组织变革中的冲突及其影响

任何组织、群体都存在着各种各样、程度不同的冲突。事实上，冲突是一种客观存在的、不可避免的、正常的社会现象，是组织行为的一种表现形式。组织行为学研究存在于组织各项活动中的冲突，目的是把握这些冲突产生、发展、变化的规律，从而能有效地管理冲突，提高组织的绩效。

一、冲突的概念

（1）冲突的定义。

冲突（Conflict）的含义非常广泛，既包括个体的内部心理矛盾，也包括人际行为冲突，如人与人之间不同意见的争执，组织中群体之间的相互指责，以及组织、集团乃至政党、国家之间的斗争。可见，冲突是普遍存在的，有人际互动就会有分歧，有分歧就会有冲突，有冲突就会对人们的行为产生影响。

人们对冲突的研究由来已久，但对冲突的定义莫衷一是，至今没有达成共识。从组织行为学的角度考虑，冲突可以定义为：个体、群体或组织由于互不相容的目标、不同的认识或对立的情感而引起的一种相互作用的紧张状态，其表现形式往往是抵触、争斗和对抗。

由此定义可见：

①冲突来自互不相容性。这种互不相容包括目标、认识、情感、利益、地位、关系等因素的相互排斥、对立。

②冲突是互动的关系行为。互不相容，或者相互排斥、对立，必须是在两者及两者以上之间发生的。冲突的发展，取决于冲突中的各方互动情况，可能是缓和，也可能是加剧。

③冲突是一种主观感受。是否存在冲突与人的知觉有关，如果人们没有意识到冲突，那么就不会认为存在着冲突。

（2）冲突的原因。

在一个组织中，冲突产生的原因可以从组织、群体和个体三个方面分析。

①组织方面。组织方面的原因主要有四个：第一，资源稀缺。这些资源包括人、财、物、时间、空间、信息、服务以及各种发展机遇等。人们为争夺有限的资源必然会发生冲突。第二，职责和权限模糊。职责和权限的不清晰容易导致组织内部人与人之间、群体之间出现争夺权限或推卸责任的冲突。第三，组织变革。组织变革必然影响组织内部已有的利益格局，导致支持者和反对者两派的冲突。第四，组织风气。组织关系庸俗、组织制度失范、人际关系紧张等不良的组织风气往往会增加组织内各种冲突的数量和冲突的程度。

②群体方面。群体方面的原因主要有两个：首先是群体之间任务的相互依赖性。这种相互依赖性使得工作环节的连接点最容易产生冲突。例如，后道工序往往会指责前道工序没有尽到责任，而前道工序又往往会抱怨后道工序的要求过于苛刻。其次是不同群体在目标上的不相容。例如，管理部门的要求是规范、严格，业务部门则希望简单、便捷，两者因工作目标不同就可能经常发生冲突。

③个体方面。个体方面的原因主要有四个：第一，个性差异。例如，由于价值观不同，人们对同一个问题就会产生不同的认识、不同的判断和不同的行为。再如，内向型的人，或者情绪稳定性差的人，生性比较敏感、多疑，更容易感受到敌意和冲突。第二，知觉偏见。例如，如果与自己关系不好的人提出合理化建议，知觉的定式效应往往会使自己怀疑对方的动机不纯，是处处与自己作对，因此就极易产生冲突。第三，沟通障碍。由于人们获得的信息不同，如果彼此间沟通不畅，往往容易造成冲突。人际的许多冲突都是由未经核实的小道消息、流言蜚语引起的。第四，自身利益。在组织内部，个体为了自身利益而引起的种种冲突不在少数，尤其是在评职定级、干部换届等涉及个人切身利益的敏感时期。

