社，2004.
表9-2中的职权性影响力指的是权力，非职权性影响力指的就是威望。领导者的权力来源于上级组织，是因其担任某一领导职位而获得的对下属的影响力。权力是法定的，带有强制性的色彩，具有强迫性和不可抗拒性。领导者的威望来源于领导者个人的影响力。威望的获取，需要领导者个人努力并得到下属的自愿认可。
（1）法定权（Legitimate Power）。这是根据个人在组织中所处的职位而被正式授予的权力，其内容包括支配或影响下属的职位、权力和责任，分配工作以及与工作有关的资源。其形式具有非人格性、制度性特征。
（2）奖励权（Reward Power）。这是领导者用来鼓励下属某些行为表现的权力，以此表明领导者的期望、倡导和喜好。其内容包括物质奖赏和非物质奖赏两个方面，其形式有表扬、奖励、晋职或晋级等一些正强化的措施。
（3）强制权（Coercive Power）。这是领导者迫使下属按照要求或命令开展工作的权力。其形式是惩罚，其内容包括批评、降薪、降级、解职等一些惩罚性措施。强制权力并不能用来鼓励领导者期望的行为产生，但是可以用来阻止或减少不期望的行为。
（4）专长权（Expert Power）。专长权指的是领导者基于其特殊的专业性知识和技能所产生的影响力。由于领导者具有下属所不具备或水平未达到的某种专长，使得下属对其产生尊重、信任和服从的意愿，这就是领导者的专长影响力，称为专长权。
（5）参照权（Referent Power），亦称感召权。参照权指的是那些与领导者本人相关的因素所形成的附加影响力。这些因素主要包括领导者的个性特征以及依附于个人的人际关系，如领导者的个人魅力、经历、声望以及社会关系等。这些因素可以引起下属对领导者的钦佩、自豪、拥戴和跟从的心理。
二、领导的职能
领导的职能指领导者在实施领导的过程中必须发挥的作用，即领导者在带领、引导下属为实现组织目标而努力的过程中，要发挥决策、组织、激励、协调和控制作用。
（1）决策。领导的决策是指领导者在领导活动中，为了解决各种复杂的问题，运用经验或科学的方法和技术，从若干方案中选择或整合出一个最佳的可行方案，并在实施中加以修正和完善。决策是领导者的一项基本职能，其内容主要有两个方面：第一，做好组织的顶层设计。领导者需要把握组织的发展方向，以决策的形式制定组织的发展目标、发展规划、发展战略和年度工作计划，根据情况的变化决定实施组织的变革。第二，保证组织的顺利运行。组织在实现目标的过程中，不可避免地会遇到各种各样的问题，领导者要对其中的重大问题进行分析研究，通过决策确定解决这些问题的方法。领导的过程实际上就是领导者决策和实施决策的过程。在这个过程中，领导者的经验、知识、能力和素质，直接影响着决策活动的成效。
（2）组织。领导的组织职能是指领导者合理地配置组织中的人、财、物、时间和信息等各种资源，使这些资源构成一个有机整体，保证决策能够得以有效地实施。没有领导者的组织过程，组织中的人、财、物、时间和信息等各种资源只是独立的、分散的要素，难以形成有效的组织活动，任何决策也都难以得到贯彻实施。组织的大政方针确定之后，干部就是决定的因素。因此，在组织中的人、财、物、时间和信息等各种资源当中，人是最宝贵的资源。为有效地实施决策，实现组织的目标，领导者还要选拔和培养一支优秀的干部队伍。
（3）激励。激励职能，是指领导者通过激励手段和方法激发被领导者的工作热情，使之能积极努力地发挥实现组织目标的作用。实现组织目标是领导者的根本任务，要完成这个任务，领导者必须激励他人共同努力。能否有效地激发和调动被领导者的工作积极性，直接关系到领导者领导行为的效能，是评价和衡量领导者的领导能力和水平的一个主要标准。激励主要包括三方面的内容：第一，提高被领导者接受和执行组织目标的自觉性；第二，激发被领导者实现组织目标的热情；第三，提高被领导者的工作效率。(www.xing528.com)
