组织文化建设的有效方法

组织文化建设的方法主要包括组织文化建设的策略、组织文化建设的途径、组织文化建设可以利用的心理机制。

一、组织文化建设的策略

根据勒温（Kurt Lewin）“解冻—变革—再冻结”三阶段变革模式，组织文化建设可以采取如下三阶段策略：

（1）从“个别人倡导”到“多数人认同”。

组织文化的更新，通常是由个别人倡导发起的，其中主要人物是组织的一把手。组织文化建设的第一步，是要把个别人倡导的新思想、新观念让多数人认可、赞同，首先是组织的中层领导干部和关键岗位成员。为做好这项工作，需要组织的领导者动员一切可能的力量，利用一切可能的机会，运用一切可能的方式和手段在组织中进行宣传、动员，使组织内的多数人能够认识、理解和认同个别人提出的新思想、新观念。

（2）从“多数人认同”到“产生新行为”。

在新思想、新观念得到多数人认同的基础上，建立或修订组织的相应制度和规范，使新思想、新观念的落实得到制度性保障。这一阶段的重点工作是，组织要积极推动体现新思想、新观念的制度规范的执行，使原来是个别人的思想和观念在组织内产生新的行为。

（3）从“产生新行为”到“习惯性养成”。

在新的制度规范约束下产生的新行为并不是所有的成员自觉自愿的，因此是不稳定的。一旦新制度规范的阻力增强，或新制度规范的执行力减弱，组织就有可能回到原来的状态。因此，这一阶段的主要任务是持续性地加强和巩固新制度规范的成果，使之逐渐成为组织成员的习惯性行为。通常的做法是强调领导干部的表率作用，发挥先进典型的示范作用，运用奖惩制度的强化作用。

二、组织文化建设的途径

组织文化可以利用多种途径进行建设，其中比较重要的有：

（1）规划和计划。

规划是对未来一个时期比较全面和长远的发展计划，是对实现未来目标的整体性、长期性安排；计划是为落实规划而制定的阶段性、系统性安排，包括实现阶段性目标的方法、途径。计划是落实规划的重要手段，只有规划而没有计划，规划往往容易落空。

组织文化建设要借助规划进行总体安排，借助计划稳步推进。表8-3是长安集团的企业文化建设五年规划和相应的每一年的工作计划。五年之后，在新的基础上再制定新一轮的五年建设规划及相应的计划，这样可以使组织文化呈螺旋式上升。

表8-3　长安集团的企业文化建设规划

资料来源：长安网www.changan.com.cn

（2）制度强化。

组织文化建设难以在短期内见到成效，往往在日常工作中容易被人们忽视，导致落实起来比较困难。因此，需要借助制度的强制性力量进行反复强化，包括组织文化建设的考评制度、阶段性的检查制度、示范单位和先进个人奖励制度，等等。除此之外，在单位年终总结报告和领导干部述职报告中也应当体现组织文化建设的情况。

（3）教育培训。(www.xing528.com)

教育培训是组织文化建设的一个重要途径，也是一项基础性工作。教育培训能够帮助和强化组织成员对组织文化的认识和理解，把自己的日常工作和行为与组织文化联系起来，从而自觉地为组织文化建设发挥积极作用。教育培训可以分为两个层次：一是针对组织的领导干部，侧重于理性地认识“什么是组织文化”“如何建设组织文化”，要做到理论联系实际；二是面向组织的普通成员，特别是新入职的成员，侧重于感性地认识本组织的组织文化，要有意识地将经验上升到理论。实践证明，联系组织的精神文化，以组织内部流传的轶事、故事为教育培训内容，会收到比较好的效果。

三、可以利用的心理机制

在开展组织文化建设时，如果有意识地综合利用一些相关的心理活动规律，可以收到事半功倍的效果。

（1）心理定式。心理学的研究表明，人们当前的心理活动常受前面曾经活动的影响，倾向于带有前面活动的特点。利用这一心理活动规律，组织可以加强对干部和员工的培训，尤其是对新员工的入职培训、新干部的岗前培训，使他们形成有利于组织文化建设的心理定式，可以对其今后的行为发挥指导和制约作用。

（2）心理强化。所谓心理强化是指运用某种手段，通过对某种行为的肯定或否定，使该种行为得到重复或制止。将这种心理机制运用到组织文化建设上，就是及时奖励或惩罚与组织文化相一致或相违背的行为，从而促进组织目标文化的建设。

（3）从众心理。从众是指在群体的引导和压力下，个体的观念与行为不知不觉或不由自主地与多数人保持一致的社会心理现象。利用这一心理活动规律，通过大力宣传与组织文化建设有关的人和事，形成强大的舆论氛围，促成组织成员思想和行动的一致。