（3）冲突的认识。

人们对冲突的认识是随着社会的发展和认识的提高而逐步变迁的，大体上经历了三个不同的发展阶段：避免冲突、接纳冲突、鼓励冲突。

①避免冲突。避免冲突的观点认为，冲突是组织内功能失调的结果，所有的冲突都是消极的、不良的，有害无益，势必造成组织、群体和个体之间的对抗和分裂，破坏正常关系，降低工作绩效，影响组织目标的实现。因此，必须避免或减少冲突。这种观点在20世纪40年代之前的组织管理中比较盛行，至今也有很大的影响。

②接纳冲突。在20世纪40—70年代，关于冲突的理论研究认为，对于任何组织、群体和个体而言，冲突都是客观存在而不可避免的，有时还会对群体的工作绩效产生有益的作用。既然冲突不可能被消除，因此就要接纳冲突，适当地控制和利用冲突。

③鼓励冲突。20世纪80年代之后，新的冲突理论认为，融洽、和平、安宁的组织或群体容易缺乏生机、活力和创新，对变革的需要表现出静止、冷漠和迟钝。相反，适当的冲突能够刺激组织或群体的生机、活力和创新，成为促进组织变革、保持组织旺盛生命力的积极动力，从而有利于提高组织绩效。因此，组织管理者的任务不再是避免和消除冲突，而是要管理冲突，即鼓励积极性的冲突、限制消极性的冲突。

二、冲突的作用

（1）冲突的消极作用。

冲突的消极作用是指冲突对个体、群体、组织及其绩效所产生的具有有害的和破坏性的消极影响，主要表现在以下三个方面：

①危害身心健康，降低组织效率。冲突，尤其是带有人身攻击性质的人际关系型冲突，对于当事人而言，会在人们情绪和心理上产生压力，阻碍或扭曲处于冲突中的个体对于事物、矛盾的认知和判断，导致个体行为的失常和不稳定，危害个体身心健康，从而影响工作效率，进而降低组织效率。

②紊乱组织秩序，降低工作满意度。冲突会离间人际关系和组织关系，影响人们的工作责任感和组织忠诚度，降低工作满意度，冲击组织制度和规范，紊乱组织秩序，从而导致组织整体绩效下滑。在一个不和谐、充满争斗的环境中，群体成员的满意度会不断降低，可能会陷入一个恶性循环中，如图5-2所示。

图5-2　冲突引起的恶性循环

③浪费组织资源，损伤组织整体实力。持续的冲突和难以很好解决的冲突，不仅会浪费组织资源，而且会损伤组织整体实力。因为在这种情形中，冲突各方的最重要目标是千方百计增强自己实力去战胜对手，你争我斗、你高我低、你死我活，组织目标、组织利益会被抛弃，思想混乱、行为扭曲、群体分裂。由此可见，瓦解一个组织的有效途径之一就是从内部挑起冲突，使这个组织的整体实力大大降低，从而使对手获益，不战而胜。

（2）冲突的积极作用。

冲突的积极作用是指冲突对个体、群体、组织及其绩效所产生的具有建设性的和有益的积极影响，其主要表现有以下八个方面：

①预警作用。冲突起源于矛盾，能够充分暴露出往常被人们忽视的问题和矛盾。冲突早发生，就可以促使管理者及早发现问题，正视问题，用较小的代价解决冲突，弱化风险和危害。

②宣泄作用。冲突可以使各方以一定的方式发泄不满情绪，从而降低极端反应的概率。

③制衡作用。适当的冲突，能够造成一个组织内部相互约束、相互制衡的组织体系，促使组织机制不断完善。在解决冲突的争斗中，组织会产生两个或者多个势均力敌、相互制衡的群体，其结果会使组织获益。

④促进作用。适当的冲突可以促进竞争，促进新思想、新视野、新建议的产生，从而给组织带来生机和活力，促进组织变革。

⑤补缺作用。不同意见甚至对立意见的发表，可以避免决策的失误。冲突的双方往往会指责对方的不足，决策者可以提前考虑对这些不足的修正方案，防患于未然，而不是亡羊补牢，抑或是回天无力。

