组织文化策划的重要性

组织文化的策划，是指根据组织的特点和实际情况，通过对组织文化的设计、选择、更新，以及组织形象的塑造，对组织文化进行理性的谋划。

一、组织文化的设计

组织文化的设计，是指在总结组织的历史经验和确认组织目前文化的基础上，根据组织的使命和愿景，制定出适合本组织的目标文化体系。通常，组织文化的设计需要以下三个步骤：

（1）深入调研。通过查阅档案资料、问卷调查、座谈访谈等多种形式，深入了解组织的发展历程、组织以及组织文化的现状；发掘出那些分散在组织成员中的、隐藏在日常工作里的文化传统，特别是那些对组织有重大影响的关键事件、典型案例和典型人物。调查的面要广，既包括组织的上层领导和中层干部，也包括基层的工作人员；既有老员工，也有新成员；既要有组织内部的人员，也要有组织外部的人员，如组织的服务对象和协作单位。

（2）仔细诊断。按照组织文化的层次结构及内容，对调研资料和统计数据进行梳理和分析，确定组织文化的现状，必要时还应当进行补充调研。根据组织的使命和发展愿景，结合组织的实际情况，对组织文化的现状进行诊断，分别在组织文化的层次结构及内容上找出差距和不足。

（3）精心设计。在对组织文化现状诊断的基础上，根据组织的使命和发展愿景，结合组织的实际情况，精心设计组织的目标文化体系，包括组织的发展战略、价值观、经营理念、精神作风，以及对制度文化和物质文化建设的总体要求。

组织文化的设计不是一次可以完成的。根据实际情况，上述三个步骤需要多次反复，直到组织的目标文化及相应的建设规划方案得到组织广大成员，尤其是主要领导的认同。

二、组织文化的选择

组织文化是实现组织使命和愿景的战略选择和战术安排。不同的组织有不同的情况，因此，不同的组织就有不同的组织文化，不同的组织文化适合不同的组织。没有一种组织文化是万能的，由于组织的发展战略、发展阶段和组织特点不同，组织文化的选择也就不同。

（1）发展战略不同，文化不同。

组织的发展战略，就是一定时期内为落实组织使命和愿景所做出的关于组织发展方向、发展重点及发展能力的重大选择、规划及策略。以企业为例：当企业选择“人无我有”的产品发展战略时，相应的组织文化就应当是以“创新”为价值取向的“创新文化”；当企业选择“人有我优”的产品发展战略时，相应的组织文化就应当是以“质量”为价值取向的“质量文化”；当企业选择“人优我廉”的产品发展战略时，相应的组织文化就应当是以“成本最小化”为价值取向的“成本文化”；当企业选择“人廉我特”的产品发展战略时，相应的组织文化就应当是以“打造品牌”为价值取向的“品牌文化”。

（2）发展阶段不同，文化不同。

任何一个组织的发展，从诞生那一天开始就需要经历不同的发展阶段。为了生存和发展，组织就应有与不同的发展阶段相适应的不同的组织文化。

以联想集团为例。据2011年7月18日《人民日报》报道：联想集团在创业之初形成的是“生存文化”，企业文化的特征主要是敬业和危机感。后来随着企业的发展壮大，尤其是成立PC事业部以后，以杨元庆为首的年轻人走上了领导岗位，联想文化过渡到“严格文化”，强调“认真、严格、主动、高效”。随着企业的发展，联想公司又提出“亲情文化”的建设，提倡“平等、信任、欣赏、亲情”，用董事长柳传志的话来说，联想需要制造“湿润”的空气。联想在新老班子交接和组织分拆的时期，恰当地提出亲情文化的建设，以提高员工的满意度和合作精神，这种文化建设非常适应当时联想即将实行的向服务转型的公司战略。

由此可见，组织的发展阶段不同，相应的组织文化就不同。联想集团在所经历的三个不同阶段中，分别是三个不同的组织文化：在创业初期，其组织文化是以“目标”为导向的“生存文化”；10年之后，联想进入第二个发展阶段，其组织文化是以“规则”为导向的“严格文化”；随着组织的进一步发展，联想进入第三个发展阶段，其组织文化是以“支持”为导向的“亲情文化”。

（3）组织特点不同，文化不同。(www.xing528.com)

