激励和激励机制的优化方法

充分调动组织成员的积极性，使他们的行为有利于组织目标的实现，这是每一位组织管理者面临的重要问题。工作绩效是工作能力和工作积极性综合作用的结果，激励可以激发个体的积极性，从而获得更高的工作绩效。

一、激励

（1）激励的概念。

作为心理学的术语，激励（Motivation）是指激发人的行为动机的心理过程，即通过各种外部因素的刺激，引发和增强人的行为的内驱力，从而把外部的刺激内化为个人自觉的行动。从组织行为学的角度看，激励就是利用某种有效手段或方法调动人的积极性，使人表现出具体的、以目标为主导的行为。

激励的目的和作用是使员工的工作动力最大化，引导并保持员工的行为朝着高效地实现组织目标的方向努力。由此可见，激励就是激发人的工作积极性，鼓励人的工作干劲。激励是做好组织管理工作的重要手段，也是组织管理人员的一项重要工作。

激励的机理是，根据员工的需要设置某些目标，通过目标导向使员工出现有利于实现组织目标的优势动机，并按组织所需要的方向行动，产生组织所期望的行动结果。

（2）激励的类型。

按照不同的标准，激励可以分为以下几种不同的类型：

①以内容为标准，激励可分为物质激励和精神激励。物质激励是指运用物质的手段使受激励者得到物质上的满足，从而激发其行为的积极性。物质激励多以薪酬、福利、奖金、奖品的形式出现。精神激励是从满足人的精神需要出发，对人的心理施加必要的影响，从而产生激发力。常见的精神激励形式有表彰、嘉奖、授权（如知情权、参与权、工作自主权等）以及工作调整、教育培训等。

②以性质为标准，激励可分为正向激励和负向激励。正向激励以褒扬、奖励等方式对受激励者的行为进行肯定；负向激励以批评、惩罚等方式对受激励者的行为进行否定。

③以时长为标准，激励可分为短期激励和长期激励。短期激励是指对一段时间内工作绩效的各种激励，通常是以年度为考核周期。常见的短期激励形式有业绩提成、年度表彰、年终奖励等。长期激励是组织为保持核心成员队伍的稳定而采取的一种激励形式，常见的有长期聘任制度、长期奖励计划、员工持股计划和高级人员的股份期权。

④以来源为标准，激励可分为内在性激励和外在性激励。内在性激励来源于员工对工作本身和任务的完成所带来的心理满足感；外在性激励是指员工从事工作时和任务完成后从自身之外所得到的回报。

内在性激励又可分为两种。第一种内在性激励来自工作本身。工作本身具有一些满足人的内在需要的因素，如工作的趣味性、挑战性、创造性、个人能力的显示性、潜能发挥的可能性以及个人发展的可持续性等。第二种内在性激励是任务完成后个人所获得的心理满足感，包括成就感、自豪感、轻松感等，以及他人对自己的敬佩和尊重感。

外在性激励也可以分为两种：第一种是物质性激励，通常以薪酬、奖金和各种福利等物质性资源来调动员工的积极性；第二种是情感性激励，通常是以荣誉、尊重、认可、信任、友谊等社会情感性资源去调动员工的积极性。

显然，对于受激励者来讲，内在性激励是一种发自内心的激励，工作不仅仅是谋生的手段和获取物质奖励的工具，工作本身就是激励，体现了自我价值和人生意义。这种激励不仅成本低，而且能更持久地发挥激励作用，应当引起组织管理者的高度重视。

内在性激励与外在性激励的比较如表3-1所示。

表3-1　内在性激励与外在性激励的比较

资料来源：范逢春.管理心理学[M].北京：中国人民大学出版社，2013.