⑥凝聚作用。组织（或群体）间的冲突，能够降低组织（或群体）内部矛盾的重要性，促使内部成员齐心协力、一致对外，增加内部凝聚力。

⑦联合作用。冲突可以促进联合，共求生存。在冲突的过程中，由于参与者力量均衡，极有可能最终彼此之间捐弃前嫌、求同存异，促进联合、共谋发展。

⑧抑制作用。如果冲突各方实力相近，反而会减少冲突或抑制冲突的升级，得到长期相对的稳定。

（3）冲突对绩效的影响。(www.xing528.com)

美国心理学家布朗（L.Dave Brown）在对冲突与组织绩效关系的研究中，发现了冲突水平与组织效率之间存在着联系，两者之间的关系主要表现为：当冲突水平过高时，组织会陷入混乱、对抗，甚至分裂、瓦解状态，破坏绩效，危及组织正常运转乃至生存；当冲突水平过低时，组织缺乏生机和活力，会进入变革困难、组织发展停滞不前、难以适应环境的低效状况。这种冲突与绩效之间的关系可以用倒U形曲线形象地表示，如图5-3所示。

图5-3　冲突与绩效的关系

三、冲突的管理

冲突具有积极和消极双重属性，其本身并无好坏之分，只有从绩效的角度，才能判别冲突的价值。由图5-3可见，适当的冲突可以保持较高的组织绩效，过高或过低的冲突都不利于组织绩效。因此，组织管理者可以通过管理组织内的冲突，使组织绩效保持在一个较高的水平状态。

（1）冲突的解决。

经常用于解决冲突的方法有：

①协商解决。这是一种以妥协解决冲突的方法，一般是针对冲突双方的大目标和共同利益一致，双方的分歧属非对抗性或暂时性的冲突。在冲突发生之后，管理者要求双方本着顾全大局、求同存异的原则，双方积极协商、互谅互让、各自积极做出让步，以达到双方都可以接受的目标。

②回避解决。只要冲突的程度不是十分严重并且可控，管理者就可以无视冲突的存在，有意回避矛盾的焦点，尽量掩饰双方的分歧，将注意力引向双方的共同点。这其实是利用强化理论中的自然消退原理，通过有意的拖延，使冲突自然消除。

③联络小组。当两个群体发生冲突之后，如果双方的领导不愿意或不合适进行直接沟通，这时，管理者就可以让双方派出代表组成联络小组进行沟通、协商、谈判。双方的代表看问题会更冷静、更客观一些，因此联络小组可以促进两个冲突的群体理智地交往。

④形象交换。通过形象交换的方法解决冲突是美国心理学家布莱克（Robert Rogers Blake）提出来的，该方法包括六个步骤：写出己方的形象；写出对方的形象；双方交换；分别讨论自己的形象；交流讨论结果；提出行动改进计划。这种方法可以使冲突双方更好地了解自己也了解对方，减少冲突。应用这种方法不是一次两次就可以的，需要一定的频率。

⑤超级目标。在冲突的群体存在相互依赖关系的情况下，管理者可以通过设置超级目标的办法解决冲突。超级目标是冲突双方共同的利益目标，对双方具有一定的吸引力和紧迫感，而单凭一方的努力又无法达到。在这种情况下，冲突双方就可能求同存异，以协作的方式共同努力去实现这个超级目标。如果能够把冲突双方的注意力转移到第三者身上，这种目标转移的方法也是设置超级目标的特例。

⑥仲裁解决。当冲突无法通过协商解决时，可以通过第三方，如专家、权威或上级领导出面调解（Mediation），以仲裁（Arbitration）的方式解决冲突。常见的建筑工程款结算纠纷往往采用这种办法解决。采用这种办法的前提是事先要经过冲突双方的同意，并且仲裁者具有一定的权威性。

