组织文化的结构和内容：一个细致的分析

组织文化结构是组织文化各要素的地位及构成方式。美国学者沙因（Edgar H.Schein）于1990年将组织文化分为表层的物质文化、浅层的行为文化、中层的制度文化和深层的精神文化四个组成部分。也有不少人将组织文化分为两个层次，如有形文化和无形文化、外显文化和内隐文化等。目前，比较多的看法是组织文化是由三个层次组合而成的一个“同心圆”整体结构，如图8-1所示。

图8-1　组织文化的同心圆结构

由图8-1可见，组织文化由表及里依次分为表层的物质形象壳，中间的制度规范层，深层的精神理念核。这三个层次紧密相连，其中，物质形象是组织文化的外在表现；精神理念是组织文化的核心；制度规范是精神理念的动态体现，是精神理念转化为物质形象的中介。

一、精神理念核

精神理念核指组织的精神文化。精神理念是组织文化的核心和基石，是形成制度规范的基础和原因。精神理念的主要内容包括组织的使命、愿景、发展战略、价值观，以及经营理念、精神作风等组织文化的核心要素。

（1）组织使命。

组织使命（Mission），有时也称为组织宗旨，说明一个组织存在的目的和理由，或其存在的独特价值。所谓组织使命是指组织在社会发展中所应担当的角色和责任，回答“组织为什么存在”的问题。组织使命是制定组织发展战略的基础，是组织战略方案制定和选择的依据。

例如，北京公交集团公司把“让更多的人享受更好的公共出行服务”作为自己的使命；深圳巴士集团股份有限公司的组织使命是“向公众提供安全、便捷、环保、舒适的城市公共汽车运输服务，做到公交优秀”；深圳市某科技有限公司把成为“业内领先的音视频系统综合解决方案提供商”作为自己的使命；苏州某阀门股份有限公司的组织使命是提供“全套工业阀门解决方案”。

被誉为“现代管理学之父”的美国教授德鲁克（Peter F.Drucker）认为，使企业遭受挫折或失败的最重要的原因，恐怕就是人们很少充分地思考企业的使命是什么。德鲁克对管理所下的定义是：“管理就是界定企业的使命，激励和组织人力资源去实现这个使命。”认知企业使命，发展企业的独特性，就是从根本上构建企业竞争力，对企业可持续发展有着非常深远的影响。

（2）组织愿景。

组织愿景（Vision）是由组织使命决定的。愿景是一个组织将其使命付诸实践、并为之奋斗，希望达到或创造的理想前景或目标。愿景是组织对未来的设想，是对“组织希望成为怎样”的回答。一个企业的愿景可以是“在该业界或某类产品的技术水平、市场份额、服务质量等方面达到某种地位”。

例如，北京公交集团公司的组织愿景是“引领公众出行方式，提升城市生活品质，成为卓越的国际性控股集团”；深圳巴士集团股份有限公司把成为“全球最大的新能源公交运营企业，全国最优的综合性公交产业集团，全国市场化程度最高的公交企业”作为自己的发展愿景；深圳某科技股份集团的组织愿景是“成为全球领先的外设供应商”；苏州某阀门股份有限公司把成为“世界领先的工业阀门制造商”作为自己的组织愿景。

愿景是组织发展的强大驱动力。一个组织如果没有愿景，就失去了努力的方向和动力，组织就不会产生持续良好的绩效。好的愿景会让组织成员充满高昂的斗志和饱满的精神状态，同心协力追随着组织去跋千山涉万水，跨越艰难险阻，实现共同目标。

愿景建立在确认使命的基础上，又是将使命付诸实践的动力源泉。同时，愿景还是组织制定发展战略的重要前提，是组织未来发展的一种期望、一种预测、一种定位。

愿景影响着组织核心价值观的塑造、经营理念的培育和组织精神的提炼。

（3）发展战略。

组织的发展战略（Development Strategy）是关于这个组织为履行其使命、实现其愿景而采取的战略性谋略。组织的整体性、长期性、基本性的谋略就是组织的发展战略。