（4）协调。领导的协调职能是指对组织内部的机构之间、人员之间以及各项活动之间的关系，对组织与组织外部的其他组织以及政府和社会的关系进行调整和改善，创造良好的内部和外部的关系环境，保证组织决策的顺利推行和组织目标的最终实现。领导的协调既有解决组织内部各种矛盾和冲突的内部协调，也有积极争取得到组织外部支持的外部协调。应当看到，做好组织的外部协调工作，利用一切可以利用的力量，调动一切可能的积极因素，建立有利于组织发展的“统一战线”，是组织的领导者十分重要的工作。领导的协调职能贯穿领导活动过程的始终。
（5）控制。领导的控制职能，是指领导者在领导过程中，对整个组织活动的驾驭和支配的作用。在实现组织的目标过程中，出现“偏差”是不可避免的。这种“偏差”的发生可能源自不可预见的组织外部因素，也可能源自组织内部不合理的组织结构、规章制度以及不合格的组织成员。及时纠正组织活动出现的“偏差”，消除导致产生“偏差”的各种因素，控制组织活动在正轨上顺利运行，这也是领导的基本职能之一。
三、领导的运行
领导工作的对象是组织。组织是一个动态的社会系统，领导的运行也应该是一个动态的过程。对于这个概念的理解，可以借助于与物理动态系统类比的方法。
（1）物理动态系统。
图9-2是一个典型的物理动态系统的结构图。日常生活中常用的电冰箱就是这样一个典型的物理动态系统。
图9-2 动态系统结构
电冰箱的功能是保持设定的箱室内的温度。设定温度，就相当于给电冰箱确定了目标，下达了任务。电冰箱箱室的实际温度与设定温度相比较，如果两者不相符，电冰箱的比较器就产生一个信号，执行机构（压缩机）就开始运转，使得电冰箱的箱室温度（对象）逐渐趋近于设定温度。如果实际温度达不到设定温度，比较器就一直有信号产生，执行机构就一直运转。当实际温度达到设定温度时，比较器就没有信号产生，执行机构就停止运转，这时电冰箱箱室的实际温度与设定温度保持一致，即电冰箱实现了目标，完成了任务。如果电冰箱箱室的实际温度发生变化，偏离了设定的温度，上述过程将再一次重复，直至实际温度与设定温度相吻合。这是一个简单的物理动态系统的工作原理和运行过程。
（2）领导的运行过程。
将社会动态系统与物理动态系统相比，两者有许多相同或相似之处。
对照图9-2，社会动态系统中的“决策”就相当于物理动态系统的“比较”；社会动态系统中的“下属及部门”就相当于物理动态系统的“执行”；社会动态系统中的“组织活动”就相当于物理动态系统的“对象”。
领导者通过设定任务、发挥下属及部门的执行作用，经过组织的活动实践产生实际的结果，将实际结果与设定任务进行反馈比较，根据比较结果决定（决策）是否需要继续推动下属及部门的执行，或者决定下一步如何执行，直至实际结果与设定任务相吻合，即任务完成，目标实现。由此可见，领导的运行过程也是一个动态的循环过程（Cybernetic Loop）。
与物理系统相比，社会系统有其特殊性，也远比物理系统复杂，主要体现在以下几个方面：
①人的因素。与物理系统不同，组织这个社会系统的组成元素是人，而人是活跃的，受各种主客观因素的影响，往往是不稳定的。物理系统中的元器件接受指令后就会产生预期的反应，否则就要及时修理或者更换；社会系统中的人在接受指令后未必会产生相应的反应，并且也不可能像物理系统中的元器件那样，及时修理或者更换。因此，组织的领导者就不得不肩负着对下属教育、引导、激励和培养的责任。
②环境因素。相对而言，物理系统的环境是比较稳定的，即使有变化，也是可以预测的。社会系统的环境不仅会经常发生变化，而且这种变化往往是难以预测的。因此，为了让组织能够适应环境的变化，领导者就要对环境及其变化做出及时的判断，使组织处于动态的变革和调整之中。
③耦合因素。实际工作中，一个组织往往要同时执行多项任务，实现多个目标。例如，企业既有研发任务，也有生产任务，还有销售任务，等等。每一项任务都对应图9-2那样的一个动态系统。因此，组织这个系统是由若干个分系统组成的，而这些分系统相互之间是有影响的，即存在着耦合作用，这种耦合作用往往表现为组织内的各种矛盾和冲突。作为组织的领导者，就需要对组织内的分系统做好协调工作，以避免分系统之间产生的矛盾和冲突给组织带来不良影响。
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