⑦强制解决。当双方的冲突无法或不具备条件通过协商或仲裁解决时，就可以由双方的上级领导做出裁决，迫使双方服从上级领导提出的解决方案。显然，这是一种治标不治本的解决办法，并且可能会产生一些后遗症，如双方的隔阂会进一步加深，其中一方甚至双方对领导都会产生意见。一般情况下，不宜采取这种办法，除非是紧急情况或其他一些迫不得已的情况。

（2）冲突的激发。

在组织管理中，有时需要利用冲突的积极作用来提高绩效。如果出现缺乏新思想、新方法，缺乏竞争意识，组织内充满一团和气，对改革进行阻挠等情况时，组织管理者就需要考虑适当地激发冲突。通常，激发冲突的方法有以下几种：

①鼓励发表不同意见。如果这些不同意见是正确的或者有正确的成分，就要给予鼓励甚至奖励；如果这些不同意见是不正确的，也要充分肯定和保护这种敢于发表不同意见的行为，而不是批评、指责和打击。这样就可以营造一个畅所欲言的组织氛围。必要时，可以调整那些听不得不同意见的领导，任用一些比较民主的领导。

②引进与众不同的成员。组织成员的同质程度过高，就可能导致组织缺乏活力。大家具有高度一致的态度、观念，冲突水平就可能下降。如果引进一些与众不同的成员进入组织，就会给组织带来一些新的活力。必要时，也可以指定一些组织成员吹毛求疵、标新立异，专门提出与众不同的意见。

③充分利用竞争机制。在组织内部，通过建立竞争机制对有限的资源进行分配，并适当拉开差距、加大竞争力度，可以有效地激发个体之间、群体之间的冲突。这些资源包括个人的薪酬和奖金、提升职级职称的名额、重要的工作岗位、工作场所和条件以及群体工作绩效奖励等。

④有意模糊责任和权力。职责和权限模糊就容易导致组织内部人员之间、部门之间出现争夺权限或推卸责任的冲突。对于那些责权不明确或者责权有重复的工作最容易产生冲突，有了好处就会互相争抢，出了问题就会互相推诿。

⑤设计群体间利益冲突。通过对组织结构和工作流程的重新设计和改造，可以重新建构组织体系，重新组合工作群体，重新进行工作分工，由此改变原有的权利和责任格局，改变原有的群体之间、个体之间的互动关系。这种做法，不仅可以使组织在变革期间产生冲突，而且有意识地提高群体间工作的相互依赖性和增强群体间的界限意识，也为以后的冲突埋下了伏笔。

（3）冲突的预防。

对于那些对组织、群体和个人有害的冲突或冲突的破坏性因素，要做好预防工作。冲突的预防应当从实际出发，可以采用以下方法和措施。

①组织文化建设。组织或群体的冲突频率、冲突水平以及对冲突的处理方式与该组织或群体内部的规范和风气有关。通过教育和引导组织成员崇尚合作、注重交流、理性看待并正确处理冲突，营造内部良好的风气并逐步形成规范，由此建设一个和谐的组织文化，对冲突的破坏性进行有效预防。

②评价体系合理。人们往往从自身利益出发考虑问题，这是产生冲突的一个重要根源。因此，应强化、弘扬全局和整体观念，弱化、限制本位主义观念，把个体、群体、组织三个层次的绩效有机地联系起来，系统地建立和优化评价体系。这样可以从根源上防止冲突的发生。

③共同利益导向。组织内部的群体和个体对稀缺资源的争夺也是产生冲突的一个重要根源。因此，在组织管理中，要设计并不断强调大家的共同利益，把“蛋糕”做大。在决定资源分配时，把各方的利益与共同利益紧密联系，这样可以减少因争夺资源而导致的有害冲突。

④实行岗位轮换。干部在一个岗位时间久了，本位主义观念容易得到强化，这是产生群体间冲突的一个重要原因。因此，在组织中建立工作轮换制度，实行干部的定期或不定期交流，有助于人们对组织工作的全面了解，提高换位思考的能力，有效预防由本位主义引起的群体间冲突。对一般工作人员亦是如此，应当实行人员的合理交流。

