音乐流派的兴起与发展的介绍

一、我国组织文化的兴起

组织文化的研究起源于20世纪70年代中后期对日本企业文化的研究。日本作为第二次世界大战的战败国，在一片废墟上重建自己的国家。战后30年，其迅速崛起的经济实力对美国形成了巨大的挑战，引起了美国管理学界的极大关注。美国学者研究发现，不同于美国的企业管理模式，日本的企业管理更重视价值观念、道德规范、经营理念等精神因素的作用，企业管理的成效更加显著。1981年，美籍日裔学者威廉·大内出版了《Z理论——美国企业界如何迎接日本的挑战》，随后的几年，美国的其他学者也陆续出版了一些关于企业文化研究的著作。这些著作不约而同地从企业文化的角度解释日本经济崛起的原因，从而在全球掀起了企业文化研究的浪潮。

我国的企业文化研究兴起于20世纪80年代中期，是改革开放条件下中国经济社会文化发展的必然结果。在引进国外先进技术和设备的同时，企业文化作为一种新的企业管理模式也被引入到中国的企业管理实践中。1984年，中国社会科学出版社出版了中文版《Z理论——美国企业界如何迎接日本的挑战》，标志着我国兴起了对企业文化的研究和实践的第一次热潮。这一时期的企业文化研究主要集中在理论的介绍与探讨上面，也有一些企业身体力行，结合实际开始了企业文化建设的积极探索和实践。这些对企业文化的研究与实践，客观上促进了企业从当时的计划经济羁绊中的解放，促进了企业对市场经济观念、竞争观念、创新观念、效率和效益等新观念的树立。但现在看来，那个时期的企业文化建设，研究不够深入，理解不够透彻，实践也走了弯路。相当多的企业对企业文化具有现代企业的管理功能认识不清，在实践上把企业文化建设的主要精力放在企业的形象设计和宣传上，使企业文化建设流于形式，产生了许多失败的教训。时至今日，当时那些失败的教训所产生的负面影响还或多或少地依然存在。

阅读材料8-5　企业文化就是把口号上墙、上桌、上横幅？

我去为一家公司做文化建设项目。刚一见面，老板就指着会客室墙上的大字说：这就是我们公司的企业文化：“厚德载物，日新月异”。我看着眼熟，问是不是清华大学的校训？他不以为然笑着说：“也不全是，下半句取自南开大学的校训……”这也许就是不少公司在企业文化表述上的一个缩影：企业文化就是把标语和口号上墙、上桌、上房顶、上横幅。

企业所有的经营活动无不被打上企业文化的烙印

20世纪80年代初，美国哈佛大学教育研究院的教授泰伦斯·迪尔和麦肯锡咨询公司顾问艾伦·肯尼迪根据长期企业管理研究中积累的丰富资料，在对80家企业进行详尽调查的基础上，写成了《企业文化：企业生存的习俗和礼仪》一书。

这本书鲜明地指出：“杰出而成功的企业都有强有力的企业文化，即为全体员工共同遵守，但往往是自然约定俗成的而非书面的行为规范；并有各种各样用来宣传、强化这些价值观念的仪式和习俗。”

企业文化这一非技术、非经济的因素，导致了这些决策的产生、企业中的人事任免，小至员工的行为举止、衣着爱好、生活习惯。在两个其他条件都相差无几的企业中，由于其文化的强弱，对企业发展所产生的后果就完全不同。

一个健康的企业，所有的经营活动包括员工的一言一行，无不被打上企业文化的烙印。而我们许多公司又恰恰是把企业文化做得最烂的、最表面化。要么不理解企业文化，制造些玄而又玄的口号，就是不从根本上说明问题；要么东拼西凑，自得其乐，百无一用；要么仅仅是停留在口头上，而没有真正在企业落地生根。

企业文化要全员认知，也要反复讲、反复学

我们所说的企业文化落地生根，是指企业的每一个员工，都能够把企业倡导的理念转化为一个个创新的行为和结果。实际上就是如何实现“关键在于落实”“用结果说话”“责任第一”的命题。企业文化怎么落地呢？需要路径、方法的指引，需要案例的启发。