组织发展战略的设定，是对组织使命的进一步阐明和界定，是组织愿景的进一步展开和具体化，是回答“组织怎样实现其愿景”的问题。

例如，深圳某科技有限公司把“领先的技术与管理优势、最具创新力的产品”作为自己的发展战略；深圳某科技股份集团的发展战略是“以人为本、科技创新、快速响应、合作共赢”。

组织发展战略是组织发展规划的灵魂与纲领。组织发展战略指导组织发展规划的制定，组织发展规划落实组织发展战略。前者是纲，后者是目，纲举目张。

（4）价值观念。

价值观（Value）是指人们对客观事物（包括人、物、事）及对自己的行为结果的意义、作用、效果和重要性的总体评价，是对好与坏、是与非、应该与不应该的总看法，是推动并指引一个人做出决定和采取行动的原则、标准。价值观决定、调节、制约人的动机和行为模式。同一客观事物，具有不同价值观的人会产生不同的态度和行为。

价值观是组织文化的核心，是组织履行使命、践行战略、追求成功过程中所推崇的基本信念和所奉行的基本准则，同时也是对组织性质、目标、经营方式的价值取向所做出的选择，回答的是“组织遵循什么原则去发展”的问题。就企业而言，究竟是政治导向、市场导向、产品导向、客户导向、质量导向还是成本导向，反映了企业的价值取向，即企业的价值观。

例如，北京公交集团公司的核心价值观是“以人为本，乘客至上，创新发展，追求卓越”；深圳市某科技有限公司的价值观是“用心创造，分享价值”；苏州某阀门股份有限公司的价值观是“诚信，尊重，合作，创新”。

价值观同实现组织的愿景密切相关。如果愿景是目的地的话，战略就是路径，价值观就是规则。有了路径和规则，才有到达目的地的可能；没有路径和规则，就无法实现愿景目标。组织文化建设的重要作用就是把组织价值观外化到组织运行的方方面面，形成组织全体成员的自觉行为。

组织价值观源自组织领导人的价值观，通过制度建设转化为组织全体成员的行为。因此，组织价值观是对组织领导人价值观的“组织化改写”。

（5）经营理念与经营哲学。

组织在经营过程中需要处理的关系涉及方方面面。在价值观的指引下，组织对某一方面关系的认识和态度，就形成了这一方面的经营理念（Operation Philosophy）。一系列经营理念的总和就是组织的经营哲学（Business Philosophy），或称经营思想。这是组织从事组织活动的基本指导思想。

企业在经营过程中，无论是否认识到、自觉或不自觉，客观上都存在着自己的经营理念。例如，在处理投入与产出之间的关系时，企业会有自己的效益理念；在处理自身与竞争对手关系时，企业会有自己的竞争理念。

经营理念是组织对运营方针、策略、方式的哲学思考，是组织为实现组织目标而在整个运营活动中坚持的基本原则，是指导组织运营活动的观念、态度和思想，是对“组织应该怎样做”这一问题的正面回答。

例如，某航空发动机公司提出的经营理念是“价值引领、任务刚性、效益优先、以快制胜”；某科技股份集团的管理理念是“关爱员工成长，发挥引领作用，提升执行能力，强化激励约束”，其经营理念是“以员工为根本，以市场为导向，以客户为中心”。

（6）组织精神。

组织精神（Organization Spirit）是指组织成员在共同价值观指引下经过长期工作实践所形成的共同的内心态度、思想境界和理想追求。组织精神表达着组织的精神风貌和组织的风气，是组织价值观的集中体现，反映了“组织以怎样的状态存在和发展”。例如，北京公交集团公司的企业精神是“一心为乘客，服务最光荣，真情献社会，责任勇担当”。

组织精神的塑造是在组织领导者的倡导下，根据组织的特点、任务和发展方向，使建立在价值观基础上的内在信念和追求，通过组织和组织成员的行为、表象而外化形成的组织的精神状态。

