组织变革的模式与策略详解

组织变革既有动力，也有阻力。如何充分地利用动力，最大限度地减少阻力，成为组织变革能否成功的关键。许多学者对此进行了大量的研究，提出了一些让组织变革能够得以顺利实施的模式与策略。

一、组织变革的模式

组织变革的模式有很多，其中比较具有代表性的有四个。

（1）勒温的三阶段变革模式。

著名的德裔美籍心理学家勒温（Kurt Lewin）特别重视人在组织变革过程中的心理机制，针对组织成员因变革而产生的心理和行为，他提出了“解冻—变革—再冻结”这样一个有计划的三阶段变革模式。

第一阶段：解冻（Unfreezing）。这一阶段要解决的主要问题是变革的必要性和紧迫性。组织现有的状态已经被固化了，大家对现状习以为常，没有充分意识到环境和条件变化给组织带来的威胁。因此，变革前的主要工作就是要使组织成员具有危机感，认识到组织的目前状态是不合适的，不变革是没有出路的，必须尽快进行变革。在这一阶段，具体的做法可以是通过调查研究收集有关必须变革的资料，与其他类似的组织进行正反两方面的比较，在组织内部开展针对变革的必要性、紧迫性和变革方案的可行性的宣传动员工作。

第二阶段：变革（Changing）。这一阶段的主要任务是实施变革。在组织内推行新的观念、新的制度，使组织成员形成新的态度、新的行为，接受和适应新的运行模式。必要时，这种推行有可能是强制性的。在这一阶段，为了尽快地获得变革的积极效果并尽可能地降低变革的阻力，可以及时树立和宣传变革过程中出现的榜样人物和典型事件，利用心理认同作用，使组织成员通过学习、模仿榜样和典型，把新的态度和行为逐步内化为自己的自觉行为。

第三阶段：再冻结（Refreezing）。这一阶段的主要任务就是巩固变革所取得的成果。具体做法可以是利用一定的强化手段使新的态度、行为和制度得以充分肯定并固定下来，使它们在新的水平上保持稳定和持久。

需要指出的是，“再冻结”这一步骤对于变革的成败非常关键。任何变革方案，都是针对解决某些突出问题而设计的，不可能做到十全十美，更不可能毕其功于一役去解决组织存在的所有问题。在变革解决或部分解决某些突出问题而取得一定成效的同时，必然会忽略一些已有的问题，还可能产生一些新的问题。拥护变革的人以变革已取得的成效肯定变革，反对变革的人以存在的老问题和发生的新问题否定变革。如果不能及时和坚决地实施“再冻结”，这一次变革就有夭折的危险。因此，通过“再冻结”巩固变革的成果是十分必要的。对于这一次变革没有解决的老问题和引起的新问题，可以视情况留待下一次变革去解决。

例如，著名企业海尔当年的“质量管理三步曲”（阅读材料8-7）充分体现了勒温的三阶段变革模式，即解冻—变革—再冻结。

解冻：面临严峻的市场考验，海尔意识到企业能够生存只能依靠产品质量，总裁张瑞敏甚至是在员工不理解的情况下强行推出“砸冰箱”这一举动，并提出“有缺陷的产品就是废品”的质量理念。

变革：通过对“砸冰箱”的宣传，将质量理念外化为质量管理制度，逐步形成并开始执行“产品质量零缺陷”的管理机制。

再冻结：固化、不断完善并严格执行新的产品质量管理机制，使之更系统、更科学、更完善，使海尔的产品、服务、内部各项工作都有了更高的质量平台。

（2）科特的八阶段变革模式。

在勒温三阶段变革模式的基础上，被誉为“领导变革之父”的美国哈佛商学院终身教授科特（John P.Kotter）总结出了具有较强可操作性的组织变革的八个步骤：

第一阶段：制造强烈的紧迫感。在发动变革之前，在相关人员的心理上创造一种强烈的紧迫感，使人们认识到变革的必要性以及马上采取行动的重要性。

第二阶段：建立指导团队。要组建一支具有领导才能、公信力、权威性、善于沟通、精于分析并具有变革紧迫感的强有力的工作团队，对即将开展的组织变革进行指导。

第三阶段：开发愿景与战略。指导团队要确立合理、明确、简单而鼓舞人心的变革愿景和实施战略，让大家清楚地认识到变革后的未来与过去会有怎样的不同，以及如何使未来变成现实。

第四阶段：大力传播和沟通。这一步的目的在于让尽可能多的人理解并接受变革愿景和实施战略，让与变革相关的人员能对变革形成共识，建立起责任感，争取更多的人积极拥护并主动参与变革。因此，需要利用各种机会、各种渠道进行大规模的传播和沟通。