企业文化落地有四个层面，这四个层面有依次递进的关系。

第一个阶段是认识，就是在思想上认识。可以通过编制企业文化手册，推广典型案例，建立流程制度，创办企业内刊等方式，使员工对企业的文化有全面充分的认识，员工与企业就企业文化达成共识。

第二个阶段是认知，就是在观念上接受。企业文化理念要全员认知，也要反复讲、反复学。要让企业培训成为与生产、安全等工作同样的常态行为，打造真正的学习型团队。员工随时接受企业文化的影响，员工与企业就企业文化达成了默契，例如“忠实、信用”主题教育活动是徐工文化的重要内容。徐工集团连续开展了十年，最终达到提高企业核心竞争力的目的。

第三阶段是认同，就是在意识上赞同。从上到下，纵横贯通，使文化无处不影响，使信息无处不通达。企业也应如此，通过重视文化建设，营造良好的企业文化氛围，使员工在耳濡目染中感悟企业的价值观。建立一套企业文化传播的网络，使企业文化理念和责任落实到每一个部门、每一个终端，使文化理念成为员工的一种潜意识，使员工在行为上以企业文化为导向。

第四个阶段是自觉，就是在行为上成为习惯，企业的价值观成为员工的价值观，企业的文化理念已成为员工的信仰，融入员工的行为习惯，员工主动按照文化的导向去行动，自觉履行岗位责任，自主执行上层决策，达到人企合一。

《荀子·议兵》云：“权不可预设，变不可先图，与时迁移，随物变化。”企业文化建设是基于管理、面向流程、不断创新的过程，“管理无定式，创新无止境”，让企业文化真正“有用”起来，落到实处，以此推动企业健康向上、基业长青吧。（资料来源：王华玉，2011年6月7日《中国航空报》）(www.xing528.com)

二、我国组织文化的发展

当人类进入21世纪时，经济全球化已经成为世界经济发展的主流。2001年，中国加入世界贸易组织（WTO），标志着中国全面融入世界经济主流，同时也给中国的企业发展带来了前所未有的机遇和挑战。中国企业的产品要在国际市场上具有竞争力，必然要求中国的企业管理现代化，采用先进的管理理念和管理办法，不断提高中国企业的竞争能力。这时，一大批年富力强并具有较高学历的企业管理者陆续走上了企业领导岗位。面对日益严峻的国际竞争形势，越来越多的企业领导开始深入学习和研究企业文化的相关理论，越来越多的企业启动了企业文化的再造工程。2005年，国资委发布《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》，以央企为代表的一些国内企业，再次掀起了企业文化建设的高潮。这一时期，我国的企业文化建设迅速发展，呈现出以下几个主要特点：

（1）企业文化的理论研究不断深入。

这一时期，“什么是中国的企业文化”“如何建设中国的企业文化”，这一具有中国特色的企业文化理论体系开始逐步形成。越来越多的国内学者和企业开始研究企业文化的理论和实践应用的本土化，使企业文化建设更加适合中国的国情；越来越多的企业开始研究如何发挥企业文化的力量去应对全球化的竞争；越来越多的企业开始研究企业文化与企业凝聚力、企业文化与企业竞争力的关系，也越来越多地关注现代企业制度与现代企业文化的同步建设问题。

（2）企业文化的实践活动日益广泛。

这一时期，中国企业界对于企业文化及其作用的认识，已逐步取得了共识，人们不再认为企业文化是可有可无的事情，越发意识到企业文化的独特和无形力量，时时刻刻都在企业的现代化管理诸方面发挥着积极作用。越来越多的企业开始积极主动地参与到企业文化的实践活动中，涌现出一大批优秀的企业文化建设的实践典范，如以华为、海尔、联想等为代表的一大批现代企业，以及以航空、航天为代表的一大批军工企业。

（3）企业文化的建设成果百花齐放。

这一时期，国内各行各业的无数企业在企业文化的探索和实践基础上，创造性地产生了丰富多彩、各具特色的企业文化建设成果。这些成果多以特色文化的形式呈现，如质量文化、成本文化、人才文化、创新文化、品牌文化、项目文化、服务文化、保密文化、安全文化、学习文化、班组文化、环境文化、创业文化、生存文化、严格文化、亲情文化，等等，不胜枚举。

