组织变革的动力与阻力分析

组织变革要影响原有的利益格局、关系平衡或工作习惯，必然有人拥护，有人反对，也有人观望。因此，组织要实施变革，就要分析变革的动力和阻力，努力使动力最大化、阻力最小化，使变革能够得以顺利实施。

一、组织变革的动力

组织变革的动力来自组织外部和内部两个方面，概括起来有以下几个因素：

（1）组织环境变化。

组织作为一个与外界保持密切联系的开放系统，不可避免地要受到外部环境变化的影响。一般情况下，组织不能控制外部环境，为了生存和发展，组织只能通过变革自己以适应环境的变化，这就形成了组织变革的动力。

就企业而言，外部环境分为小环境和大环境两类。小环境是指由企业外围的有关因素所构成的企业环境，包括市场、客户、经销商、供应商、竞争对手、金融机构、行业协会以及政府机构等。大环境包括对企业及其小环境产生影响的政治、经济、法律、文化、技术、社会以及自然资源等因素。随着环境复杂性和变动性的增加，企业中协调这些关系的部门和人员也将增加，组织的集权化程度就要降低。

（2）组织战略改变。

组织的发展战略是落实组织使命、实现组织目标的总体性谋划，战略的实施需要有合适的组织形式保证。当组织的发展战略发生变化时，组织的形式也应当做出相应的变化。被认为是战略管理领域奠基者之一的美国著名企业史学家钱德勒（Alfred Dupont Chandler Jr.）详细考察研究了20世纪前期美国大企业从直线职能结构向多部门结构转变的过程，于1962年出版了《战略与结构：美国工业企业史的若干篇章》一书，提出了环境决定战略，战略决定结构，即“结构跟着战略变”的著名结论。

基于钱德勒的观点，组织在不同的发展阶段具有不同的发展战略，不同的发展战略需要相应的组织结构与之匹配。只有当组织结构与战略方案相匹配时，组织才能成功地贯彻实施这一战略。以生产企业为例：

①数量扩大战略。这时企业的产品品种比较单一，相应的组织结构就比较简单，往往只需要一两个部门执行单纯的生产和销售职能。

②地域扩张战略。这时企业开始将其产品扩散到其他地域，简单的组织结构已不适应发展的需要，需要代之以若干职能部门的组织形式，如按地区或市场设立分部。

③纵向一体化战略。这一战略要求企业将生产与销售或生产与原料供应联合在一起，形成“原料—生产—销售一条龙”。这种情况下，企业就出现了总部中央办公机构及众多的职能部门。为保持众多单位之间的密切联系，管理权力需要集中在上层，从而形成了集权的职能性结构。

④多样化发展战略。为了避免经营的风险，企业往往要开发新的业务、研发新的产品，或兼并那些生产同类型产品的企业。因此，多样化发展使企业扩大了规模，增加了对资源的需求，企业需要更多的分权，所以就普遍形成了企业总部职能机构与各事业部相结合的混合结构形式。

（3）内部条件变化。

组织内部条件的变化也需要组织进行变革。以企业为例，企业内部条件的变化主要包括：

①技术条件的变化。例如，企业实行技术改造，提高了机械化、自动化程度，这就要求建立或加强技术服务部门，对相应的职能管理部门的职能和人员做一些必要的调整。计算机网络技术的普及和应用，不仅对管理工作带来了便捷，也改变了原有的工作流程。

②人员条件的变化。这种变化包括人员结构的变化、人员素质和能力的提高、人才竞争压力的增大，以及员工价值取向和需求多元化的发展，等等。为了充分调动人的工作积极性、发挥创造性，组织设计和组织运行就必须要创造有利的政策和环境条件。

③运行实践的变化。组织设计不可能完美无缺，其缺陷在实际运行中将会暴露出来，如人员素质与职责之间的矛盾、责任与权限之间的矛盾、部门之间相互关系不协调的矛盾等。这些矛盾的存在和发展是推动组织变革的内在动力。

（4）组织规模变化。

随着组织规模的扩大，组织的复杂化和正规化程度将明显增加，表现在工作分工细化，管理层次增多，部门数量增加；文件、报表和书面沟通增多，程序化规则取代直接沟通成为协调的主要手段。因此，组织规模与组织管理的正规化程度之间有着密切的关系。一般来说，小型组织适合于采用非正规的有机式组织结构，而大型组织更适合于采用行政性的机械式组织结构。

二、组织变革的阻力(www.xing528.com)

组织变革的阻力（Change Resistance），指人们对组织变革的反作用力，表现为抵制变革、阻挠变革，甚至对抗变革。对组织变革阻力的分析，可以从个体、群体和组织三个方面进行。

