公平理论（Equity Theory）又称社会比较理论，是由美国学者亚当斯（John Stacey Adams）在20世纪60年代提出的一种激励理论。该理论侧重于研究薪酬分配的合理性、公平性及其对员工工作积极性的影响。
一、公平理论的主要观点
亚当斯认为，组织中的员工对自己是否得到公平合理的对待是十分敏感的，他们不仅关心自己所得报酬的绝对值，而且关心该报酬的相对值。员工往往通过横向和纵向比较等社会比较方式来确定自己所获报酬是否公平、合理，比较的结果将直接影响他下一步工作的积极性。
（1）横向比较。就是将自己与他人进行比较。员工将自己所得报酬的相对值与他人进行比较，可能出现以下三种结果。
其中，A、B代表两个相比较的个体；O（Outcomes）代表所得报酬或产出，既包括物质的也包括精神的，如薪酬、奖金、荣誉、晋升等；I（Inputs）代表所投入的努力或代价，如对工作的努力程度、为工作所做出的牺牲等。
第一种结果：A与B比较，两者比值相当。A感到公平，有公平感。此时员工A受激励的状态不变，即工作积极性没有受到影响。
第二种结果：A与B比较，A的比值偏高。虽然不公平，但A感到满意，同时产生负疚感。此时员工A的工作积极性提高，决心以努力工作补偿心理上的负疚感。但久而久之，这种心理上的负疚感可能会逐渐消失。
第三种结果：A与B比较，A的比值偏低。A感到不公平，有吃亏感，对工作积极性会产生消极影响。
（2）纵向比较。就是将自己的现在与自己的过去进行比较。与上述情况类似，也会产生公平、内疚、吃亏这三种结果。
公平理论认为，只有公平的报酬，才能使员工感到满意和起到激励作用。报酬过高或过低，都会使员工心理上感到紧张不安。为减轻或消除这种紧张，当事人将会采取某种行动以恢复心理平衡。
（1）改变投入或改变结果。报酬偏低的员工会以降低努力的形式，如消极怠工来平衡偏低的报酬，或者以增加产量、降低质量来改变自己的工作结果，以此来获得较高的报酬。
（2）改变自我认知或改变对他人的认知。报酬偏高的员工会以夸大自己的贡献，或者以贬低他人的贡献，从心理上平衡这种不公平感（负疚感），认为自己所获得的报酬是理所当然的。在这种情况下，员工的工作积极性并没有得到提高。
（3）改变比较对象。报酬偏高或偏低的员工，可以通过改变比较对象来获得心理上的平衡。例如，认为自己报酬偏低的员工可以另外一个报酬更低的员工为新的参照对象，以“比上不足、比下有余”来安慰自己，重新获得心理平衡。
（4）改变工作环境。对报酬偏低的员工来讲，其通常的做法就是主动要求换岗或离职，或者采取种种手段报复自己的上级领导，直至该领导改变行为或离开领导岗位。
二、对组织管理的启示(www.xing528.com)
由上述分析可见，只要员工产生不公平感，他的行为及其后果对组织都是不利的。因此，组织管理者应当借助公平理论的指导，在实际工作中注意以下几点：
（1）重视和了解员工的公平感。报酬事关员工的切身利益，因此人们普遍都比较敏感。无论哪个组织，员工的公平感都是客观存在的。一般情况下，公平感对积极性的影响要比员工报酬的绝对值更加明显。因此，组织管理者应当重视公平感对员工积极性的影响，及时和准确地了解员工的公平感，在制定政策和实施管理中，公平地对待每一位员工。
（2）客观分析产生不公平感的原因。员工产生不公平感的原因既有主观方面的，也有客观方面的。
员工产生不公平感的主观方面原因有：
①不同员工对报酬和投入的认知不同。
②人们总是倾向于过多地估计自己的投入、过少地估计自己获得的报酬，过多地估计他人的报酬、过少地估计他人的投入。
③员工对比较对象的选择。
④员工对自己与上级关系的认识。
员工产生不公平感的客观方面原因主要有两个：
①组织在客观上确实存在不合理分配的现象。
②组织制定的绩效考评和薪酬奖励制度不够细致、明确，操作也不够公开，民主监督也不够到位。
（3）有针对性地改进分配工作。根据不公平感产生的原因，组织管理者就要有针对性地采取措施进行改进。例如，组织内部要建立赏罚分明的分配制度；绩效考评和薪酬奖励制度既要科学合理，又要尽可能地实行量化管理，增加透明度；重视和加强考评和分配决策程序的公正、公平性；加强对员工的教育和引导，帮助其纠正不正确的评估和比较，等等。
（4）对公平要有客观和正确的认识。在组织管理中，公平只是手段而不是目的，公平的目的在于调动而不是挫伤员工的工作积极性，尤其是要考虑关键岗位员工的积极性和多数员工的积极性。“一碗水端平”是理想的公平状态，实际操作起来难度很大，因此要具体问题具体分析，特殊情况特殊处理。例如，组织中难免有一些员工要特殊对待，只要在制定政策时做到程序公平、执行政策时做到操作公正、落实政策时做到结果公开，就可以把员工可能产生的不公平感降到最低限度。
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