第五阶段：实施授权行动。充分授权，是进行成功变革的必要环节。具体执行变革措施的组织成员，如果缺乏必要的权力，就会在变革中遇到种种人为的障碍，很容易产生挫折情绪，从而阻碍变革的进程。因此，要通过充分的授权，尽可能地为那些愿意推进变革的人扫除各种障碍。

第六阶段：创造短期的成效。变革通常是一个缓慢且逐步实现的过程，在具体某一阶段，其成效可能并不明显。如果这种情况持续太久，就会使组织成员对变革产生怀疑，信心也会发生动摇。因此，变革的领导者需要适时地创造变革的短期成效，以稳定并增强组织成员的信心。

第七阶段：再接再厉，乘势而进。在取得短期成果之后，组织成员的信心和士气被调动起来，变革行动获得了更多的支持。这个时候需要注意坚持不懈，继续调动和保持组织成员的情绪，进一步向前推动变革，直到彻底实现组织变革的愿景。

第八阶段：巩固变革成果。要对已有的变革成果及时进行巩固，否则组织就会很快退回到变革前的状态。巩固变革成果的做法可以是：必要的干部和人事变动、精心设计的员工培训，以及有意识地开展一些与变革共鸣的各种各样的活动。也可以通过组织文化建设巩固已有的变革成果，包括新的价值观念和新的群体规范。在这一阶段，虽然传统的影响还在，但变革已经实施并取得了一定的成效，只要坚持不懈，努力使变革的成果日益强大，就能取得变革的最终成功。

（3）沙因的适应循环模式。

美国心理学家沙因（Edgar H.Schein）认为，组织变革的过程，实际上是组织不断适应外部环境和内部条件变化的应变循环过程，为此他提出了组织变革的适应循环模型（Schein's Adaptive Cycle Model），如图7-1所示。这一过程包括六个步骤：

图7-1　组织变革的适应循环模型

第一步，调查内部和外部环境的一致程度，做出是否需要变革的诊断。为保证诊断无误，可以运用市场调查、民意调查等消费心理学的方法。

第二步，向组织或组织的有关部门提供调查和诊断获得的有关变革的情报资料。

第三步，根据上述情报资料改变组织内部的生产过程，实施相应的变革。

第四步，控制或减少因变革而产生的不良副作用，尤其是要注意某个部门的变革对其他部门的关联影响。

第五步，输出变革产生的新成果。输出新成果的目的，一方面是要满足客户的需要，另一方面是要开拓市场，因此除了输出产品和服务外，还要加强宣传。

第六步，反馈进入第一步，再次调查组织内部和外部环境的一致程度，以此评估变革的效果。如有修正的必要就进入第二步，开始变革过程的新一轮循环。(www.xing528.com)

（4）集中与民主相结合的变革模式。

在长期的组织变革实践中，我国的各类、各级组织探索出了组织变革的一些成功模式，其中集中与民主相结合的变革模式得到了广泛应用，尤其是针对那些涉及组织成员切身利益的变革。缺乏集中的变革，往往会使变革陷入停顿甚至倒退状态；而上级独断强行的变革，又会受到下级的强烈抵制。集中与民主相结合的变革模式通过“自上而下、自下而上、上下结合”的方式，可以把对变革的抵制降低到最低限度，使变革得以顺利推行。通常，集中与民主相结合的变革模式采用以下八个步骤。根据变革的具体情况，这些步骤可长可短、可简可繁。

第一步，提出问题、挑战现状。这一步是由组织的领导发动的，因此是一个“自上而下”的过程。

第二步，组织调研、酝酿方案。调研的对象，一般是组织外部具有可比性的同类型组织、组织内部与变革密切相关的部门或个人。这一步的执行通常是由组织的领导责成某个职能部门牵头完成的，因此也是一个“自上而下”的过程。

第三步，分析研究、起草方案。在充分调研的基础上，组织部分领导与牵头的职能部门或利益相关者的代表对调研结果进行分析研究，起草本组织的变革方案。这一步是由领导与下级共同完成的，因此是一个“上下结合”的过程。

第四步，提交方案、集体决策。由职能部门向组织正式提交变革方案，组织在民主集中制的前提下，实行集体决策。这是一个“自下而上”的过程。

第五步，集思广益、征求意见。组织责成职能部门将决策后的方案在更大范围内广泛征求意见，如有重大更改，还要返回第四步，再次进行集体决策。这一步也是一个“自下而上”的过程。

