奥尔德弗的ERG理论的介绍

在马斯洛需要层次理论的基础上，美国耶鲁大学教授奥尔德弗（Clayton Alderfer）进行了大量的更接近实际的实验和研究，对马斯洛需要层次理论进行了修正和完善，于1969年提出了一种新的需要理论。根据这一理论的英文首字母，它被称为ERG理论（ERG Theory）。

一、ERG理论的主要内容

奥尔德弗研究发现，人有三种基本的需要，即生存（Existence）的需要、相互关系（Relatedness）的需要和成长发展（Growth）的需要。这三种需要由低到高形成了三个层次，如图3-9所示。

图3-9　ERG理论

（1）生存的需要。生存的需要关系到人的生存，与人们生存需要的基本条件和物质有关，即生理和安全需要，这实际上相当于马斯洛需要层次理论中的前两个需要。

（2）相互关系的需要。相互关系的需要是指人们对于保持人与人之间的相互关系和相互交往的需要。要想满足这种社会的和地位的愿望，人就要在工作环境中与其他人相互交往、产生关系。相互关系的需要与马斯洛理论中的归属需要以及尊重需要中的外在部分相对应。

（3）成长发展的需要。指个人自我实现、自我完善和自我发展的需要。这种需要是个人谋求提高和发展的内在愿望，通过创造性地发挥和发展个人的潜力和才能、完成挑战性的工作得到满足。这种需要可与马斯洛理论中尊重需要层次的内在部分和自我实现需要相对应。

奥尔德弗的ERG理论有几个重要的观点：

（1）一个人可以同时有多个层次的需要，即三个层次的各种需要可以同时具有激励作用。

（2）在同一层次上，少量需要得到满足后，人们对这个层次的需要会产生更加强烈的愿望。

（3）如果某个层次的需要得到的满足越少，则这个层次的需要越为人们所渴望。

（4）较低层次的需要满足的越充分，则人们对较高层次需要的愿望就越强烈。

（5）较高层次的需要越是得不到满足，人们对较低层次的需要就更加强烈。

二、对ERG理论的解读

奥尔德弗的ERG理论并不是简单地把马斯洛需要层次理论的五个层次简化为三个，该理论的独特之处在于：

（1）需要并存。与马斯洛需要层次理论不同，ERG理论并不强调需要层次的顺序，认为对同一个人来讲，三种层次的需要可以是并行存在的。例如，一个人的生存和相互关系需要即使尚未得到完全满足，他仍然可以为成长发展的需要而努力奋斗。(www.xing528.com)

（2）需要增强。ERG理论认为，某种需要在得到基本满足后，可能上升为更高层次的需要，也可能没有这种上升的趋势。在没有上升的情况下，人们对这种需要追求的强烈程度不仅不会减弱，还可能会增强。这个观点与马斯洛需要层次理论不同。例如，一些人在生存需要得到基本满足之后，未必会追求更高层次的需要，而是在生存需要这个层次上继续努力，做大做强。

（3）需要降级。ERG理论认为，当较高级需要的满足受到挫折时，人们可能会降而求其次，即“受挫→倒退”。例如，一个人成长发展的需要如果难以得到满足，那么作为替代，他就可能会增强对较低层次的相互关系需要或生存需要的愿望。这个观点是对马斯洛需要层次理论的一个重要补充和完善。

三、ERG理论对组织管理的启示

（1）并非所有人都能够得到较高层次需要的满足，对那些满足较高层次需要无望的人来讲，较低层次的需要对他们的行为会有更大的影响。因此，随着管理对象需要结构的变化，管理措施应该做出相应的改变，要根据每个人的情况制定相应的激励管理策略。

（2）三种需要可以同时作为激励因素起作用，不必由低至高依序进行。因此，管理者可以根据具体情况对激励因素做出选择。例如，在组织的物质条件不具备的情况下，应当把相互关系的需要或成长发展的需要作为主要的激励因素。

（3）任何一个层次的需要都可能成为激励的因素。考虑到满足低层次需要的成本较高且方法有限，因此，通过组织文化的建设，组织可以积极地引导其成员以追求较高层次的需要为努力的目标。

阅读材料3-4　如何激励知识型员工

著名的美国管理大师德鲁克（Peter F.Drucker）认为，我们无法对知识型员工（Knowledge Worker）进行严密和细致的督导，我们只能协助他们。知识型员工本人必须自己管理自己，自觉地完成任务，自觉地做出贡献，自觉地追求工作效益。如何有效地激励知识型员工？可以从三个方面考虑。

