组织设计的原则与优化

组织设计的任务就是要绘制组织结构图和编制职位说明书，其原则是要根据组织的实际情况，做到最合理地安排、最有效地协调组织的各种活动，达到最有效地实现组织目标的目的。在总结大量的成功经验和失败教训的基础上，人们提出了组织设计应当遵循的一些原则，如英国著名管理学家厄威克（Lyndall F.Urwick）提出了8条原则，美国著名管理学家孔茨（Harold Koontz）等人提出了15条原则。我国企业在组织设计的实践中积累了丰富的经验，也相应地总结了一些组织设计的原则。这些原则归纳起来有两个方面：一个是针对组织结构的设计原则，另一个是针对组织运行的设计原则。

一、组织结构的设计原则

在进行组织结构设计时，需要遵循组织结构设计的一些基本原则。这些原则主要有以下几个：

（1）目标上下一致的原则。

组织设计的目的，是为实现组织的目标服务的。因此，组织中的每一个机构和每一个岗位，都要与实现组织的目标相关联。从这一原则出发，分解组织的总目标至各个部门，而这些分目标又成为各个部门向自己的下级进行分解的基础。这样目标被层层分解，机构被层层建立，直至每一个岗位都要有自己的目标，由此上下目标一致，共同保证组织总目标的实现。

（2）按专业分工设置部门的原则。

此原则亦称为部门化（Departmentalization）原则。按专业分工可以使人们专心致志地从事某一方面的工作，对工作会更加熟练；同一专业的人在同一部门工作，通过相互比较、相互交流、相互帮助，可以使专业工作精益求精。因此，按专业分工设置部门是提高工作效率的有效手段。以企业为例，按专业进行分工的方法通常有：按操作技术分工，如钳工班、车工班、焊工班；按生产过程分工，如加工车间、装配车间、调试车间；按管理职能分工，如研发部、生产部、财务部。

（3）有效性管理的幅度原则。

管理幅度（Span of Control）是指一位上级直接领导下级的数目，受上级个人条件、下级个人条件以及工作条件等因素的限制。有效的管理幅度是有一定限度的。如果管理幅度过宽，就会导致领导工作顾此失彼，管理粗放；如果管理幅度过窄，势必增加管理成本。因此，管理幅度的宽窄各有利弊，不好一概而论。由于管理幅度很难确切计算，目前主要是采用定性的办法确定，通常是6人左右，在实际运行时，根据具体情况再做调整。

（4）稳定性和适应性相结合的原则。

当外部环境发生变化时，组织既要能够根据变化了的情况做出相应的适应性反应，同时又要能够保持平稳有序的正常运转。为此，组织设计就需要在组织中建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度，以保证组织具有一定的稳定性，同时又要选用一些具有较好适应性的组织形式和措施，使组织具有一种内在的自动调节机制。例如，企业的生产部门稳定性较好，而研发部门和销售部门的适应性就要强。

（5）统一指挥的原则。

统一指挥原则是指组织的各级机构及个人必须服从一个上级的命令和指挥，只有这样才能保证政令统一、行动一致。如果多个领导同时对同一个人或同一件事下达不同的命令，就会出现混乱。统一指挥原则最早是由法国工程师法约尔（Henri Fayol）提出来的，后人又对这一提法加以发展：一个人只能接受同一的命令。统一指挥原则是组织设计中最基本的原则。根据这一原则，组织中的每一个机构和每一个人，只能有一个上级领导。因此，直线职能制结构中的职能部门只能是直线领导的助手或参谋，如无授权，不能越过直线领导直接指挥下级。

（6）监督与执行相分离的原则。

组织设计应当将监督职能与执行职能在组织结构上分开，避免出现因两者利益趋于一致而导致监督名存实亡、执行失去监督的不正常现象，就如同体育比赛时的裁判员不能兼做运动员的道理一样。理想的情况是，负有监督职能的机构或个人，应当由派出机构垂直管理并直接向派出机构负责。通常，组织中具有监督职能的部门有财务、审计、质量、安全、纪检监察等部门。

二、组织运行的设计原则

为了保证组织能够协调运行并取得较好的绩效，组织设计需要对组织中的机构和个人做出一些必要的行为规定，并且以组织手册或职位说明书的形式体现出来。制定这些规定所遵循的原则就是组织动态运行的设计原则，主要有以下几个：(https://www.xing528.com)