⑤合理配置群体成员。群体成员的个性特点对冲突产生的影响很大。为了预防人际冲突，在组建群体或在人员调整时，对群体成员的选择就要考虑成员的合理配置，避免格格不入的成员互相搭配，埋下人际冲突的隐患。特别是要注意，群体中以自我为中心的角色过多、过强，势必会引发群体内部的冲突不断发生。

一位MBA同学对如何预防和解决群体间的冲突深有体会，他认为有以下几点可以考虑：第一，加强群体间的沟通，通过信息交流来增进不同群体间的了解和认识，以减少误会的产生来预防冲突的发生；第二，通过群体间的人员流动，特别是群体负责人的岗位交流，可以增进不同群体间的融合；第三，将经常发生冲突的群体进行适当的整合，可以有效地避免冲突的产生。

阅读材料5-2　如何激发组织内部的良性冲突

组织中的冲突分为良性和非良性冲突。以往人们片面地认为组织内部冲突有害无益，然而随着组织行为学理论的不断丰富，冲突的建设性作用，特别是对组织创新和变革的积极作用，慢慢被人们所认识，并成为组织领导者比较关注的问题。

当一个组织进入固化思维状态的时候，如果不及时注入活力，激发组织成员的创新意识和危机意识，组织将集体进入“平庸”状态而被市场淘汰。例如，美国一家面临倒闭的钢铁厂，新到任的总经理果断做出决定，以后会议，不分层级，每个人都有平等发言的权利，如果发现问题，谁提出解决方案并且没有人能够驳倒他，他就是这个方案项目的负责人，公司给予相应的权限和奖励。新制度出台后，以往静悄悄的会议逐渐出现了热烈的场面，大家踊跃发言，争相对别人的提案进行反驳，有时候争论得面红耳赤，但在走出会议室之前，都会达成一个解决问题的共识，不管是同意还是反对，都要按照达成的共识去做。过了一段时间后，奇迹出现了，这家钢铁厂逐步走出困境，起死回生，几年后进入了美国最优秀的四大钢铁厂之列。通过这个案例可以看到，这家企业的领导通过建立内部良性冲突而不断创新，挽救了这家企业。

开会讨论某一个项目是否可行时，往往是领导一个人发言，大家均没有不同意见，结果是一切都按照领导个人的主观意见实施。组织成员由于个体利益倾向而形成错误的人际和谐意识，害怕冲突，避开冲突，保持老好人心态，不去指正领导，不去得罪他人，结果是形成一个得过且过的文化氛围，组织进入低质量决策的“和谐状态”。这也是不少企业进入市场竞争就弱不禁风的根本原因之一。

如何激发组织内部的良性冲突呢？我个人认为有以下几点：

1.建立良好的组织氛围。由于时间和环境的改变，组织文化也要随之改变，因此，要及时发现组织“僵硬”的内部文化，鼓励组织成员畅所欲言，不断创新和变革。

2.适当引入新鲜血液。组织内部的晋升制度可以激发组织成员的归属感和奋发向上的斗志，但这种“近亲繁殖”的方式往往会导致组织处于一种文化停滞状态。因此适时让一些空降兵进入组织则有利于内部的活力激发。组织中“鲶鱼”式的人物是很重要的，总是不断质疑，总是激发一种思维冲突和碰撞。这样的人物既可以内部培养，也可以外部引进，关键是这些行为需要获得上层领导的认可和鼓励，从而带来组织内部的良性冲突。

3.建立良好的沟通渠道。这种沟通的渠道既有上行、下行，也有平行。对上，要让员工敞开心扉，将组织内部不合理的、阻碍组织发展的问题反馈给领导；对下，则应该以鼓励为主，不能将情绪带入工作中，让下级看到上级时有害怕、躲避的想法。在平行沟通中，对于工作中的经验和教训应及时交流，建立良性竞争机制。（资料来源：郭苒MBA 2011）