归因理论（Attribution Theory）是比较新的激励理论。尽管目前对归因理论的研究还不是很多，但与其有关的概念和已有的研究成果对组织管理而言，也是十分有意义的。
一、归因及归因理论
归因（Attribution）是心理学术语，是指根据人的外在表现来对其心理状态做出推论和进行因果解释的过程。
人们的心理状态是看不见的，只能根据人们已经发生的行为进行推断。同样，人们行为发生的原因也只能通过行为本身及行为发生的环境进行分析、解释。因此，归因就是分析和说明人们行为活动因果关系的，可以用它来解释人们行为活动的内部和外部原因，通过预测和控制相关的环境因素从而影响随这种环境而出现的行为。
归因对行为有以下影响：
（1）归因可以预测人们未来的行为。通过对已发生行为的归因，可以预测在相同或类似的环境条件下，人们可能产生什么样的行为。
（2）归因可以控制人们未来的行为。归因可以分析人们产生某种行为的外部条件，控制这些条件就可以间接地控制人们未来的行为。
（3）归因会影响人们的工作态度和积极性。对人们已有的成功或失败的归因，会影响人们对未来的期望和行为的坚持努力程度。
（4）归因还可以影响管理者的行为。例如，如果管理者认为员工的工作失误是缺乏指导和培训，那么他就会为员工提供相应的指导和培训；如果这位管理者认为员工是没有尽力才造成这种失误的话，他就可能对该员工采用惩罚的手段。
分析、解释和推论人们活动因果关系的理论就叫归因理论。归因理论研究的基本问题有：
（1）因果关系。即人们心理活动发生的因果关系，包括内部和外部的原因。
（2）社会推论。即根据行为及结果对行为者的稳定心理特征或个性差异做出合理的推论。
（3）行为的期望与预测。即从一定的过去行为和结果预测未来在某种情况下会产生什么行为。
美国心理学家海德（F.Heider）在1958年最早提出了归因问题，后来引起了社会心理学界的重视并成为一个热门研究领域。围绕归因问题的研究产生了许多理论成果，在组织管理中常用的归因理论有凯利的归因模式和维纳的归因因素分类。
二、凯利的归因模式
美国社会心理学家凯利（H.H.Kelley）于1967年提出了三维度归因理论（The Cube Theory）。他认为，人们行为的原因包括内部原因和外部原因两种。内部原因是指个体自身所具有的、导致其行为表现的品质和特征，包括个性、情绪、心境、动机、欲望、能力、努力等；外部原因是指个体自身以外的、导致其行为表现的条件和影响，包括环境条件、情境特征、他人的影响等。
例如，如果员工没有完成工作任务，其原因可以从内部原因和外部原因两个方面解释。显然，不管是归为内部原因还是外部原因，都会影响管理者对员工的看法和该员工下一步的行为表现。
凯利认为，分析判断某个人的行为是内部原因还是外部原因引起，主要取决于三个因素：一致性（Consensus）、一贯性（Consistency）、特殊性（Distinctiveness）。下面以员工张三的某个行为为例来说明。
（1）（人员）一致性。不仅张三，其他员工是否也有类似行为。如是，则张三行为的一致性高，外部原因的可能性大；如不是，则一致性低，内部原因的可能性大。
（2）（前后）一贯性。在不同时间，张三是否都有类似行为。如是，则张三行为的一贯性高，内部原因的可能性大；如不是，则一贯性低，外部原因的可能性大。
（3）（情景）特殊性。在不同情况下，张三是否也有类似行为。如是，则张三这次行为的特殊性低，内部原因的可能性大；如不是，则特殊性高，外部原因的可能性大。
至于张三产生这个行为的原因是内部原因还是外部原因，需要综合上述三个方面的信息，如图3-12所示。
图3-12 凯利的归因模式
为了更好地说明凯利归因模式的应用，下面列举两个例子。
例1：某员工今天称赞其经理，其原因可能有三个：该员工喜欢逢迎拍马、该经理值得称赞、该员工逢场作戏。根据凯利的归因模式，确定原因需要综合以下三个方面的信息：
