组织发展的方法及优化指南

组织发展的方法，有时又称为组织发展的技术，或组织发展的干预措施，是人们在行为科学的理论指导下，在大量实践经验的基础上总结提炼出来，并被实践证明是行之有效的改进组织效能的方法。以下介绍的是目前常见的组织发展的方法。

一、敏感性训练法

敏感性训练（Sensitivity Training，ST）亦称实验室训练，T-小组（团体）训练，是美国行为科学家、心理学家布雷德福（Leland Bradford）等人首创的一种组织发展的训练方法。这种方法通过在团体共同学习环境中的相互影响，提高受训者对自己的态度和行为、自己的角色、自己同别人的相互影响关系的敏感性，进而改变个人的态度和行为，达到改进人际关系、提高人际关系质量、提高工作效率和满足个人需求的目标。实践证明，敏感性训练是一个认识并理解他人、认识并完善自我，进而改善人际关系的有效方法。

（1）训练安排。通常，敏感性训练的安排有三种形式。

①集中训练。将十几名受训者集中食宿到远离工作单位的“实验室”，时间为1~4周，可长可短。

②马拉松式训练。连续在每个周末进行T-小组训练，周期可以很长。

③教学培训。每年定期组织受训者集中参加大学的教学培训课程。

（2）成员组成。训练组可以有三种成员组成形式，其中前两种较为普遍。

①堂兄弟实验室（Cousin-lab）。成员来自同一组织的不同部门。这样的组成有助于组织内部群体间的联系。

②家庭实验室（Family-lab）。成员来自同一组织的同一部门。这样的组成有助于群体内的建设。

③陌生人实验室（Stranger-lab）。成员来自不同的组织。

（3）训练方法。敏感性训练的方法主要有以下两种：

①在专业培训人员指导下，采用集体活动、小组讨论、个别交流等活动方式，内容可包括问题讨论、角色扮演、案例研究等。

②通常是以非结构化的、松散的小组活动为主，无严密组织、无领导、无议题、无议程，开展非定型的自由交谈。专业培训人员仅起指导作用，扮演的是不引人注目的领导角色。

（4）训练要求。每个受训者都要充分暴露自己的态度和行为，并从其他受训者那里获得真实反馈，逐步增强对个人行为的敏感，从而达到改善自己的态度和行为的目的。

二、调查反馈法

调查反馈（Survey Feedback）法是以调查数据为基础的一种组织发展和变革的方法。美国密执安大学社会研究所（ISR）对这一方法的发展做出了重大贡献。

调查反馈法是在外来咨询专家和组织内部工作人员的合作下，针对个体、群体，或组织进行问卷调查，内容涉及决策方式、信息沟通、激励政策、部门间的协作，以及对组织、群体、同事、上级和工作的满意程度等。通过问卷调查收集数据，将这些数据及分析结果反馈给被调查者并开展讨论。在讨论中，鼓励员工发表意见，但只是对事不对人，避免发生人身攻击。调查反馈的目的，不是推行某一具体的变革方案，而是通过对共同问题的讨论来诊断问题、统一认识、制订行动计划，并由此改善组织成员之间和群体之间的关系。

三、团队建设法

团队建设（Team Building）法是以群体成员的相互作用来改善群体内部的人际关系，提高群体工作的协调性，进而提高群体的工作绩效。这里的团队指的是工作的群体，既可以是工作班组，也可以是工作部门。团队建设既可以重点针对人际关系，也可以重点针对工作关系，还可以两者兼而有之。

（1）针对关系的团队建设。这是以改善群体内人际关系为主要目的的团队建设（通常被简称“团建”），其形式多种多样，内容也丰富多彩，多为群体成员喜闻乐见的业余活动，如有组织的郊游、聚餐，集体形式的文艺体育活动等。群体成员在这些共同参加的活动中，既增进了相互了解，建立起个人友谊，又改善了人际关系，增强了群体的凝聚力。

（2）针对工作的团队建设。这是以改进群体工作为主要目的的团队建设。根据勒温的三阶段变革模式，针对工作的团队建设包括以下三个过程：

①解冻。通过调查摸底，让群体成员发现问题并意识到必须改变。

②行动。群体成员共同研究分析情况，制订改进措施和行动计划，并积极采取行动，开始整改。

③再冻结。群体成员对整改的初步结果进行集体总结评价，对已经取得的成效加以巩固；对仍存在的问题，再次进入解冻过程，开始第二轮循环。

针对工作的团队建设，主要是以群体的内部会议形式实现的。通常，这样的会议可以有以下三个，或一次会议包含以下三个内容，视具体情况而定：

①问题诊断。要鼓励群体成员尽可能多地提出群体工作存在的问题，包括群体的管理方式、工作流程、工作方法、信息沟通、奖惩措施、同事间的协作，以及对群体、同事、管理者和工作的满意程度等所有与工作有关的问题。如有必要，可以事先以调查问卷的形式收集这些问题。将这些问题汇总、梳理后提交群体成员讨论。注意这些问题要尽量对事不对人，如果涉及具体人，当事人也要做到“有则改之无则加勉”，不可以对提问题的人加以驳斥。