综上所述，组织的使命、愿景、发展战略、价值观、经营理念以及组织精神等这些组织文化核心要素，它们之间的逻辑关系，构成了组织文化核心层的有机整体，搭建起组织的“核心意识形态”。清晰地界定和准确地描述组织文化核心要素的内涵及其相互关系，对开展组织文化建设具有非常积极的指导意义。

阅读材料8-2　让企业理念融入员工血液

日本松下电器公司是世界上著名的公司，也是世界上实行理念管理最早的公司。

松下有两个纪念日：一个是1918年3月7日，这天松下幸之助和他的夫人与内弟一起，开始制造电器双插座；另一个就是1932年5月，他开始理解自己的创业使命。他把这一天定为“创业纪念日”。

松下幸之助在第一次“创业纪念日”上，就为松下电器公司确认了自己的使命与目标。为了使松下员工的工作热情和干劲能够长久地坚持和保留下去，他感到应该制定一些戒条，以时时地提醒和警诫自己。于是在1933年7月，松下电器公司制定和颁布了“五条精神”，以后在1937年又议定和增加了两条，从而形成了世界知名的“松下七精神”，即“生产报国精神”“光明正大精神”“亲爱精诚精神”“奋发向上精神”“遵守礼节精神”“顺应同化精神”“感恩图报精神”。尔后，又制定了“松下纲领”——彻底认清从事产业者的使命，谋求社会改善及进步，进而贡献于世界文化，“松下信条”——唯有全部员工和睦相处，才有进步和发展，全体员工应本着至诚、团结一致，为社会尽力，“松下社歌”——“我们为世人提供商品，犹如涌泉一般，振兴产业，亲爱精诚的松下电器”以及“松下哲学”等。

松下电器公司为了使这些理念入脑、入心，变成员工实实在在的行动，坚持了以下的教育训练：

一是每天早晨上班前诵读和领会。全球日本松下公司的人员每天早晨，朗诵“松下精神”及其价值准则，并一起唱公司歌曲，几十年来，从未间断过。

二是公司所有团体成员，每个人每隔一个月要在他的所属团队中，进行10分钟的演讲，说明松下的精神与公司和社会的关系。

三是每年正月隆重举行新产品的出厂仪式。用老松下的话说：“新年伊始举行隆重而意义深远的庆祝活动，是本年度我们事业蒸蒸日上、兴旺发达的象征”，员工通过这样的活动，都会感到兴奋不已，看到自己在公司的价值，有利于发扬“松下精神”，统一员工的意志。

四是入社教育。进入松下电器的员工都要经过认真、严格的筛选，然后由人事部门进行入社教育。学习、诵读“松下纲领”“松下精神”“松下信条”，学习老松下的“语录”，学唱松下社歌，参观公司创业史的展览。为了使员工“顺应同化”，在实际工作中体验“松下精神”，新员工往往被轮换到不同岗位上工作。所有专业的人员也都要从基层做起，至少在装配线或零售店工作3到6个月。

五是松下幸之助要求：“领导者应该给自己的部下以指导和教诲。”松下指导和教诲的哲学是以人为本。他告诉部下，要是有人问你们松下是干什么的，你就告诉他们：“松下是生产松下人的，然后才生产松下机器。”

六是松下强调经营者要信赖下属和员工。松下把培养松下精神放在自我教育的基础上。松下公司要求每个松下人必须提出和回答这样几个问题：“我有什么缺点？”“我在学习什么？”“我真正想走什么路？”等，从而设置自己的目标和愿景，拟定自己的发展计划。为了便于互相学习和启发，松下各下属公司还成立了研究俱乐部、学习俱乐部、读书会、领导会等。在这些组织中，大家交流学习体会，互相启发，互相激励，以便更好地实践松下精神。（资料来源：王超逸，马树林.最经典的企业文化故事[M].北京：中国经济出版社，2008.）