①一致性。别的员工是否也称赞该经理？如不是，则一致性低，这个员工称赞经理归于内部原因的可能性大。
②一贯性。这位员工是否一贯地称赞该经理？如是，一贯性高，归于内部原因的可能性大。
③特殊性。这位员工是否对别的领导也同样如此？如是，特殊性低，归于内部原因的可能性大。
综合上述三方面的分析结果，根据凯利的归因模式，该员工今天称赞经理的原因是内部原因，即该员工喜欢逢迎拍马。
例2：某员工今天主动加班工作，其原因如何确定？根据凯利的归因模式，需要考虑以下三个方面的信息：
①一致性。别的员工是否也加班？如是，则一致性高，外部原因的可能性大。
②一贯性。这位员工是否经常加班？如不是，则一贯性低，外部原因的可能性大。
③特殊性。这位员工是否在别的岗位和环境下也加班？如不是，则特殊性高，外部原因的可能性大。
综合上述三方面的分析结果，根据凯利的归因模式，该员工今天主动加班的原因应当是外部原因。
实际上，对于一致性、一贯性和特殊性分别为高和低的情况，共有八种可能，如表3-5所示。凯利的归因模式明确回答了其中的两种情况下的结果（表3-5中的情况3、情况6），而对于其他的六种情况，没有给予明确的回答。
表3-5 凯利归因模式的可能情况
例如，如果某员工出现工作错误，其原因如何确定？根据凯利的归因模式，需要分析三方面的信息：
①一致性。别的员工是否也犯同样错误？如不是，一致性低，归于内部原因的可能性大。(www.xing528.com)
②一贯性。这位员工是否经常犯此种错误？如不是，一贯性低，归于外部原因的可能性大。
③特殊性。该员工是否在别的岗位上也犯过类似的错误？如不是，特殊性高，归于外部原因的可能性大。
这种情况，以及类似的还有其他五种情况，上述三方面信息的分析结果出现矛盾，凯利的归因模式没有给出明确的结论。
三、维纳的归因因素分类
美国心理学家维纳（B.Weiner）认为，人的个性差异和成败经验等影响着他的归因；人对前次成就的归因将会影响到他对下一次成就行为的期望、情绪和努力程度等；个人的期望、情绪和努力程度对成就行为有很大的影响。如果一种结果被归因于某个原因，那么在未来的行为中，它将起重要的影响作用。
事实上，将一个人的表现归因于内部原因或外部原因这一个维度是不够的，还要知道其他更多的因素。1974年，维纳提出了成败归因理论，用三个维度来描述个体成功与失败的具体原因：第一个维度是“原因是内部的还是外部的”；第二个维度是“原因是稳定的还是不稳定的”；第三个维度是“原因是可控的还是不可控的”。
（1）外部原因和内部原因。
行为的外部原因包括环境、他人对行为的强制作用、奖励、惩罚、运气、工作的特殊性等一切对行动者来说是外在的东西。
行为的内部原因包括性格、动机、能力、情绪、态度、努力程度以及个人对工作的认识等个人所具备的东西。
（2）稳定与不稳定原因。
不论是内部原因还是外部原因，都存在稳定性问题。稳定的内部原因有性格、能力；不稳定的内部原因有动机、情绪、态度、努力程度以及个人对工作的认识。稳定的外部原因有制度规范、工作难易程度等；不稳定的外部原因有领导的情绪、个人的机遇等。如果一种行为被归因于一个稳定的原因，那它对未来行为的预测将起更重要的作用。
（3）可控与不可控原因。
在影响个体行为成败的因素中，有些因素是个体可以控制的，如个体的努力程度；有些因素是个体不能左右的，如工作的难度和机遇。个体的能力水平在短时间内是不可控的，但经过长时间的努力是可以提高的。
维纳认为，按照上述三个维度，可以对一个人的成败做出如下归因：努力或不努力的程度；工作能力强弱的程度；工作任务的难易程度；运气与机会的好坏程度。根据以上分析，可用表3-6说明行为成功与失败的归因因素。
表3-6 行为成败决定因素的分类