第六步，积极推动、做好试点。变革方案确定之后，在组织或有关范围内进行广泛动员，积极推动变革方案的贯彻落实。选择一些具有代表性的部门先行先试，发现问题，探索经验。这是一个“上下结合”的过程。

第七步，推广经验、扩大成果。及时总结先行先试的成功经验，在其他范围内大力推广。发挥榜样和典型的示范作用，带动其他部门积极稳妥实施变革。这一过程是“上下结合”的过程。

第八步，巩固成果，形成机制。在变革初见成效的基础上，要注意对已经取得的成果进行充分肯定并积极宣传，使这些成果及时得以巩固。即使变革可能带来一些其他的问题，也要在变革成为定局之后视情况进行适当修正。巩固变革成果的最好办法是建立长效机制，即建立起能够发挥变革预期功能并长期运行的制度体系。这一步是由组织领导要求下级职能部门完成的，因此是一个“自上而下”的过程。

二、组织变革的策略

（1）组织变革的方式选择。

组织变革的目的是让组织能在复杂多变的内外环境下生存和发展，但有一些组织却适得其反，变革导致了组织的混乱甚至崩溃。究其原因，变革方式的选择是一个很重要的因素。通常，组织变革的方式可分为激进式和渐进式两种。

第一种，激进式变革。激进式变革能够以较快的速度对组织的现状进行较大程度的变革，一步到位，尽快地实现组织变革的目标。这种变革的方式对组织现状的冲击较大，会在人们的心理上产生较大的压力，造成组织内部人际关系的紧张。因此，激进式变革容易导致组织的稳定性变差，严重的时候会导致组织混乱甚至崩溃。当组织长期安于现状而陷于不思进取的僵化、保守状态，小的冲击不足以打破组织的这种超级稳定性，这时就可以考虑矫枉过正，采用激进式变革的方式打开局面。为保证这种变革取得成功，必须慎重考虑组织的承受能力并有相应的妥善应对措施。

第二种，渐进式变革。与激进式变革相反，渐进式变革是通过对组织进行持续的、小幅度的局部调整，逐步地推进组织变革，逐步地接近变革的目标，变革是一个渐进而漫长的过程。这种方式的变革对组织的冲击较小，对组织成员形成的心理压力不大，因此有利于稳定组织的秩序，控制变革的局势。缓慢的渐变需要组织有一个长期稳定的环境。这种变革方式的不利之处是组织在较长时期内不能摆脱旧体制、旧机制的束缚。

可见，组织变革的上述两种方式各有利弊，应当根据组织的具体情况，在实践中加以综合利用。对组织而言，轻易不要采取激进式变革方式，否则会影响组织的稳定性，甚至导致组织的毁灭。当组织内外环境发生重大变化，对组织生存产生重大影响时，组织可以采取激进的方式进行变革，以尽快适应环境的变化，但必须有足够的措施确保组织的稳定。在更多的情况下，组织应当采取渐进式的变革方式。

（2）降低变革阻力的对策。

组织变革是一个“破旧立新”的过程，必然要打破现状的平衡，影响已有的利益格局，因此，出现对变革进行抵制的阻力在所难免。抵制组织变革的阻力并不可怕，可怕的是没有有效的对策去降低或消除这些阻力。为此，一些学者提出了相应的对策，许多组织也有大量的成功经验，可以总结归纳为以下几点：

①说服。说服是向人们讲明并承诺变革对其自身的好处，动员其积极支持并投身于变革。因此，有效的说服必须与组织成员的切身利益相联系。只有当组织拥有兑现这种承诺的能力，并且组织成员相信能够获得这种兑现时，说服才会成为一种有效降低阻力的方法，否则会适得其反。说服可以采取会议动员的形式，也可以根据需要采取个别沟通的形式。

②参与。当人们对某项工作参与的程度越大，就越会承担责任并支持工作的进程。因此，可以选择那些具有一定分析能力和群众影响力、并有参与热情的基层代表性人物参加有关变革的设计讨论，再通过这些人去做其他人的说服工作。这样做，不仅抵制变革的情况会显著减少，而且还会将阻力转化为动力。虽然这种方法比较费时间，效果却非常好。

③辩论。通过辩论，可以使组织成员对变革的必要性、紧迫性和可行性以及各种利弊关系得以充分的认识和理解，有助于迅速而准确地澄清事实，有助于对变革方案的进一步完善，因此也有助于有效地降低变革的阻力。采用这种办法，需要组织的领导者对变革的方案有充分的信心，并对辩论的局势有可靠的控制和把握。