二、制度规范层

制度规范层是指组织的制度文化，是组织文化的中间层次，上有精神理念指导，下有物质形象结果，制度规范层起到了承上启下的作用，把组织的精神理念和物质形象有机地结合成一个整体。在组织的共同活动中，制度规范规定了组织的运行模式和组织成员应当遵循的行为准则，主要包括以下几个方面内容：体制机制、一般制度、特殊制度、认证制度、行为规范、组织习俗。

（1）体制机制。

这里的体制机制指组织的运行体制和运行机制，也包括组织的机构设置和权力关系。不同的理念产生不同的体制机制，而不同的体制机制则反映了不同的理念。例如，视产品质量为组织生命的企业，就会有相应的产品质量控制部门和产品质量保障体系。

（2）一般制度。

一般制度指各组织中普遍存在的工作制度、管理制度以及责任制度。这些制度对组织成员行为起着约束和引导作用，保证整个组织有序高效地运转。例如，人事制度、财务制度、责任制度、奖惩制度等。在企业中，计划管理制度、生产管理制度、质量管理制度、安全管理制度等也是一般制度。

（3）特殊制度。

特殊是相对于一般而言的。相对于其他可比的组织，特别是同行业、同类型组织，特殊制度是本组织所特有的那些制度。例如，一些组织在质量管理、安全管理、服务管理和民主管理方面所独创的、具有本组织特色的制度。与一般制度相比，特殊制度更能够反映一个组织的管理特点和文化特色。正是这些多种多样、与众不同的特殊制度，使组织文化特色明显、成效显著。

（4）认证制度。(www.xing528.com)

目前，有许多国际、国家和行业关于质量、产品、专业、安全、环保等方面的权威认证，如国际标准组织的ISO质量体系认证。如果一个组织经过努力而获得某项认证，一方面显示该组织在某个方面的能力已经达到了相应的水平，另一方面意味着该组织的行为将受认证标准的约束，再一方面表明了该组织对某项工作的理念水平。

（5）行为规范。

行为规范指组织中所有成员包括领导人员、管理人员和各类工作人员在组织活动中所遵循的行为规则和标准。这些规则和标准是在组织的长期活动中逐步形成的，可以成文也可以不成文，但是被组织成员广泛认同并自觉遵守。行为规范对组织成员的行为具有引导、约束和规范的作用，它告诉组织成员可以做什么、不可以做什么，怎样做、做到什么程度。行为规范反映的是组织价值观和各种理念对组织成员的外在要求。

（6）组织习俗。

组织习俗是指组织中长期沿袭、约定俗成的习惯与风俗，包括庆典、仪式和各种活动，如厂庆、校庆，入职仪式、毕业典礼，以及各种文体等活动。组织风俗由组织文化的精神理念所主导，但与组织的规章制度不同，它一般不表现为准确的文字条目形式，也不需要强制执行，基本上是依靠组织及组织成员的习惯、偏好去推动和维持。组织习俗可以自然形成，也可以人为开发。某种活动一旦被组织成员共同接受并沿袭下来，就成为组织的一种习俗。

三、物质形象壳

物质形象壳是组织文化的表层部分，代表着组织的物质文化和形象文化。物质形象壳凝聚着组织文化中抽象内容的外在显现，包括组织容貌、组织效益、技术工艺设备特性、组织及组织成员的形象和行为表现、组织的典型人物和事件以及组织的纪念物等那些组织文化中人们可以直观感知的部分。通俗的理解，物质形象壳就是组织文化中可以“看得见、听得到、摸得着”的那些内容。

（1）组织容貌。

组织容貌指的是厂容厂貌或校容校貌，包括组织的工作环境和条件。例如，大学的校园环境，围墙、大门、道路，图书馆、博物馆、体育馆、教学楼、办公楼、运动场等标志性建筑物，这些静止的物化物能够折射出这所大学的历史发展、文化底蕴以及价值取向、办学理念。