（4）认同心理。认同，即认可、赞同。当个体对组织产生认同时，就会将自己与组织紧密联系，利害相关、荣辱与共，并由此产生主人翁的责任感。如果组织能够得到组织成员的广泛认同，组织文化建设就有了广泛的群众基础。因此，为了培养组织成员对组织的认同感，一方面要求组织目标中要整合众多的个人目标，使个人利益与组织利益密切挂钩；另一方面需要将组织取得的优异成就、社会对组织的良好评价，以及与同类组织相比较的优秀结果等有关组织的积极信息，不断和及时地反馈给组织成员，激发组织成员的荣誉感和自豪感。

（5）模仿心理。模仿，是指个体自觉或不自觉地重复他人行为的过程。模仿是人们社会学习的一种重要形式，也是人们社会活动中常见的人际互动现象。因此，积极发现组织文化建设中的典型人物和先进事迹，并将其树立为榜样，在组织中进行广泛宣传，充分激发组织成员的模仿心理，可以有效地促进组织文化的建设。

阅读材料8-7　海尔模式：理念、故事、制度结合的文化典范

海尔成功不是靠一两个管理秘诀，而是靠“管理制度与企业文化紧密结合”构成的管理体系。这一体系运行的具体模式是“提出理念与价值观；推出代表理念与价值观的典型人物与事件；制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制”。正是最后形成的制度与机制，保证了员工对“理念与价值观”广泛接受并认同。这一运行模式被称为“海尔管理三步曲”，在海尔管理的每一个方面几乎都有体现，对海尔的成功起到了至关重要的作用。本文介绍的是海尔的“质量管理三步曲”。

第一步：提出质量理念：有缺陷的产品就是废品

海尔在转产电冰箱时，面临的市场形势是严峻的：自己在规模、品牌都是绝对劣势的情况下，靠什么在市场上争得一席之地？只能靠质量。于是，张瑞敏提出了自己的质量理念：“有缺陷的产品就是废品”、对产品质量实行“零缺陷，精细化”管理，努力做到用户使用的“零抱怨、零起诉”……

理念的提出是容易的，但是，让员工接受、认同，最后变成自己的理念，则是一个过程。一开始，许多职工并不能真正理解，更难自觉接受。所以，产品质量不稳定，客户投诉不断。1986年，有一次投产的1 000台电冰箱，就检查出76台不合格。面对这些不合格品，许多人提出，便宜一点，卖给职工……张瑞敏强烈意识到，企业提出的质量理念，大部分员工还远远没有树立起来，而理念问题解决不了，只靠事后检验，是不可能提高质量的。于是，张瑞敏果断迈出了——

第二步：推出“砸冰箱”事件

许多人都非常熟悉“砸冰箱”事件，但是对“砸冰箱”之后发生的事，却知之甚少。当员工们含泪眼看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后，内心受到的震动是可想而知的，人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆，对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。但是，张瑞敏并没有就此而止，也没有把管理停留在“对责任人进行经济惩罚”这一传统手段上，他要充分利用这一事件，将管理理念渗透到每一位员工的心里，再将理念外化为制度，构造成机制。

在接下来的一个多月里，张瑞敏发动和主持了一个又一个会议，讨论的主题却非常集中：“我这个岗位有质量隐患吗？我的工作会对质量造成什么影响？我的工作会影响谁？谁的工作会影响我？从我做起，从现在做起，应该如何提高质量？”在讨论中，大家相互启发，相互提醒，更多的则是深刻的内省与反思。于是，“产品质量零缺陷”的理念得到了广泛的认同，于是人们开始了理性的思考：怎样才能使“零缺陷”得到机制的保证？于是他们又走出了关键的——

第三步：构造“零缺陷”管理机制

在海尔每一条流水线的最终端，都有一个“特殊工人”。流水线上下来的产品，一般都有一些纸条，在海尔被称为“缺陷条”。这是在产品经过各个工序时，工人检查出来的上工序留下的缺陷。这位特殊工人的任务，就是负责把这些缺陷维修好。他把维修每一个缺陷所用的时间记录下来，作为向“缺陷”的责任人索赔的依据。他的工资就是索赔所得。同时，当产品合格率超过规定标准时，他还有一份奖金，合格率越高，奖金越高。这就是著名的“零缺陷”机制，这个特殊工人的存在，使零缺陷有了机制与制度上的保证。目前，这一机制有了更加系统、更加科学的形式，这就是在海尔称为市场链机制的“SST”，即索赔、索酬、跳闸。这一制度的推出，使海尔的产品、服务、内部各项工作都有了更高的质量平台。

仔细研究海尔模式，还会发现更多的“提出理念——推出典型案例——形成制度”“三部曲”。这种模式从海尔发展初期到目前，一直发挥着重要作用。在海尔兼并的企业中，海尔文化能够迅速移植成活，这种模式也起到了关键作用。（资料来源：王超逸，李庆善.企业文化学原理[M].北京：高等教育出版社，2009.）