②目标建设。在对上述问题进行共同分析的基础上，动员群体成员提出解决问题的建设性意见，并经全体成员共同讨论，分门别类地设定解决这些问题要达到的近期目标。

③角色分析。为了实现群体成员共同设定的目标，通过群体会议公开地讨论，每个群体成员都要根据自己在群体中的角色明确自己的职责和他人对自己的期望。在这一阶段，群体的负责人要积极主动地发挥以身作则的作用。

四、群际发展法

群际发展（Intergroup Development）法的目的是化解群体之间的误解、隔阂和矛盾，改善群体间的关系，增进群体之间的工作协调，以共同提高工作绩效。通常的做法是在两个冲突群体的上级领导干预和指导下，实施以下三个步骤：

（1）由冲突的两个群体进行内部讨论，以书面的形式分别列出对己方和对方的看法和意见。

（2）两个群体将上述意见进行交换，在分析研究对方意见的基础上，各自分析冲突的原因与性质，找出避免此类冲突再次发生的措施。(www.xing528.com)

（3）由双方派出代表共同协商，找出解决问题、化解冲突、改善关系的办法。

五、过程咨询法

组织的一些管理者往往没有意识到自己部门的工作还可以改进，即使有这方面的意识，也不知道要改进哪些方面以及如何改进。在这种情况下，可以采用过程咨询（Process Consultation，PC）法来解决这个问题。

过程咨询法是组织的管理者借助于掌握专业技术的咨询顾问的力量，通过一系列的咨询活动来提高组织管理者认识、分析和处理问题的能力。这些问题包括工作流程、信息沟通、角色作用、群体规范、上下级以及群体间各种关系等，以更好地提高管理者的工作绩效。

咨询顾问并不负责解决具体问题，只是起到医生、向导、教练的作用，对管理者的工作过程进行诊断、提出建议和提供训练，帮助管理者解决自己面临的问题。经过咨询顾问的帮助，不仅有助于解决管理者工作上的问题，客观上也是对管理者提高工作能力的培训。

六、流程再造法

流程再造（Process Reengineering，PR），亦称企业再造、再造工程，是被誉为“企业再造之父”的美国著名管理学家哈默（Michael Hammer）在1990年率先提出的。流程再造是指对企业的工作岗位、部门职能和生产过程的重新设计和重新构造，其目的在于降低成本、提高质量和服务水平并加快生产进度，提高组织绩效。这是一种组织主动进行自我变革的管理观念，具体内容包括以下三个方面：

（1）流程优先的观念。与流程观念相对应的是职能观念。职能观念主张按职能进行组织结构设计，并依照职能将组织划分为相对独立的一个个职能部门。这种做法能充分地发挥职能部门的专业优势，但也容易造成组织内部各部门之间难以协调、部门本位主义等不良现象，降低了组织的效率。流程观念认为，整个组织的活动是由一个个连续的业务流程构成的，组织的所有部门应当为流程的高效顺畅服务，而不是为本部门的职能高效服务。组织的高效应当体现在流程的高效而不是部门的高效上。

（2）重新设计的观念。无论任何组织，总存在一些在当时是先进而现在是陈旧的观念，以及与其相适应的工作岗位、部门职能和业务流程。组织应当对自身进行反省，及时地进行重新设计和重新构造，以主动适应环境变化的需要。例如，人们过去普遍认为，企业中高质量与低成本不可能并存、社会上安全性与便捷性不可能兼得，这样的一些观念已经通过技术创新而得到了改变。

（3）绩效第一的观念。流程再造的目的是提高组织的绩效，而且是大幅度的提高。哈默在1993年认为，流程再造可以为企业业绩带来戏剧性的提高。由于流程再造是以流程优先的观念对整个组织进行系统性优化，所以流程再造的结果必然是组织绩效的提高。这一点，已经在许多企业的实践中得到了证实。