④合作。组织内一些部门、一些人的既得利益因组织变革受到影响，他们无论如何都难以接受变革，说服、参与等方法对他们也难以发生作用。如果组织必须要得到这些部门、这些人对变革的支持，可以运用综合谈判的办法与他们讨论合作的可能性，在不影响变革大局的前提下，可以用其他的方式补偿他们失去的既得利益，以换取这部分人对变革的支持。

⑤换人。如果预计某一个部门难以接受变革，该部门的领导者对变革工作可能领导不力，或者该领导者本人就可能拒绝变革，那就应该在变革前更换一位对变革得力的领导者。如果可能，也可以更换该部门的一些骨干成员。采用这种办法，可以最大限度地减少该部门对组织变革产生的阻力。

⑥压制。劳动合同、岗位职责以及其他一些组织内的规章制度对组织成员的行为具有约束作用，以此提醒或警告那些抵制变革的组织成员，使他们摄于制度惩罚的威力而不敢公开地反对和抵制变革。显然，这种对持不同意见者进行压制的做法治标不治本，具有较大的消极作用，因此要慎重使用。对于那些抵制变革活动的组织者或骨干，在其他方法无效的情况下，可以考虑采用这种办法。

阅读材料7-1　我对组织变革的认识

如果利用组织变革的知识对一个具体的组织进行分析，就可以对组织变革产生更加透彻的理解和认识。

以我曾经供职的一家企业为例。该企业建立之初，公司的业务很简单，就是独家代理销售一家知名品牌的硬盘。公司只有十来个员工，主要都是销售人员和两三名处理行政等后台事务的人员。由于公司规模较小，销售的产品也单一，因此公司的组织结构就是明显的直线制结构。总经理统管公司全部业务，组织成员直接向总经理请示和汇报工作。

随着公司的发展，人员扩充到了五六十人。由于个人的精力有限，公司所有的业务均由总经理来负责的情况已不现实。因此，公司增加了职能部门，分为市场部、销售部、技术支持部、商务部、行政部、财务部等，由两个副总经理分别负责上述部门的工作，按照层级的原则向总经理请示和汇报工作。这个阶段，公司形成了直线职能制的组织结构，公司领导层开始意识到应当在管理方面加大力度，同时开始着手企业文化的建设。

这种直线职能制的组织结构运行了两年，就又不适应企业的发展了，主要的原因是以下几个：第一，公司有新的投资者加入，投资增加了，公司规模已扩充到了近200人。第二，公司负责销售的产品线扩充了，由原来的只有硬盘一条产品线，增加到六条产品线。由于各个产品销售情况不同，创造的利润也有很大的差别，而员工收益的差距却没有拉开，影响了员工的积极性。第三，当初参与公司创业的一些元老级员工，因在创业初期做出过一些贡献，把持着一些重要岗位，居功自傲，工作散漫，不仅给其他员工造成了很不好的影响，而且还严重影响了队伍的稳定。面对激烈的市场竞争，公司内部的这些问题使公司的整体效益开始下降。

在这种情况下，经过公司管理层和各部门多次讨论后，公司又果断地进行了一次较大的组织变革。第一，建立了按产品来组建部门、部门独立核算的事业部制。公司根据产品将市场和技术支持人员编入相应的部门，各部门进行独立核算，实行奖勤罚懒，拉开员工的收益差距。第二，公司鼓励各部门采取既竞争又合作的工作关系，即在公司内部，开展部门之间竞争；而在公司外部，倡导部门之间合作。内部竞争是指公司按期对各部门的销量、利润等指标进行考核，奖励先进。因为公司的产品具有关联性，所以经常会有某一部门在对外投标本部门产品时，客户同时还会需要公司的其他产品。出现这种情况，该部门可以直接向客户推荐本公司的其他产品，或者将有关信息转达给公司的相关部门。公司对部门之间“一致对外”的合作行为有相应的奖励政策。第三，公司还建立起一套合理的选人用人机制，坚持德才兼备的原则，而不是凭资历来考虑人选。第四，公司开始注重组织文化建设，树立“以人为本，服务员工”的理念，采取了一系列的措施来凝聚人心。比如，公司开展了全员参加的拓展训练；为单身员工统一安排了免费的员工宿舍。

经过这一次组织机构的改革和企业文化的建设，公司在后续的几年中，员工的归属感和稳定性大大增强，工作积极性空前高涨，公司的整体效益有了大幅的提升。

由该公司的事例可见，由于内外环境和条件的变化，组织这一系统必然会受到影响。要使组织存续和发展，组织必须要做出适应性的动态反应，及时地进行组织变革。（资料来源：洪刚MBA 2007）