维纳的研究表明，可以将一个人工作中的成功或失败归因于这四种可能因素中的一种或数种，但不论归因于哪种因素，对这个人未来行为的影响是不一样的。例如，如果把某个员工工作上的成功归因于“能力强”，则会使这个员工感到自豪，以后可能不会放松努力；如果归因于“努力多”，员工也会感到满意，以后可能会坚持不懈；如果归因于“工作难度低”，员工就会感到失落，导致积极性下降；如果归因于“运气好”，则会使员工不满，工作积极性也会下降。
四、归因与组织管理
归因在激发人的成就动机、促进继续努力的行为方面有着重要的作用，不同的归因对一个人的持续行为有不同的影响。因此，掌握归因理论，正确地利用归因，可以有效地提高组织管理的绩效。
（1）要把员工失败的原因归因于不稳定因素。
①如果把员工工作上的失败和挫折归因于智力低、能力弱等稳定的内部原因，则不会增强员工今后的努力与持续性行为。
②如果把员工工作上的失败和挫折归因于努力不够这个不稳定的内部原因，则有可能增强员工今后的努力与持续性行为。
③如果把员工工作上的失败和挫折归因于偶然生病或其他事故等这些不稳定的外部原因，员工可能出现今后的努力与持续性行为。
④如果把员工工作上的失败和挫折归因于工作任务重、难度大等稳定的外部原因，可能会降低员工的自信心、成就动机、努力程度和持续性。
由此可见，如果管理者希望工作上遭遇失败和挫折的员工能够增强信心、不懈努力，就应当尽可能地把失败和挫折的原因归因于不稳定的内部和外部原因。
（2）要把员工成功的原因也归因于不稳定因素。
①如果把员工的成功归因于员工智力高、能力强等稳定的内部原因，则可能会导致该员工骄傲自满，不注意增强今后的努力行为。
②如果把员工的成功归因于员工非常努力这个相对不稳定的内部原因，则该员工有可能继续保持努力或更加努力，期望再次取得成功。
③如果把员工的成功归因于各方面的支持配合等环境条件这样一些不稳定的外部原因，有可能增强员工今后的努力行为。
④如果把员工的成功归因于工作任务轻、难度小等稳定的外部原因，就可能使员工感到失落，导致以后的工作积极性下降。
因此，如果管理者希望工作上取得成就的员工能够戒骄戒躁、继续努力，也应当尽可能地把成功的原因归因于不稳定的内部和外部原因。
（3）管理者应引导员工在可控的内部原因上多下功夫，提高自己的工作能力和工作热情。
（4）管理者应在员工不可控的外部因素上多创造条件，为员工的成功提供良好的机会与外部环境。
（5）要防止出现归因偏见（Attribution Bias）。归因偏见会导致归因的偏差，不利于激励工作的有效进行。因此，管理者要警惕那些在归因中可能出现的偏见。在组织管理中，常见的归因偏见有：
①强加上因果关系。人们的情绪、情感和动机等主观因素会影响人们的知觉，往往会把本不相干的事物强加上因果关系。例如，人们常常会怀疑对立面的动机，而对“自己人”的动机深信不疑。
②基本归因偏见（Fundamental Attribution Bias）。人们在对他人行为归因时，往往低估外部因素的影响而过分强调内部因素的作用。这是一种普遍存在的归因偏见，在员工绩效评价、培训、选拔等环节经常会受到这一偏见的影响。
③过高估计偶发事件的代表性。偶发事件的原因常常是十分复杂的，其背后隐藏着必然性。例如，一些员工的成功或失败，看似偶然，若仔细分析，可以从中找出必然性的原因。
④过分相信直接获得的信息。人们总认为“眼见为实”，对自己“亲眼所见”“亲耳所闻”深信不疑，但却忽视了自己的主观因素和一些客观环境对知觉所造成的影响。
⑤自利性偏见（Self-serving Bias）。人们在进行行为归因时总会发生利己的偏见，如成功则归于自己的努力，失败就推诿给他人或环境承担。这是人们为保护自尊心而产生的一种防御性归因偏见，在现实生活中随处可见。
⑥责任归因中的偏见。人们具有一种对事物能加以控制的意识，为维护这种意识，人们往往有让当事人承担一定责任的心理倾向。例如，管理者往往对工作出问题的员工大加责备，而不注意从其他方面查找原因。
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