（2）组织效益。

任何一个组织都要为社会产生效益，以此推动社会的发展和进步，否则就没有存在的必要。对于营利性组织，其重点是经济效益；对于非营利性组织，其重点是社会效益。组织效益反映了组织精神文化中的使命、目标、战略、价值观、理念等核心要素的正确性和合理性。组织的产出是为社会提供产品或服务，组织效益的内容主要指组织产出的社会需求和社会评价状况，这些是可以用数据进行比较和衡量的。就企业而言，组织效益包括产品的数量与质量、市场的份额、社会的评价，以及企业的利润、员工的收入、政府的税收、资源的消耗、环境的保护，等等。

（3）技术工艺设备特性。

组织的技术工艺设备特性既反映了组织提供社会产品的能力和水平，也反映了组织的价值追求和经营理念。当有领导或贵宾来企业参观考察时，企业往往展现的是最先进的技术、最好的设备，以此表明企业科研和生产的水平、能力，同时也间接地反映了企业的先进文化理念。

（4）形象和行为表现。

组织及组织成员的形象和行为表现是组织价值观和组织精神风貌的动态体现。组织精神文化的指导作用、制度文化的引导和约束作用，体现在组织及组织成员身上就形成了组织及组织成员的形象和行为表现。其内容包括组织的成员构成状况，在组织的生产经营活动、对外的公共关系活动、对内的人际关系活动，以及各种群众性的文化体育活动中，尤其是当社会发生重大事件时，组织及组织成员的行为表现和形象展示。

（5）典型人物和事件。

典型人物是组织价值观的代表，是组织文化的人格化表现。组织文化的典型人物对内具有组织文化建设的示范和引领作用，对外具有组织文化形象大使的宣传和推广作用。如果没有代表性的典型人物、典型事件，组织文化建设的成效难以提高，组织文化的宣传和推广也难以让人信服。今天，海尔的质量文化闻名遐迩，如果当初没有张瑞敏这个典型人物，没有砸冰箱这个典型事件，很难想象后来的海尔产品质量会是什么状况。

（6）标志物。

组织的标志物指具有组织文化特征的物质形式，包括组织的名称、标志、标准字、标准色、旗帜、服装，产品样式及包装，园区或建筑的文化景观和景点，以及各种形式的纪念物等。组织标志物是组织特色的物质形象表达，蕴藏着深厚的组织文化含义。人们看到这些标志物，就会自然而然地与这个组织产生联想。

事实上，组织内看似不起眼的事情，却可以折射出这个组织的文化内涵。一位MBA同学反映：过去一直不明白公司的仓库物料为什么要摆放得整整齐齐，为了方便寻找似乎也并不需要这样。通过学习组织文化，理解了表面的东西其背后蕴藏着组织的文化，仓库物料的整齐摆放体现了公司的工作质量文化，即一丝不苟，精益求精。任何一个员工都能被这种一尘不染、整齐摆放的环境所感染，都会受到这种工作质量文化的熏陶。组织文化必然有其外在的表现，这种外在的表现又会使组织文化深入人心。

阅读材料8-3　同仁堂的品质文化

北京同仁堂创建于1669年，自1723年开始供奉御药，历经八代皇帝188年，以身家性命担保药品质量。在350多年的风雨历程中，历代同仁堂人不懈努力，创建了驰名中外的“以质为先，质、量共存”的品质文化，其主要特点是：

★质量观：“最高标准的制药技术，诚实守信的制药道德”

★质量理念：“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”

★自律意识：“修合无人见，存心有天知”

★质量管理：三级质量管理网，质量一票否决权

★行为规范：“上道工序做下道工序的服务员，下道工序做上道工序的检验员”

★工艺设备：不断提高工装、工艺、专业设备及产品质量检测的现代化水平

★产品特色：“配方独特、选料上乘，工艺精湛、疗效显著”

同仁堂产品行销40多个国家和地区，品牌享誉海内外，虽然价格往往远高于市场同类产品，但还是赢得了国内外人士的广泛赞誉和青睐。“消费者放心”是对同仁堂产品品质的最高评价。（资料来源：根据《同仁堂文化手册》整理）

