关于组织文化建设，有一些问题经常在教学和调研的过程中被提出。对于那些带有一定普遍性的问题，回答可以集中在三点。
一、每个组织都有自己的文化
组织文化是客观存在的，甚至在组织正式成立之前的酝酿时期就已经存在。组织在生存和发展的过程中，不可避免地要处理各种各样的关系，如人与人、人与事，组织与组织、组织与社会的关系。处理这些关系的原则就是组织的价值观和理念，在处理这些关系的过程中就反映着组织的精神和作风，总结处理这些关系的经验和教训就形成了组织的制度规范，处理这些关系所产生的结果就是组织的物质形象。如果上述这些组织文化的要素都没有，那么这个组织也就必然不存在了。因此，任何一个组织都有自己的文化，这是不以人的意志为转移的，只不过组织不同，组织文化的形式和性质不同，其作用的强弱程度不同。
有一位MBA同学认为，“我所在的公司是一个散漫气氛严重、处于无组织状态、几乎是零收入的民营企业，没有什么组织文化可言。”经过课堂讨论，大家认识到这个企业不仅有自己的组织文化，而且“散漫”就是这个企业组织文化的突出特点。
因此，组织文化不是有没有的问题，而是是否被人们认识和理解的问题。另一位MBA同学关于组织文化的见解就比较深刻，她认为，尽管公司没有口号，没有LOGO，没有员工手册，甚至书面的管理制度也不健全，但公司得以发展靠的就是一种文化，那就是公司老板率先垂范的企业精神、工作态度和工作作风。这个文化在公司已经根深蒂固了，需要总结提炼，通过组织文化建设对它进行发扬光大。
阅读材料8-8 我对本公司文化建设的见解
虽然本公司还没有专门搞过企业文化，但仔细思考公司之所以能够发展到成为一个二百多人的企业，靠的就是一种文化，那就是老板文化。选择本公司，许多员工看好的就是老板，他对事业的执着、对工作的态度就是大家学习的榜样。这个榜样在公司已经形成一种文化。
公司从创建之初到现在基本上就没有人编制过员工手册、管理规定什么的，除了一些必要的工艺操作规程、产品标识，在工作现场看不见其他任何多余的东西。起初我也认为这是个问题，因此花了很大的气力组织大家研究怎样建立健全公司的制度。后来公司一位元老的一句话使我拨云见日，她说与其冥思苦想地编写规章制度，还不如给大家讲讲老板的故事。
老板在创业之初是比较艰难的，靠着一间地下室和几个小年轻一路走到今天。老板本身可以说是一个成功企业家的代表，他的价值取向对公司文化的影响起着至关重要的作用。由于公司在行业内的影响，日本人想和公司结盟共同冲击国际市场。日本人来的前一天晚上，老板彻夜未眠，他几乎搜集并整理了所有与谈判有关的资料。大家都觉得他疯了，可是我要说老板没有疯，那是他对待事业的态度。20多年来，老板以事业为重，尽管前进的道路上荆棘丛生，但他从未退缩。因此，给员工讲老板的故事，就是要培养一种事业至上的精神。
谁会想到一个产品只赚几块钱却养活了公司二百多口人？从没有概念到掌握产品的核心技术，这些都是老板平时一点一滴的学习钻研和在中西方市场调研的结果。有谁知道老板为此下了多少功夫？因此，给员工讲老板的故事，就是要教育大家唯有学习和创新才有未来。
综合起来，讲老板的故事就是要员工弘扬“学习、创新”的企业精神，就是要学习老板“爱岗敬业”的工作态度，就是要贯彻落实“马上行动”的工作作风。而这些，恰恰就是公司需要建设的企业文化。（资料来源：根据2011年春季上课的MBA同学作业整理）
二、组织文化建设是系统性工程
组织文化的结构可以视为精神理念、制度规范和物质形象三个层次的同心圆，这是纵向划分的结果。按照组织文化有总文化和分文化的分类，在同心圆结构的基础上还可以进一步做横向划分。以企业为例，如果企业文化的分文化分别是质量文化、创新文化、人员文化、安全文化、学习文化、环境文化和服务文化，则该企业的组织文化结构如图8-3所示。
表8-4是图8-3的表格化形式。由表8-3可见，组织文化本身是由各种不同的分文化组成的系统，每个分文化都有自己的精神理念、制度规范和物质形象，它们分别有机地组成了组织总文化的精神理念体系、制度规范体系和物质形象体系。
表8-4可以用来对组织文化进行诊断和分析。横向看表8-4，可以分别审视组织文化中的任何一项分文化是否科学、合理、完善；纵向看表8-4，可以综合形成组织文化的精神理念体系、制度规范体系和物质形象成果。
图8-3 企业文化结构
表8-4 组织文化结构体系分析
(www.xing528.com)
从以上分析可见，组织文化是由一系列分文化构成的一个有机整体，组织文化建设离不开分文化的建设，且每一个分文化的建设内容都有精神理念、制度规范和物质形象三个层面。因此，组织文化的建设是一项系统性的工程。
表8-5、表8-6、表8-7分别是三个企业的某项分文化建设的实例。
表8-5 某工程公司质量文化
（资料来源：樊杰MBA2013）
表8-6 北京某公司人员文化
（资料来源：韩颖辉MBA2013）
表8-7 某公交公司安全文化
三、企业文化与“老板文化”
“老板”是一个俗称，指的是企业的最高领导，即企业的“一把手”。企业文化与“老板文化”是什么关系？这一问题将引出以下三个比较普遍的问题：
（1）企业文化是不是“老板文化”？
不可否认，企业的最高领导是企业文化的缔造者、倡导者、更新者和管理者。企业的最高领导提倡什么，反对什么，用什么样的价值取向和工作理念要求员工、经营企业，必然会对企业文化的形成、更新和发展起到至关重要的，甚至是决定性的作用。因此，有人认为企业文化就是企业最高领导的价值观和理念的组织化改写，企业文化就是“老板文化”，此话不无道理。
（2）没有“老板”的支持，企业文化如何建设？
这个问题主要是由一些企业文化建设的负责人提出的。他们认为，由他们负责的企业文化建设工作，得不到“老板”的理解与支持，因而推进这项工作感到困难重重，信心不足。之所以出现这个问题，显然是这个企业的文化建设不是由“老板”发动的，或者这个企业的文化建设方案不是“老板”完全同意的。因此，有必要审视这些负责人希望建设的企业文化与“老板”倡导的“老板文化”，在方向和内容上是否一致。如果不一致，甚至还有一些相悖之处，那就意味着这些负责企业文化建设的人要采用所谓“更先进”的理念取代“老板”对企业实施管理，当然就很难得到“老板”的支持。出现这种情况，如果不能说服“老板”，企业文化的变革或更新就只能等待时机。
（3）不是企业的“老板”，能否开展企业文化建设？
对上述两个问题的讨论，是站在企业的上层，针对企业总文化的讨论，这时的“老板”是企业的最高领导。在企业的中层和基层，也有不同层次的最高领导，因此“老板”是相对的。即使是在企业基层的一个班组，班组长就可以应用组织文化建设的理论和方法开展“班组文化”的建设，如建设学习型班组、技能型班组、创新型班组、质量型班组、精益型班组、和谐型班组，等等。因此，企业中层或基层的领导，虽然不是企业的“老板”，也可以在自己分管负责的范围内，应用组织文化建设的理论和方法推行积极有效的管理。
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