每个组织都有其各自不同的特点，如历史、环境、产品以及服务对象等。具有不同特点的组织，为其生存和发展服务的组织文化也必然不同。例如，成立于1956年的北京某热电公司，担负着为首都发电供热的重任。随着社会的发展，企业所处的环境发生了重大变化，当年公司地处北京郊区，现在是首都CBD核心区；当年厂区周边是农村庄稼地，现在是高档写字楼和住宅区。根据企业的生产和环境特点，该企业以“清洁能源、服务首都”为使命，突出“安全文化”“环保文化”建设，每年以总投资额的20%用于创造“安全、健康、环保”的工作环境，通过了安健环管理系统NOSA国际五星级审核及ISO14001环境管理体系认证，“安全文化”“环保文化”建设取得了显著成效，为企业的生存和发展提供了坚实的保障。

三、组织文化的更新

组织文化不是一成不变的，其建设也不是一劳永逸的，它应当随着组织的发展和环境的变化而变化，这就是组织文化的更新。

组织文化的更新也是一种组织变革，组织变革的模式也适用于组织文化的更新。组织文化的更新首先是思想观念的更新，只有思想观念的转变才是根本的转变。由于组织文化具有稳定性这一特点，要在短期内转变人们的思想观念是比较困难的，具有强文化的组织尤其如此。因此，勒温（Kurt Lewin）“解冻—变革—再冻结”三阶段变革模式中的“解冻”阶段就显得更加重要，组织文化更新需要做较多的“解冻”工作。

把握好时机可以有效地对组织文化进行更新。通常，当组织出现以下三种情况时，就是组织文化更新的重要时机：

（1）出现危机。组织出现危机是指环境变化对组织的生存和发展构成威胁，或者突发事件使四平八稳的组织受到重大冲击。危机意味着危险和机遇并存。组织出现危机，可以促使人们对组织现有文化的适应性产生怀疑，反思如何调整自身以适应环境的变换，以避免类似的危机事件再次发生。因此，组织的领导者要审时度势、因势利导，把危机作为动摇组织文化根深蒂固现状的一个机遇。

（2）机构重组。组织的机构重组是指组织内部机构的重新调整，即根据需要设立一些新单位，合并拆分一些老单位，并借此机会调整一些单位的负责人。机构重组可以成为解冻组织文化现状的一个时机。组织可以对重组后的机构制定新的部门职责，对重组后的机构负责人及部门成员提出新的要求，这是更新价值观、工作理念、工作作风以及制度规范的很好时机。

（3）领导变更。新的领导往往对组织弊端认识得更清楚，会带来新的思想、新的观念、新的作风、新的标准，并且也会很快付诸实践并希望尽快创造出相应的成效。因此，组织的主要领导（即一把手）发生变更，意味着组织文化即将发生更新。借此机会，组织可以更新那些过去人们习以为常的陈腐观念，改变那些过去难以改变的陈规陋习。要做到这一点，新的领导需要尽快地将新的观念注入组织之中，并要确保关键管理岗位的人员是拥护并能够落实这一新观念的人员。

四、组织形象的塑造

组织形象是社会对组织综合评价后所形成的总体印象。良好的组织形象可以优化组织的生存和发展环境，对外可以增强组织的竞争力，对内可以增强组织的凝聚力。

组织形象的构成要素包括精神、社会和物质三个方面，其中的主要内容包括组织的历史传统、精神理念、管理水平、行为表现、人员形象、经济效益和福利待遇等。

塑造组织形象是一项系统的工作，就企业而言，需要构建一个由理念识别、行为识别和视觉识别组成的企业识别系统（Corporate Identity System，CIS），具体内容如下：

（1）理念识别（Mind Identity，MI）。理念识别的内容主要是企业文化中的精神理念部分，包括企业使命、愿景目标、价值追求、经营理念、精神作风，以及企业的历史传统等。

（2）行为识别（Behavior Identity，BI）。行为识别是把抽象的理念转化为组织实实在在的具体行动表现，其主要内容包括管理能力和水平、员工素质及行为表现、服务态度和能力、公关活动能力和水平，以及企业的礼仪和风俗等。

（3）视觉识别（Visual Identity，VI）。视觉识别是通过可见、可感的视觉符号来传达组织的精神理念，是组织形象的外显标识。其内容主要包括企业的名称标志、标准字、代表色、标语口号、产品商标、包装及广告，以及厂容厂貌、标志物、工作环境、员工衣着等。