四、三层次的关系

组织文化具有精神理念核、制度规范层、物质形象壳这样一个三层次结构，每个层次都有不同的具体内容，如表8-1所示。

表8-1　组织文化结构及主要内容

根据这三个层次的内容及其作用分析，三层次之间具有以下两个关系：

（1）三个层次紧密联系，具有因果关系。

精神理念是组织文化的核心、源头和出发点，是制度规范建设的思想基础，直接决定了组织的“制度规范”。

制度规范是精神理念的制度化体现，是落实精神理念的方法和手段，是完成精神变物质这一过程的中介和保障，直接产生和制约着组织的物质形象。

物质形象是制度规范产生的结果，是精神理念的物质载体和具体体现。良好的物质形象会使组织成员受益，可以提高组织成员的荣誉感，使组织成员对精神理念更加认同和接受，执行制度规范会更加自觉。由此可见，物质形象对制度规范和精神理念具有反作用。

综上所述，组织文化的三个层次紧密相连，具有因果关系，缺一不可，融为一体。

（2）三个层面互相检验、互相验证。

物质形象与精神理念一起检验制度规范的准确性，如果有好的精神理念而无好的物质形象，那么一定是中间层的制度规范出了问题，就要根据精神理念检查并修改、完善制度规范。如果制度规范与精神理念相符合，并且也被严格执行，而物质形象却没有达到预期的要求，那么就要审视精神理念与组织状态的协调性，需要根据实际情况对精神理念进行再规划。

有一位同学对上述关系有着比较深刻的认识：“三个层面相互关联，不可分割。就拿我公司的质量文化举例，若没有‘精益管理、以质取胜’的精神理念，也就没有符合公司特点的质量管理等制度规范，就更谈不上‘中国质量奖提名奖’这个外在的物质形象。反过来，物质形象其实也是对质量文化中精神理念和制度规范的一个验证，假如我公司产品的质量始终得不到社会的认可，我们就必然会反过来检讨精神理念和制度规范是否出现了问题。”

阅读材料8-4　管理的“软”手段：企业文化

企业文化：企业不变的行为模式

所谓文化，意味着一种不变的行为模式。按照《韦氏新大学词典》的解释，文化是人的行为的完整模式，其中包括思想、语言、行动和人造物品等，它取决于人们学习和向后世传递知识的能力。一旦这种行为模式最终得以固化，就能够演变成人们自觉自愿的行动，此时，人们既不需要物质的激励，也不需要外在的监督，都愿意按照这种既定的行为模式付出不懈的努力。

有鉴于此，特伦斯·迪尔和艾伦·肯尼迪在其被誉为“企业文化研究的奠基之作”《企业文化——企业生活中的礼仪和仪式》一书中，将企业文化的概念界定为一种不变的企业行为模式，这种企业行为模式有助于连接、告知并提供一种前后一致的情境。曾任麦肯锡咨询公司总经理的马文·鲍尔则将企业文化定义为“我们做事的方式”。从这个角度而言，企业文化既不能仅仅理解为一本装帧精美的企业文化手册，也不能等同于一面记载着企业核心价值观的标语墙。真正的企业文化重要的不是“口能言之”，而是“身能行之”，它充分体现在企业管理层尤其是企业创始人或“一把手”在日常经营管理活动中彰显出来的价值取向和行为方式。

企业文化：员工凝聚力的助推器

在企业管理层，尤其是企业创始人或“一把手”身体力行的示范效应下，企业所倡导的那些价值取向和行为方式会逐渐演变为员工“习惯成自然”的行为模式，这种行为模式不但能够有效地提高企业对员工的凝聚力，大幅度地降低管理成本，而且有助于在企业内部形成一种宽松、和谐的环境，推动企业在经营、管理、技术等方面持续地开展创新。