（1）集权与分权相结合的原则。

集权（Centralization）与分权（Decentralization），都是实现组织目标的手段而不是目的。集权有利于保证组织的统一领导和指挥，有利于人、财、物等资源的合理分配和有效使用；分权有利于下级对变化着的实际情况迅速做出反应，有利于调动下级的积极性、主动性和创造性，也有利于上级摆脱日常事务的困扰。因此，集权与分权两者各有利弊，没有好坏之分，只有集权与分权的程度不同，需要具体情况具体分析。通常，组织权力的集散程度因人、因事、因时、因部门而异，主要应考虑的因素有规模大小、工作性质、技术特点、历史状况，组织的外部环境，管理者和管理对象的素质、能力等。

（2）责任与权力相一致的原则。

权力是完成任务的必要条件。因此，在委以责任的同时，必须授予以落实责任、完成任务所必需的权力。对每一个岗位，组织设计都要明确相应的职务、责任和权力，做到责任与权力相一致，即责权相符或责权对等。根据工作需要，上级可以对下级进行授权，即将某些职能转交给下级，也可以把某件事情的处理权转交给下级，完成后将权力收回。上级的权力可以授予下级，但作为应该履行的义务，责任是不可以下授的。也就是说，工作可以让下级去做而上级不必亲自完成，但出了问题，上级必须亲自负责。当然，得到权力的下级要对授予自己权力的上级负责。

（3）分工与协作相结合的原则。

分工与协作相结合指的是组织内部的各个部门既要分工明确，又要相互协作，以有效地实现组织的目标。分工，就是把组织的任务和目标分解成各个部门、各个岗位的任务和目标；协作，就是对部门之间、岗位之间的协调与配合的要求。为了发挥出组织的整体效益，就要使各个部门不能脱离其他部门而单独运行，必须通过与其他部门的协调与配合，在实现本部门目标的同时，保证整个组织目标的实现。由此可见，没有分工就谈不上协作，但只有分工而没有协作，分工也就失去了意义。因此，组织设计需要将两者有机地结合起来。

（4）职权与专业相结合的原则。

组织的各级领导在客观上难以做到样样事情都很精通，主观上也受各种因素的影响，因此他们的决策难免出现失误。为避免这种现象的出现，组织设计时就需要考虑，在某些情况下适当地扩大职能部门的功能，以充分发挥专业人员的作用。具体的做法可以有三个。

第一，上级领导可以责成下级将提出的方案在征求相关职能部门的意见之后进行修改，或者给予充分的说明，然后再正式上报，否则不予受理。

第二，对专业性较强或事关重大的文件或报告，需要硬性规定必须经过相关专业职能部门审核并出具书面同意的意见之后才能上报。例如，组织对外合作的协议、合同，必须要经过法律事务部门以及其他的相关职能部门审核同意之后才可以提交上级领导。组织中还有一些职能部门或专业人员，也应当具有这样的“一票否决权”，在涉及法律、安全、保密、资金、产权等事项上，充分发挥专业权力的作用。

第三，上级领导可以将处理某些事务的指挥权授予某一职能部门，该部门可以全权代表上级领导行使这些事务的指挥权。例如，在安全受到影响的情况下，企业的安全管理部门有权命令生产车间停止作业，并强制车间按照要求进行安全整改。

（5）机构与岗位弹性化的原则。

为了适应各种难以预测的变化，组织应当具有一定的弹性，即组织的部门机构、人员的职责和职位可以根据需要进行变动。组织设计应当为这种变动提前做出弹性预留，以备在变化发生时组织能够及时做出反应。机构与岗位弹性化的原则包含以下两点：

第一，机构具有弹性。为了应对突发的需要，可以从有关部门临时抽调人员成立专门的工作小组，任务完成后小组就解散。这是增加组织结构弹性的良好方法。组织也可以将一些非核心的、非关键性的职能剥离出来，采用“服务外包”的形式，让外部专业服务提供商来完成。另外，组织设计要做出安排，使组织能够根据新发展、新变化，定期审查任何一个部门变动的必要性，做出变革或撤销的决定。在这一点上，西方一些国家实行的“日落法（Sunset Law）”，值得我们借鉴。

第二，岗位具有弹性。岗位具有弹性是指岗位的数量、岗位的职责以及岗位的安排等根据工作的需要可以进行调整。具体的做法可以有岗位聘任制、干部任期制和劳务派遣制等。组织设计应当根据组织的实际情况，综合应用这些岗位弹性化的做法。