（1）来自个体方面的阻力。

个体对变革的阻力主要由以下几个因素产生：

①认识偏差。由于一些人对组织变革缺乏深入了解，对变革方案的制订者和执行者缺乏信任，因此对变革的必要性和变革方案的可行性在认识上存在偏差，甚至怀疑和曲解变革的目的。这些人对变革不仅不会拥护，而且还会反对和抵制。

②习惯改变。人们总是按照自己的既定模式，即“习惯”对外来刺激做出反应，从而获得心理上的秩序感与平衡感。如果变革要改变人们固有的习惯，心理上的不适就会产生不愉快和抵触情绪，并由此产生抱怨并对变革进行抵制。

③不安全感。组织变革的结果常常具有一定的不确定性和风险性，这在客观上会造成一些人心理上的不安全感，那些倾向于四平八稳、不愿冒风险的人就难以接受变革。

④既得利益。这种既得利益不仅仅是经济上的，也包括人们已有的专业技术、已有的人际和权力关系、已有的资源分配格局。当组织变革触动了个体的既得利益时，必然要遭到抵制、阻挠甚至对抗。

（2）来自群体方面的阻力。

组织变革的阻力还会来自群体方面，这个群体既可能是工作群体，也可能是非工作群体。对组织变革形成阻力的群体因素主要有群体规范和群体凝聚力。

①群体规范。群体都有自己的行为规范，这些规范得到了群体成员的广泛认同，并已形成了群体成员的行为习惯。如果组织变革要改变群体规范，就会招致该群体的集体反对。即使群体中的某个个体希望通过变革改变自己的行为，也会顾忌群体的压力。这时，群体规范就成为变革的束缚力。

②群体凝聚力。如果变革触动了群体的既得利益，群体就会群起而攻之。凝聚力越强的群体，对影响群体利益的变革其反应越强烈。这就是当群体目标与组织目标不一致时，群体凝聚力越强，其对组织产生的消极和破坏作用也越大。需要注意的是，原本凝聚力不是很强的群体，由于群体的利益受到了变革的威胁，该群体的凝聚力可能会突然增强起来。

（3）来自组织方面的阻力。

在组织层面上也会产生组织变革的阻力。形成这种阻力的因素主要有：

①组织惯性。组织惯性可以分为结构惯性和思维惯性两种。

第一种，结构惯性。组织的结构惯性是指，组织在长期的运行过程中，经过不断的磨合调整，逐步形成的一系列适于现状的、合理的并被组织成员广泛认同和习惯了的运行体制和运行机制，如组织的内在结构系统、工作流程、相互依存关系以及一系列规章制度、工作规范。正是组织的结构惯性在维持和维护着组织的运行稳定性，而且是不可以轻易改变的。当组织变革试图破坏组织的这种既有稳定性时，结构惯性就会发挥出反向的平衡作用对变革进行抵制，以维持组织原有的稳定性。例如，反对者通常会以实施变革可能出现的问题大做文章，以此说明变革是错误的，只有保持原状才是正确的。

第二种，思维惯性。组织在长期的运作中，对曾经出现的棘手问题进行过妥善的处理，逐渐积累了许多成功的经验和惯例。一旦再有类似的情况出现，组织就会习惯性地应用已有的经验和惯例。这就是组织形成的对一定事物的习惯性反应，称为组织的思维惯性。这种思维惯性对于组织过去的成功和现状的稳定而言，其作用是积极的并且是不可或缺的，是组织的宝贵财富。但是当组织面临变革的关头，思维惯性就会产生阻碍作用。在历史较长、规模较大的组织中，这种现象尤为明显。

②资源限制。组织现有的人、财、物等资源是否可以支持变革的需要？如果没有必要的资源保障，变革也难以实施。例如，人事分配制度的变革、技术更新和改造，需要大量的资金支持才能得以实施；变革后的运行需要一批高素质的人才做人力资源保障；变革前后的运行也需要充分的时间做好新老交替。

③组织文化。组织文化是组织在长期发展过程中逐渐形成的所有成员共同的价值观，它对组织成员的观念起着潜移默化的决定性影响，并无形地指导着成员的行为。组织文化一旦形成传统，就认为现有的做法是理所当然而不能改变的。当组织进行变革时，表面上看是变革组织成员的行为，实质上是价值取向的改变、工作理念的转变。落后的组织文化会束缚组织的变革，成为实现组织变革的思想障碍。

④上层分歧。如果组织的领导层没有对变革达成共识，就会产生要否变革或怎样变革的分歧。上层的分歧意见蔓延到组织的中层以及下层，就会很快形成“以人划线、以人站队”的小团体、小派别，然后就是相互之间的明争暗斗。出现这种情况，不仅对组织变革有极大的阻碍和破坏作用，而且还会对组织的发展留下灾难性的后果。