阅读材料7-2　福特公司采购付款流程改革

在福特汽车公司的北美公司，其采购付款业务的流程最初是这样设计的：先由采购部将订单发送到供应商，同时将订单副本交给财会部；当供应商将货物运抵厂里后，验收单位将有关收货情况详细登录在表格上并转交给财会部，同时供应商也会开立发票。如果三者吻合，那么财会部便会如数签发支票，付款给供货方。由于业务流程十分复杂（图1），公司财会部配备了500多名工作人员，还是忙得晕头转向。

后来，福特公司打破了“收到发票后才支付货款”的规定，改为“验收货物后就支付货款”。由于取消了对供应商开立发票并将之与订货单和验收单相核对的要求，新的业务流程就相对简单（图2）：采购部在发送订单给供货方的同时将资料输入电脑，在供应商将货物运抵验收部时，验收员便利用电脑联网数据库，查看货物是否与数据库中的资料相吻合。如果相符，验收员便收下货物并将货物已收到的信息输入电脑，通过电脑内部的数据交换处理可直接签发支票给供货商。

图1

图2

这样，以往由财会部负责的付款工作，现在改由验收人员利用电脑来处理，财会部几乎无须插手整个采购付款过程，从而实现了大幅度减员的目标。比如，福特公司引擎事业部就因此将财会人员减至原来的1/20，整个北美公司财会部人员由500多名减至125名。（资料来源：胡宇辰，叶清，庄凯，等.组织行为学[M].3版.北京：经济管理出版社，2002.）

七、方格训练法

方格训练（Grid-training）是由美国著名行为科学家布莱克（Robert Rogers Blake）和莫顿（Jane S.Mouton）创立的管理方格理论（Management Grid Theory）发展而来的。布莱克和莫顿认为，企业管理工作中出现的以生产为中心（以X理论为依据强调制度管理）和以人为中心（以Y理论为依据强调人本管理）的管理方式是两种极端，而有效的管理工作不仅要重视工作任务，也要重视员工的需求。为了避免这两种片面的管理行为，他们于1964年提出了管理方格理论。

管理方格是由81个方格组成的图形，如图7-2所示。纵向表示管理者对人的关心程度，横向表示管理者对生产关心的程度。在管理方格图中，方格1.1表示贫乏型管理，对生产和人的关心程度都很低；方格9.9表示理想型管理，对生产和人的关心程度都很高；其他的结合方式，反映了不同的管理类型。

方格训练是以管理方格中的9.9型这一最理想的管理形态为改进方向，通过实验室式的训练，促进管理人员的行为改变，进而提高管理的效率。方格训练可以分为以下六个阶段：

（1）集中学习研讨。组织企业各级管理人员举行为期一周的学习研讨。这一阶段的主要任务是：学习改进领导行为和管理风格的有关理论；以管理方格图为工具，全面和系统地分析企业现有制度规范、传统习惯和管理行为；训练协同工作的意识和技能；对企业内部一些重大事件做出正确和错误的评价标准；培养开诚相见气氛，使参加学习者敢于接触重大问题，发表意见。

图7-2　管理方格图

（2）按部门分组讨论。来自同一部门的学员集中在一个小组，应用上一阶段学习的知识，共同讨论如何使管理风格达到方格中9.9的位置。

（3）组际关系发展。本阶段的主要任务是部门间关系的建设和开发，主要内容是明确分析部门间存在的矛盾，研讨如何进一步加强部门间的合作。在这一阶段，要求做到：分析和评价小组的集体意识和合作情况；分析和评价小组间的横向合作与协调关系；找出影响组织效能的障碍；制定改进措施。由于培训小组是按部门划分的，所以各个小组就代表了企业的各个部门。

（4）建立组织目标。参加培训的所有学员共同讨论并制定组织发展的重要目标，以这样的形式增强每一位学员的责任心和义务感。

（5）行动并实现目标。参加培训的每一位学员在自己的工作岗位上积极实践，设法努力实现所订立的目标。对于实践过程中出现的一些问题，学员们可以在一起进行讨论，研究解决问题的办法。

（6）总结并巩固成果。这一阶段的任务是对学员在思想和行为方面的训练结果进行总结评价，肯定并巩固已经取得的成果。

上述六个阶段所需时间，可因实际情况而异，短的可以是几个月，长的可以是3~5年。国外的实践结果表明，这种训练对于促进人的行为改变和提高组织效率有显著作用，因此得到了广泛的应用。

方格训练与敏感性训练的不同之处在于以下两点：第一，敏感性训练旨在提高自我认知能力、改进人际关系；方格训练的目的是改进管理方式。第二，敏感性训练仅是组织发展的一种工具或手段；而方格训练不只是组织发展的工具或手段，更是组织发展的一项计划。

对管理方格理论的进一步讨论，将在第9章的领导行为理论部分进行。