（3）激励的过程。

从行为产生和发展的规律来看，激励过程的起点是未满足的需要。未满足的需要导致个体心理紧张不安，进而产生行为动机，驱使行为朝向满足需要的目标努力。如果行为的目标没有达到，即需要没有得到满足，则上述过程继续进行，直至需要得到满足；如果需要得到满足，就会产生新的需要，而新产生的需要就成为新的未满足需要，于是就开始了新的一轮激励过程，如图3-2所示。

图3-2　激励的过程

通过对以上激励过程的分析，我们可以得到以下两点认识：

第一，激励大体上是一个需要产生动机、动机支配行为、行为趋向目标、目标满足需要的过程，这个过程包括需要、动机、行为、目标、反馈等基本要素，需要是其中的关键。

第二，只有人的需要存在，激励的作用才能存在。因此，组织管理者只有找到并根据员工的真实需要实施激励措施，激励才能够有效地发挥作用。

二、激励机制

（1）激励机制的概念。

激励机制（Motivate Mechanism，Motivation System）是指激励赖以运转的一切办法、手段、环节等制度安排的总称，是推动组织目标转化为具体现实的重要手段。

按照激励的机理和激励的过程规律，可以分别从个体和组织的角度，对激励机制进行具体分析。(www.xing528.com)

就个体而言，在实现组织目标的前提下，个体可以确定自己合理的需要。未满足的需要会激励自己产生行为的动机，驱使自己的行为朝着满足需要的方向努力。这样，在个体的需要得到满足的同时，组织也实现了组织的目标。

对组织来说，在组织成员需要的基础上，组织通过设置既可以满足组织成员需要，又符合组织要求的目标，并通过目标导向使组织成员出现既有利于实现组织目标又有利于满足个人需要的行为动机，使组织成员按照组织所需要的方式行动。

将上述激励机理贯穿于组织的制度安排中，并使之规范化和相对固定化，就形成了激励机制。

（2）激励机制的模式。

有效的激励机制应当按组织目标Go进行内在的运作、管理、调节、控制，并能有机地处理好刺激变量M、机体变量P及行为反应变量B之间的关系。其中：

刺激变量M是指对个体反应产生影响的刺激条件，其中包括引起个体行为动机的自然和社会环境的刺激，以及作为奖惩的物质或精神的激励手段。

机体变量P指个体所具有的、影响个体行为的个性特征（如个性倾向性、性格、能力以及对满足需要的内驱力强度等）、知识和技术水平、对自我角色概念（即个体的地位、承担的责任、工作目标及努力方向的综合概念）的认识程度等。

行为反应变量B指刺激变量和机体变量在个体行为上引起的变化。

上述变量在激励机制中的关系可用如下公式表示：

相应的激励机制模式如图3-3所示。由图可见，在综合考虑组织目标Go和个体已经发生的行为Bn-1的基础上确定激励变量Mn，在激励变量Mn和个体自身因素P的交互作用下产生个体行为Bn。

图3-3　激励机制模式

由此可见，如果能够设计一个有效的激励机制，就能在组织内部形成一个使得员工“努力工作→产生绩效→得到激励→努力工作……”的良性循环。

阅读材料3-1　如何管好无欲无求的员工？

有这样一群人——他们能够完成本职工作，符合岗位要求，表现尚可，与同事打成一片，不过对追求金钱和职业发展似乎毫无兴趣，也无意改变自己。他们不是那种绩效斐然、光芒万丈的明星员工，也不是排名垫底、满嘴抱怨的落后分子。如果按照员工进取程度进行排序的话，他们是处于序列中游的一个大群体，决定了公司整体的氛围和文化。传统管理理论关注的是处于序列两端的员工，不是“追求卓越”就是“末位淘汰”，对这部分比例较大、情况最复杂的员工研究很少。而实际上，如果能够激励这部分员工发挥积极作用，会非常有利于公司的发展。

“无欲无求”的员工是一群什么样的人？

管理者往往认为这群人“刀枪不入”“油盐不进”，任何管理和激励手段都无济于事，管起来没啥效果，不管也不会出大麻烦。与其在他们身上浪费精力，不如培养那几个年轻的“潜力股”或者管理手下的“老大难”。其实，只要思路正确、方法得当，完全能够调动起这群人的积极性。

“无欲无求”员工的特质是什么呢？他们一般都具有一定的经验和能力，在本专业或者本公司有一定的资历，适应岗位要求。他们中有的是因年龄已达到职业平稳期；有的是达到了公司的“玻璃天花板”；有的是个性淡泊；有的是家境殷实，工作只是避免寂寞的手段；有的是贵在自知，深谙“彼得原理”，了解自己的能力极限；还有的是只将工作作为谋生手段，在其他领域还有自己的兴趣所在。原因可谓各不相同，但是特点是一致的，就是拒绝主动变革，安于现状，“苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯”。