20世纪80年代，西方管理学界掀起了对企业文化的研究热潮，企业界也从传统的“管理铁三角模式”转变为“管理7S模式”，即以前企业管理层主要关注企业管理中的战略（Strategy）、结构（Structure）、制度（Systems）等三个方面的内容，而此后企业管理层关注的重点又增加了员工（Staff）、技能（Skills）、作风（Style）、共同价值观（Shared Values）等四个方面的内容。显然，“管理铁三角模式”强调的是管理“硬”手段，而“管理7S模式”则重点关注管理“软”手段，对企业文化越来越重视。

经过改革开放30多年来的发展，总体而言，中国企业的基础管理水平已经跃升到一个新的台阶上，在以制度为代表的管理“硬”手段得以完善的基础上，以文化为代表的管理“软”手段的建设提上了重要日程。事实上，以制度为代表的管理“硬”手段具有非常典型的“双刃剑”效应，在强调规范管理、提高效率的同时，也会带来老套死板、因循守旧的毛病，甚至可能导致“一管就死，一放就乱”交错的局面出现。而企业文化则强调使命、愿景驱动，在对员工价值取向和行为方式进行有效引导的同时，仍然保留着较大的弹性，为创新留出了自由发挥的空间，有助于员工主观能动性和创造性的充分发挥，能够确保企业在动态变化的不确定性环境下保持强大的适应能力。而且，与以制度为代表的管理“硬”手段相比，以文化为代表的管理“软”手段的使用，有助于企业确保维持正常经营管理秩序所必需的监控成本持续地下降。一些企业甚至提出“用教育孩子的方式”来建设企业文化，有助于增强企业内部行为的可预期性，使得不同的业务单元之间、不同的职能部门之间、不同的员工之间的配合更加默契，进一步强化了企业的协同效应。

企业文化：强有力的竞争优势模仿障碍

核心竞争力是蕴含于企业内质之中，能够显著实现顾客所看重的价值，且竞争对手“偷不走、学不去”的独特能力。构筑针对竞争对手的模仿障碍是打造核心竞争力的基础。一旦企业文化成为核心竞争力的源泉，企业的核心竞争力就建立起强有力的模仿障碍。

显然，对知识进行有效的编码，使知识固化为显性知识，有助于加强知识在企业内部的传播和共享，使知识摆脱对少数核心员工的高度依赖，搭建起企业内部的知识共享平台，避免一旦某位核心员工由于某种原因离职后导致的知识流失现象，保证关键知识能够长时期存续在企业内部，防范和化解知识流失的风险。然而，显性知识容易成为竞争对手的模仿对象。

相反，如果企业不对知识实施编码化，使知识继续以隐性知识的形式存在，就能够在企业与竞争对手之间建立起有效的模仿障碍，但此时，知识在企业内部的传播也较为困难。打破这一困境的重点和难点就在于：在多大程度上应促成隐性知识的显性化？如何在推动隐性知识显性化、加强知识在企业内部共享的同时，在企业与竞争对手之间设置相应的模仿障碍？这就意味着，对企业内部公众显而易见、简单明了的知识，却让企业外部难以理解、无法捉摸。

企业文化就属于同时具备上述双重属性的知识范畴，企业文化能够增强员工的同心感，造就员工共同的语言范式和行为模式，有助于创造一种便于在企业内部传播知识的良好氛围，但这些知识却难以被竞争对手系统掌握。换句话说，企业文化有助于让企业建立起一种外部公众难以理解、内部公众却很容易识别的知识编码系统，构成企业“大厦”背后的“隐形脚手架”。竞争对手可以很容易觉察到企业“大厦”的各种外在体现，如成本更具竞争力、产品质量更优越、产品使用更方便、产品更环保、售后服务更完善等，但竞争对手要复制这一“大厦”，需要另行搭建“脚手架”，企业文化将这一建造“大厦”所必需的“脚手架”保持在隐形的状态之下，使得竞争对手的模仿企图难以得逞。相反，如果企业的核心竞争力表现为某种显性知识，如某项核心技术，被竞争对手模仿的风险就会大大增加。（资料来源：刘刚，2013年4月5日《光明日报》）