（4）企业文化的教育培训广泛开展。

这一时期，以企业文化为重要内容的“企业文化学”或“组织行为学”已成为高等院校管理专业的必修课程。在一些企业，企业文化的教育培训活动开展得有声有色；在一些地区，以企业文化组织为主体所开展的企业文化培训体系也日益展开。2005年，国家劳动和社会保障部制定和颁布了《企业文化师国家职业标准》，将企业文化师作为一项专业职称，通过全国统一考试后可获得“国家职业资格证书”。这一决定，极大地促进了全国范围内的企业文化的教育培训。

阅读材料8-6　文化管理才是企业管理的核心

现代西方管理学把科学管理作为企业管理的核心，认为管理主要是运用理性和科学保证企业用正确的方法做事，强调战略、计划、组织和流程管理，以求提高效率。其实，文化管理才是企业管理的核心。文化管理的功能在于，用企业的核心价值观凝聚员工、创造企业的个性，为企业发展提供目标、方向和动力，保证企业做正确的事。做正确的事远比用正确的方法做事重要，因为用正确的方法也可能做错事。

事实表明，一味追求效率并不一定能把企业管理好。没有文化，企业会用正确的方法提高做错事的“效率”；没有信息，企业会用正确的方法做不可靠的事；没有艺术，企业会用正确的方法做挫伤人的积极性的事。美国《财富》杂志曾发表文章指出，没有强大的企业文化，没有卓越的企业价值观、企业精神和企业哲学信仰，再高明的管理战略也无法成功。

文化管理的要义在于为企业确立一套价值标准，以此来判别事物的好坏对错、成功失败、善恶美丑；判别什么事是正确的，什么事是错误的；判别哪些事是应该做的，哪些事是不应该做的；判别哪些事是重要的，哪些事是次要的。不同的文化决定企业不同的追求和不同的资源优化配置排序，塑造企业的不同个性及其产品不同的核心竞争力，企业产品的核心竞争力，从根本上说来自其文化个性而不是技术优势，因为企业各自的技术优势和产品个性是追求个性文化的结果。

在构成企业文化的要素中，企业的核心价值观居于统领位置。核心价值观是一个组织用来判断事物好坏对错的第一价值标准，它决定着企业的使命、动力、激情和凝聚力。一旦企业有了自己独特的核心价值观，它就有了明确的方向。企业的核心价值观是企业的一切理念、制度和技术的价值基础，技术优势及其表现出来的竞争力是企业核心价值观的具体体现。一个企业要想获得核心竞争力，必须从确立核心价值观入手，建设以核心价值观为统领的企业文化。在沃尔沃的企业文化中，安全是核心价值观；在丰田的企业文化中，经济省油是核心价值观。我国的企业在经历了重视财务、重视营销、重视技术的阶段后，逐渐走到重视人的阶段，认识到人才是企业的根本。那么，怎样才能凝聚人并最大限度地发挥人的潜力呢？答案是：建设以核心价值观为统领的企业文化。因为科学和技术可以学，但企业全体员工内在的核心价值观以及由此产生的使命感、动力、激情和凝聚力则很难移植和模仿的。

核心价值观的制度化，是形成企业文化和保障企业文化得到执行的关键。只有实现制度化，才能将企业的核心价值观转化为员工的实际行动。所谓制度化，就是将企业的核心价值观转变为可操作的管理制度、进而保障核心价值观得到执行的过程。

企业的文化管理是文化制度化与制度文化化的内在统一。文化制度化是将核心价值观转化为实际可操作的管理制度，制度文化化则是将制度理念转化为员工的思维、追求和习惯，使之得到员工的认同，转化为员工个人的价值观，最后实现企业价值观与员工价值观的统一，形成企业的“集体性格”，也即企业文化。在这个过程中，关键的一环是实现企业核心价值观制度化。价值观的变化必然带来管理制度的变化，二者同步协调、互相融合，才能保证企业文化得到有效执行。（资料来源：王建国，2009年8月31日《人民日报》）