传统管理方法对“无欲无求”的员工有效吗？

一般的管理工具对这群人的作用相当有限，试想：用加薪升职激励一个腰缠万贯的老板夫人？给了解自己能力极限的员工做思想工作让他升职？为达到“玻璃天花板”的员工做技能培训？用批评或者严格的考核来影响个性淡泊的员工？结果是除了副作用还是副作用。管理者经常在这上面犯同样的错误，纠结于如何让这些传统管理方式起作用，反复实践，屡战屡败，不但毫无作用而且会造成这群员工与管理者的敌对，甚至导致他们无法完成本职工作。

“无欲无求”的员工可以管理吗？

解决这一问题的关键在于管理者要调整自己的预期，建立合理的期望，不是每名员工都需要成为明星，也不是每位员工都有可能成为明星，只要每位员工在完成本职工作的基础上都有所提高，哪怕只是百分之一的提高，都能够形成向上的合力。管理者还要调整自己的定位，将传统的管理转化为引导。绩效、考核、薪酬、培训等只是基础工具，做好这些只能说是“无过”，管理者要想做到“有功”，则需要能够因人而异地观察员工、了解员工、潜移默化地影响员工。事实上，对这一群体的管理也并不神秘，可以用“探寻兴趣、明确目标、持续激励、独立决策、丰富工作、体现价值”六句话来总结。

探寻兴趣。管理者可以通过深入沟通，了解员工“无欲无求”的真正原因是什么，进而掌握员工的兴趣所在，根据兴趣分配工作，或者为工作增添新的内容。有些员工喜欢写作，那么就把文字和宣传工作交给他；有的员工喜欢与人交流，那么就给他与人沟通的机会。与兴趣一致的工作是最完美的工作。

明确目标。要给员工下达能够达到的、挑战较小的目标。明星员工喜欢在压力下工作，喜欢挑战高难度，所谓“好学生爱难题”。而对于“无欲无求”的员工就不能“照方抓药”，给他们可以达成的具体的目标，可以使他们保持对工作的兴趣。

持续激励。管理者要对这一群体使用表扬、荣誉、奖励等手段持续进行激励。即使他们完成了一项杰出的工作，也不要做一次性大的激励，要拆分成阶段性的小激励，不断鼓励他们前进。一次性激励对明星员工也许有效，但是对这一群体收效甚微，原因是他们并无特别旺盛的成就动机。

独立决策。管理者必须给予“无欲无求”的员工独立决策的空间。这部分员工能够在“无欲无求”的状态下把工作完成，证明他们并不需要太多的监督和指导，他们的经验和能力足以完成工作，管理者需要击败自己的控制欲，放心授权，只从方向上对他们进行引导，避免过度管理。按照自己的方式完成工作可以激发起这一人群更大的工作热情。

丰富工作。这里并不鼓励兼职或者频繁调整岗位，虽然岗位轮换是一种丰富工作内容的有效方式。我们意指要挖掘出岗位的潜在价值，看似枯燥的岗位其实也可以有所突破。举个最简单的例子：任何公司的出纳岗位看似非常平凡，重复着现金支取、报销等枯燥的工作，但是可以找到喜欢沟通的员工为公司做反假币培训，找到喜欢写作的员工撰写快捷报销流程，找到爱好技术的员工编写新的报销表格，找到喜欢文艺的员工做出纳工作宣传，找到喜欢研究的员工尝试改进流程。在与岗位相关的范围创造出员工乐于承担的新工作内容，那么一定会激发出这些员工的工作激情。

体现价值。为员工工作赋予意义，是领导力的重要体现。管理者一定要认可并且宣传员工的工作，使员工认为自身的工作不仅仅是完成任务而已，是为公司创造价值，公司上下对自己的工作是认可的，他们做的是“有意义的事”。“邮差弗雷德”之所以能几十年如一日地投递邮件，究其原因就是无数客户对其服务的认可支撑他的信念。

“无欲无求”的员工并不是真的进入了禅宗境界，只是其欲求并非一般意义上的“财、权、位”，这一群体也需要有价值体现和关注，他们是公司发展的重要组成部分，管理者需要用正确的方式对待他们、影响他们、引导他们，使他们能够最大程度释放能量，以达到公司、管理者、员工三赢的局面。（资料来源：王铁群，2011年10月《管理学家》杂志）