一、重视工作任务特性

组织行为学创立了一系列工作任务特性理论，试图鉴别出工作任务的特性，确认这些特性是如何组合在一起形成各种职位的，并剖析这些任务特性与员工激励、员工满意度、员工绩效之间是怎样一种关系。赫兹伯格（F.Herzberg）的激励—保健理论和麦克利兰（C.McClelland）的成就需要理论，实质上就是任务特性理论。赫兹伯格认为，那些能提供成功机会、获得认可以及担负责任的工作，会提高员工的满意度。麦克利兰则论证说，让高成就感的人做那些能够增强个人责任感、反馈及时、风险适度的工作，绩效最高。特纳（M.Turner）和劳伦斯（R.Lawrence）等提出的必备任务特性理论认为，那些复杂和富有挑战性的工作能够增强员工的满意度并降低其缺勤率。这些任务特性理论对知识型员工工作的设计和再设计具有重要指导意义。越是复杂的工作，对员工的知识与技能的要求就越高。美国学者凯姆皮恩（M.Champion）通过研究发现，工作的激励特征与该项工作对工作承担者的智力要求是正相关的。也就是说，越是对智力要求高的复杂性工作，其产生的激励作用也就越大。为了使他们的知识和才能得以充分发挥，知识型员工更偏爱有趣而富有智力挑战性的工作。那些缺乏智力挑战的单调、重复性工作所带来的烦闷和压抑，会使知识型员工感到沮丧和不满。因此，适当增加工作难度，可以激励知识型员工发挥其更大潜能，取得更好的工作绩效，更能满足其成就感。

二、向知识型员工授权

给知识型员工授权，可以满足其工作的自主性和被组织委以重任的成就感等需要。要想激发知识型员工，使他们变得比意料中的自己更好，比理想中的自己更有创造力，超额完成他们原来所不能完成的工作，不是靠管理者的压制和告诫所能获得的，而是要靠组织在语言和行动等方面表现出对他们的信任才能得到。给他们下发决策权，是对这一信条的最好体现。正如美国通用电气公司的前首席执行官杰克·韦尔奇（Jack Welch）所说，没有高度信任，管理者不可能发掘员工的最大潜力。工作中知识型员工自己控制的部分越多，工作的自主性越强，他们就越能感觉到组织对他们的信任和他们所担负的责任，就越认可组织的目标，越有可能积极主动地贡献自己的知识资本。工作自主权增大，各种限制减少，这种宽松的工作环境有利于知识型员工的创新，有利于其创造性潜能的释放。授权也有助于满足知识型员工的发展需要。工作的自主权增大，要求知识型员工进一步提高知识与技能水平，练就本领，以便自如地驾驭权力。在使用权力的过程中，知识型员工自身也能得到锻炼，感受到丰富与充实、进步与成长。通过向知识型员工授权，组织更有可能成为知识型员工向往的有朝气、富有挑战性和可以获得成就感的组织。

三、建立特殊的激励制度

为了得到更好的激励效果，组织要针对知识型员工的特点，采取一些与其他员工不同的激励办法。这些办法包括：

1.发挥工作本身的激励作用。具有一定难度的智力型工作本身就会对知识型员工产生吸引力和成就欲，因此，可以通过以下几个途径来促进这种激励作用：第一，给予知识型员工具有一定挑战性的工作。这样，工作本身的挑战性和完成任务所产生的成就感就是对员工的激励和回报。第二，创造知识型员工发展提高的机会。组织开展培训开发、在职进修以及开展学术研讨、技术交流等活动，既可以挖掘和提升知识型员工的工作潜力，又可以实现组织人力资源的保值和增值。第三，给予知识型员工顺畅的事业发展渠道。事业发展激励是知识型员工内在激励体系的重要组成，因此要给知识型员工更多的发展空间和发展机会，比如指导知识型员工制定职业发展规划，在组织内部开展职称或职级评定。

2.营造良好的工作环境。知识型员工主要从事的是知识的创新和应用工作，这类工作难度大、不可测性强、烦琐且往往无章可循，因此特别需要一个良好的软硬件工作环境。上海某IT企业在员工的餐厅里留有一面墙壁，专门供员工留言、签名，以此加强上下级的联系与沟通，形成了自己独特的企业文化。员工在这样的环境中更容易释放自己的能量，创造更大的价值。有些公司在员工出色完成工作任务后，专门召集公司员工为该员工举办庆功会，这个庆功会也许规模很小，形式也不正规，可能只是让其他员工为他送上一束鲜花，但它有助于增强组织的凝聚力和吸引力，形成良好的企业激励文化，对员工提高工作效率和出色实现团队目标产生积极的影响。

3.正向强化而不是负向惩罚。知识型员工的工作性质比较特殊，难以在短期内对他们的工作业绩进行科学合理评价，这些人自尊心又比较强，因此需要通过正向强化方式来鼓励阶段性的优秀员工，不主张采用负向惩罚的办法。当年的工作业绩好，可以在薪酬和晋升上体现，否则就没有体现，这种激励办法是建立在知识型员工这类高素质员工基础上的。如果员工认为这种薪酬制度是相对合理的，并完全遵从这种机制的裁决，就证明这种制度是成功的，能够达到奖励进步、督促平庸的目的。例如，IBM就将这种管理发展为高绩效文化。在IBM，学历只是一块敲门砖，绝不是获得最好薪资的特征，员工的薪资与其岗位、职务、工作表现和工作业绩有直接关系，工作时间长短、学历高低与薪酬没有必然联系。在IBM，每一个员工的工资涨幅都有一个关键的参考指标，就是个人业务承诺计划（Personal Business Commitment，PBC）。IBM员工年初要制定PBC，然后按计划执行，年终按考核结果确定不同的个人薪酬。（资料来源：黄维德.组织行为学案例[M].北京：清华大学出版社，2004.本文有修改）